绩效考核宣贯9月12日.ppt

赢在绩效 部门 企业管理部宣讲人 sunliguo时间 2013年9月12日 目录 一 正确认识绩效考核 三 绩效考核指标的分析 二 绩效考核的内容 四 以绩效为导向的激励机制 五 绩效实施及流程 绩效 从管理学的角度看 包括个人绩效和组织绩效两个方面 从字面意思分析 绩效是绩与效的组合 绩就是业绩 既体现企业的利润目标 又反映员工的工作结果 包括两部分 目标管理 ManagementbyObjects MBO 和职责要求 企业要有企业的目标 个人要有个人的目标要求 目标管理能保证企业向着希望的方向前进 职责要求就是对员工日常工作的要求 效就是效率 即员工的工作过程 绩效考核无疑是以绩效为导向 但是绩效导向并不是意味着只关注结果 它也关注取得这些结果的过程 即员工在取得未来优异绩效进程中的行为和素质 所以这里说的绩效是过去绩效与取得未来优异绩效的行为与素质的总和 绩效 结果 过程 取得未来优异绩效的行为与素质 绩效 做了什么 实际结果 能做什么 预期结果 一 什么是真正的 绩效 二 目标管理的起源 1 目标管理 的概念是管理大师杜拉克1954年在著名 管理实践 中最先提出的2 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 杜拉克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作3 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个重要领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 4 管理者应该通过目标对下级进行管理 当即组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标5 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 三 公司目标 部门目标 员工目标关系 四 目标体系与绩效体系 1 绩效考核并非为了考核而考核 是提升管理的工具 2 当为了考核要准备很多数据的时候就意味着管理提升的过程 3 不断提高公司员的工作能力 改进工作业绩 提高员工在工作中的主动性和积极性 4 达成目标绩效考核本质上是一种过程管理 而不是仅仅对结果的考核 它是将中长期的目标分解成年度 季度 月度指标 不断督促员工实现 完成的过程 有效的绩效考核能帮助企业达成目标 5 通过绩效管理提高员工培训 职业发展规划 并且作为员工职业发展过程中 选拔 轮岗 晋升的参考依据 6 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配 而是促进企业与员工的共同成长 五 绩效考核的目的 六 绩效管理三守诀 一守决 一中心原则 绩效 二守决 六授权步骤 解释工作重要性 说明主管要求 界定职权范围 协商最后期限 下属反应 追踪控制 三守决 七职场原则 汇报工作说结果 请示工作说方案 总结工作说流程 布置工作说标准 关心下级问过程 交接工作讲道德 回忆工作说感受 七 分享 如何管理不同业绩的部门 目录 一 正确认识绩效考核 三 绩效考核指标的分析 二 绩效考核的内容 四 以绩效为导向的激励机制 五 绩效实施及流程 一 绩效考核的主要内容 绩效考核的注意内容 KPI GS KCI 关键业绩指标 KPI 按评分标准打分 过程性 阶段性工作目标 GS 按评分标准打分 关键能力素质指标 KCI 上级打分权重占50 同级打分权重占20 直接下级打分权重占30 采用360度测评 二 KPI的定义 K Key关键 P Performance绩效 I Indication指标 KPI KeyPerformanceIndicator 关键业绩指标 是把企业战略指标分解到可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理的基础 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核 将关键指标当作评估标准 把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法 关键指标必须符合SMART原则 具体性 Specific 衡量性 Measurable 可达性 Attainable 相关性 Relevant 时限性 Time based KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标 绩效管理的关键 通俗地说 KPI就是衡量职责 流程工作成果的参数 是工作的效率和效果的体现 是可以用量化数据表现出来的 三 KCI的定义 素质 competency 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效差异的个人特征 Competency 还有不同的译法 如 素质 资质 能力 胜任能力 才干 胜任能力 才能 等 KCI KeyCompetencyIndication 就是关键素质指标 四 GS的定义 GS是Goals或Goalsetting的简称 GS的中文是指工作目标 GS的定义 指的是所在工作岗位完成基础管理工作 常规日常工作 难于量化的过程性工作 是对工作职责范围内的一些相对 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 SAMPLE 五 中层管理绩效考核内容 例 1 通用项 SAMPLE 2 重点工作 SAMPLE 3 核心指标 4 否决项 SAMPLE 目录 一 正确认识绩效考核 三 绩效考核指标的分析 二 绩效考核的内容 五 绩效实施及流程 四 以绩效为导向的激励机制 1 本次绩效管理体系开展的思路是吸取以往的经验和教训 从体系和内容方面有了较大的改进和简化 并在以后实施运行过程中不断完善 2 绩效考核的目标与企业战略发展目标相一致 并分解为月度绩效考核目标 3 部门经理绩效考核指标责任书 总分为100分 涉及三个方面内容 通用项 20分 重点工作 50分 费用核心指标 30分 4 绩效考核指标是以公司以往财务结算数据依据而制定 其中固化指标 相对稳定 动态指标 根据公司实际运营情况进行微调 一 绩效考核的思路 二 绩效考核指标分析 1 通用项指标适应性原则 根据公司各部门共有指标制定统一标准 兼容性原则 指标的规范性与实际可操作性有机结合 兼顾数据提取的难度和可行性2 重点工作指标重要性原则 选取不可或缺的关键工作设置指标 精简性原则 选取工作任务指标需要突出重点 集中在最关键的几项工作上 一般不超过8个 3 费用核心指标区别性原则 根据公司的财务预算 对各部门各项费用分别设定 4 否决项否决性原则 对于重大工作失误 安全事故 质量事故 虚假数据为重要否决项 目录 一 正确认识绩效考核 三 绩效考核指标的分析 二 绩效考核的内容 五 绩效实施及流程 四 以绩效为导向的激励机制 1 考核等级是主要对职员绩效进行综合评价的结论 考核A 优秀 B 良好 C 合格 D 有待改进 E 不合格 一 绩效考核的考评及定级 2 考核各等级占比分别为 优秀占比10 良好 合格占比不作要求 有待改进占比不高于10 不合格占比不高于10 3 各等级绩效系数为 优秀为1 2 良好为1 1 合格为1 0 有待改进为0 8 不合格为0 5 二 绩效考核结果的应用 1 绩效工资发放把月工资拆分为 岗技工资 固定的 和绩效工资 浮动的 标准绩效工资 指达到标准绩效时可取得的工资绩效工资 标准绩效工资 绩效系数 2 应用范围 公司的绩效考核结果主要应用在以下五个方面 绩效工资分配 可作为绩效工资发放的依据 薪酬调整 可作为调薪的依据 晋级晋升 可作为工作岗位进行适应性调整的依据 能力培训 可作为确定员工培训方向 提升技能的依据 评先评优 可作为员工年度评先评优的依据 年度奖金 可作为发放员工年度奖金的依据 目录 一 正确认识绩效考核 三 绩效考核指标的分析 二 绩效考核的内容 五 绩效实施及流程 四 以绩效为导向的激励机制 一 建立公司级 部门级的 指标库 二 建立公司级 部门级和员工的绩效考核方案 三 绩效辅导 四 绩效考核 五 绩效考核结果的运用 一 建立绩效管理体系包括的步骤 二 绩效管理体系运行图 公司战略目标 反馈 目标体系和考核 KPI指标体系 经营信息统计分析 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效考核制度 经营检讨 三 部门经理绩效管理流程图 月度考核月度考核每月开展一次 考核时间为下月的1 10日 其中1日 5日为分管领导评分阶段 首先由企业管理部组织对各部门的绩效进行考核 每月15日前将考核结果提交总经理审批后 报人力资源部 人力资源部收到部门绩效考核结果后 作为绩效工资发放的依据 在绩效考核中 涉及相关数据等材料 相关部门密切配合 考核结束后被考核者的分管领导可根据考核结果情况 与被考核者针对考核结果进行沟通 四 绩效考核时间安排 五 绩效考核的实施要求 企业管理部月底 将本月 部门经理绩效考核指标责任书 考核数据需求表 模板 统一发给各部门经理及分管领导 各数据提供部门经理 分管副总收到企业管理部发过来的 考核数据需求模板 后 按要求记录 收集 填写考核数据 并于当月10日前将填好的回发至企业管理部 企业管理部收到各数据提供部门填好的 考核数据需求模板 后 对数据进行检查核实 确认无误后 根据 部门经理绩效考核指标责任书 中的评分准则进行逐一打分 部门经理绩效考核指标责任书 打好分后 上报各部门分管副总进行审核 每月15日将各部门打好分的 部门经理绩效考核指标责任书 上报总经理进行审批人力资源部根据季度绩效考核结果 调整薪资 进行季度兑现 被考核人如对考核结果持有异议的 可以向企业管理部提出疑问或书面申诉 总经理对员工考核申诉进行仲裁 企业管理部负责一般申诉的协调 处理 六 绩效考核的申诉 申诉受理企业管理部接到员工申诉表后