绩效改进的思路与实践操作方法

业绩改进思路与实践操作方法 再识绩效考核之内涵 内容提要 绩效考核的本质涉及的四个子系统 绩效考核要素子系统与指标子系统简述 绩效考核计量子系统与评价子系统简述 企业当中不同职能考核的侧重点 绩效考核的基础 工作价值分析与流程梳理 再造 一 绩效考核的本质涉及的四个子系统 对企业而言 对员工而言 1 1绩效考核的本质 从企业战略层次来讲 激励业务部门完成公司经营指标 职能部门完成企业管理任务 从人力资源管理角度来讲 发现优劣 实现人岗匹配 实现人才价值开发 利用最大化 短期来看 通过自身努力 团队协作取得个人目标 任务完成 活动相应价值回报 维系家庭人力资源再生产繁衍 长期来看 提升业务技能 获得职业生涯成长 改善个人及家庭生活品质 一 绩效考核的本质涉及的四个子系统 1 2绩效考核由四个子系统组成 4 1 2 3 绩效考核要素 绩效考核指标 绩效考核计量 绩效考核评价 二 绩效考核要素子系统与指标子系统简述 工作业绩 工作能力 职业素质 考核要素子系统 考核指标子系统 工作业绩指标 成果 工作行为指标 过程 三 绩效考核计量子系统与评价子系统简述 3 1绩效考核计量子系统 A 绩效考核计量 对绩效指标确定权重与计分标准B 计量方法及应用举例 说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明 并设定每一种情况所对应的计分方法 1 层差法 层差法是将考核结果分为几个层次 实际执行结果落在哪个层次内 该层次所对应的分数即为考核的分数 举例 采购计划周期 2 减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法 如果没有异常则得到满分 3 比率法 计算公式 A B 100 相应的分数 A为实际完成值 B为计划值或者标准值 举例 违规操作差错数 举例 生产计划达成率 4 非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性 不存在中间状态 举例 安全事故 举例 员工满意度调查 5 说明法 说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明 并设定每一种情况所对应的计分方法 三 绩效考核计量子系统与评价子系统简述 C 设置底线门槛我们都明白 企业的工资收入由基本工资与绩效工资构成 基本工资与绩效工资构成 虽然我们的基本工资按考勤来计算 但实质上是要求完成基本的工作任务与目标的 反映在绩效考核的衡量方法上即计算方法上应该按基本工资占比来设计一个最低门槛 以示对基本工资支付所给予的价值交换 这样不仅可以提高绩效考核努力过程的难度 也体现绩效改进由易到难 价值体现贡献程度大小的难度 达成率 实际达成指标值 底线门槛值 绩效目标指标值 底线门槛值 底线门槛值 该岗位基本工资占工资总收入比例举例 假定职能岗位的满意度指标实际值为80 目标值为100 该项权重为30分 基本工资占比0 6 如果按 权重 达成率 权重 实际值 目标值 0 3 80 100 24 按上述方法计算就会得到 30 80 60 100 60 15分 三 绩效考核计量子系统与评价子系统简述 3 2绩效考核评价子系统 例如 季度销售收入季度生产计划数量季度招聘数量季度工作计划数量季度新产品开发数量 原材料入库合格率成本交验合格率招聘使用转正成功率 1 订单产品平均交验周期2 市场调研执行进度 1 销售费用控制率2 预算差异控制 四 企业当中不同职能考核的侧重点 4 1影响绩效考核四大因素 1 绩效计划 承诺 3 绩效评估 管理者的素质 4 绩效反馈与面谈 管理者的艺术 2 绩效实施 教练员 绩效目标制定坚持SMART原则的同时 需要双方达成求同存异的 双赢 协商 管理者从 法官 向 教练员 角色的转变 员工也从消极的旁观者转换为积极的参与者 管理者 应具备高尚的人品 良好的职业道德以及工作亲合力 绩效反馈是一项对管理者沟通 激励 协调 情绪控制 倾听 说服 移情等能力的综合考验 四 企业当中不同职能考核的侧重点 4 2岗位KPI提取的范围 One Two Three Four 公司战略经营 管理目标 公司业务部门核心流程 岗位职务说明书 公司经营管理特殊要求 4 31主管以上者与一般业务人员考核内容设计的侧重点 四 企业当中不同职能岗位考核的侧重点 带团队管理人员 一般业务人员 1 关键业绩指标 2 部门满意度指标 3 客户满意度指标 4 能力素质指标 1 关键业绩指标 2 能力素质指标 四 企业当中不同职能考核的侧重点 4 32不同部门 岗位考核内容 权重建议匹配表 五 绩效持续改进的基础 工作价值分析与流程梳理 再造 流程梳理与再造 围绕组织战略的组织机构变化的岗位工作价值分析 2 对工作价值分析基础上的价