一汽丰田目标成本管理模式改进

一汽丰田目标成本管理模式改进第2章一汽丰田目标成本管理现状2.1一汽丰田目标成本管理总体状况一汽丰田有限公司是一汽集团与丰田汽车的合资公司，主要生产场地在天津、长春以及四川，目前分别负责生产从皇冠到威驰不同级别的乘用车10款，1款商用车。一汽和丰田各占50%的股份，日方除资金注入外主要提供技术、支援、以及提供先进的管理技术，中方提供资金、地点、人员等，因此在公司内部经常可以感受到两种管理文化的融合。在成本管理方面也是如此，公司内部不仅有传统的财务报表形式的成本管理，也有来源于日本丰田汽车的目标成本管理，以及基于目标成本管理项下的现场管理手段。2.1.1一汽丰田管理方式起源一汽丰田目前实施的成本管理始于七十年代丰田汽车“原价企划的概念”1，上世纪50年代，日本政府为了应对石油危机制定的限制汽车排量的措施，以及当时竞争日益激烈等原因交织在一起，促使汽车的生产成本以及使用成本大幅上升。为了在汽车销量严重滑落时生存下去，日本企业除了在技术和设计方面创新以外，还对成本的管理提出了新的方式。之后，此项工具被广泛应用于日本装配为向导的产业上，包含了成本企划（target costing）、成本维持、以及成本改善三个部分，并统称为全面目标成本管理，包含从设计、制造到销售阶段的全面性展开。强调通过跨部门整合性的组织及各部门成员直接沟通、反复讨论的方式，了解其他部门的立场并且提早发现问题，不断改善。目标成本管理以市场为导向，在设计阶段开始进行降成本活动，着重整体产品生命周期的成本满足了企业与消费者的双方需求。区别于传统的成本管理，目标成本属于市场导向的管理方法，而传统的成本管理方式则是在开发产品完毕以后，再将产品成本加上公司所需利润订出售价，但其结果不一定能符合市场需求。而目标成本则是先调查市场需求产品及适当得售价，并根据公司需要的利润指标，设法于一定成本内开发出符合需求的产品。关于目标成本的设定一般有三种方法，累积法、扣除法、以及两者并用的折中法2，其中最为典型的为目标售价扣除目标利润的扣除法。一汽丰田公司实行的也是这种法。得到目标后进一步按照机能、构造、成本要素、零件、设计人员等加以分解展开。目标成本的计算方法主要有三个步骤，由外部市场求得销售价格，并配合公司总体策略；根据企业战略确定内部预计需要的目标利润；最后由预计价格减去目标利润得出目标成本。在设定销售价格的时候，管理者通常考量产品功能、目标消费群属性、产品生命周期、预期销售数量以及竞争者反应等因素，并依据企业的策略，以预测未来销售价格。在制定目标利润时，依据企业内部中长期利润计划，再经由经管会协商，将总利润分配到每一产品上。最后得出的目标成本，在量产之前，管理者必须检查现有产品成本，现有产品成本在开发与生产过程中，如包含任何降低成本的想法，需调整计算正在设定的产品的可实现成本。我国一些学者认为产品开发阶段根据市场需要确定的产品价格减去预期利润得到的成本，是我们最典型的目标成本。其次一种观点是“奋斗目标”，是指将产品设计阶段设定的目标成本分解到各个时期，成为企业在这个时期的奋斗目标成本，也可以说成为标准成本。最后一种观点是“利润导向成本目标”。是指企业在某一时间段要获取一定的利润而必须完成的成本目标。在目前的一汽丰田目标成本使用的是第二种，即根据设计阶段设定的目标经过分解，并且在根据企业中长期计划，完成各个阶段利润目标的情况下，再分解出来当年的目标成本。这个目标成本就是一汽丰田当年的奋斗目标。一汽丰田目标成本按照最初预想，达到日方要求的理想状态需要具备以下特点：（1）调动全体员工积极性。无论哪种管理方式，人都是管理的核心和动力，目标成本管理不是高层领导的职责，也不是财务人员的主要工作，要实现目标成本，必须调动全体员工积极参与其中，不仅包含财务人员，还要有研发设计、生产、采购等多方面的员工集体努力。（2）具有长远规划。目标成本管理在定制目标成本时必须要考虑预测的准确信，并研究该目标成本的可行性。不仅要考虑到完成目前短时间的目标，还要有利于企业实现其中长期目标。（3）严密且准确。成本目标是目标成本管理的核心内容，企业管理者制定经营策略依据，所以应该为最适合本企业的方案，要预先考虑到本公司的生产、销售情况，公司经营所处阶段的成本变化，以及未来经营过程中各种会发生的情况，以便提前做好应对策略，要求相关部门做好全面应对的预案，不仅杜绝浪费的现象，还要在目前的基础上不断节约改进。（4）改善的功效。成本改善是成本管理中的重要部分，在企划的基础上，不断完成分解的奋斗目标，并在企业内部进行横展，也不断提出更高标准的奋斗目标。在成本企划、成本维持的过程中贯彻PDCA3的改善流程，在目标成本管理中不断的提出新的奋斗目标。（5）确保企业目标利润的完成。企业不断追求的目标就是企业价值最大化，利益最大化。在确保品质和商品技术含量的同时还要保证商品的收益。因此，目标成本管理的根本出发点一定是保证利润最大化，这是应该从商品研发设计之初就纳入考虑范围的。只有具备目标成本管理的以上特征，满足以上特点的基础上，通过准确测算与一定时期的数据积累，通过持续改善，才能确保该管理方的实施并发挥出最大功效。但是由于目前的车型调研、设计与企划全部都在日本丰田本部，因此在合资公司中就不存在目标成本管理中可行性研究、设计以及决策阶段，主要涉及的还是生产现场的成本管理。以下会对一汽丰田的目标成本管理进行具体介绍。2.1.2公司成本管理总流程在一汽丰田内部对目标成本的管理流程是本着从利益计划到成本管理的方向，即先有公司总的方针，根据总方针在由各个部门制定商品计划、销售计划、生产计划，在生产、销售确认的同时要制定更详细的工作计划，如要员计划、采购计划、设备投资、资金计划等具体实施计划。在以上基础上完成利益计划，包含中长期及短期利益计划。由收益目标着手，得出总成本，再由总成本进行分配分解。有了目标成本就要进行相应的成本管理方法进行成本管控，确保目标的完成。整个成本管理的详细过程如图2.1：对生产型企业而言，最大的成本源于制造成本，只有控制好制造成本才能实现整个公司成本管理的目的。制造成本中也包含两个部分：一个是零件、原材料成本，是通过采购、物流、订购等环节进行降低成本；另外就是现场可以控制的成本，在一汽丰田统称为内制成本，而对制造现场的成本（内制成本）管理，按纵向和横向两个维度进行。纵向是按照产品别进行成本管理，横向按照费用别进行管理。在进行产品别管理时，如果在量产前，就以设计图纸为基础，将企划阶段的成本控制在容许的范围内，设定成本计划。在量产后，应按照工程特点、生产技术、物流等机能设定不同的成本中心，以不同的产品别、工程别的制造差异而反映出来的成本为基础开展降成本活动，进行成本的维持与改善，例如按照不同车种的成本进行成本降低活动。对成本中心的设定要本着以组进行细分，按组能够进行单独的费用计算、管理为原则，例如：A产品的机加生产线与B产品的机加生产线可以分别设为成本中心；A产品的机加生产线分白班、夜班两个班，每个班可以分为一个成本中心，对各自生产时发生的成本进行控制分析。该成本中心的设定不一定按照人事上的组织单位进行划分，而是为了提高成本计算的精度而设定的成本集约单位。可以根据工程不同设定，如：铸造厂房内，可以根据不同作业工程设成本中心（铸入、造型、砂处理等），也可根据不同铸造方法设定（高压铸造、低压铸造）。最后分解达成的效果是，可以将总的费用分解到各个成本中心，在成本中心内部可以将费用分解到单一产品。即可以使每个零件的差，制造方法的差在成本中心反映出来，在成本中心汇总；汇总的时候能够直接管理的费用就由成本中心直接管理，不能直接管理的费用，就在不同成本中心之间进行分配。在分配时要在一定基准的基础上进行分配。目标成本展开对整个目标成本管理而言是前期步骤，成本目标的开展分解是否准确合理关系到后续步骤能否有序、顺利的开展。目标成本的分解，是将上一步成本决策时已经确定的目标值，在满足财务管理需求、核算规则、企业管理需求等方面的要求时，运用先进的方式方法进行科学的划分、拆解和展开，将大而划一的目标分解为中等目标，一直分解下去，使其细项化、形象化，直至分解到若干最小的单位，使之更具有可行性，目标成本分解要遵循着责任明确落实、易于统计的原则，易于根据分解计划进行成本降低活动，并且易于进行数据统计、考核评价。目标成本分解本着责任落实，目标在各个部门全面分解的原则。即针对决策的总成本进行分解，分解的明细目标值之和与总体目标成本相等。同时也是最重要的，要对总目标值、分目标值之间进行协调，确保分目标的分配合理，具有可操作性。分解过程要在纵向和横向两个维度进行，既要将总的成本分配到各个产品上去按产品别进行分解，还要按费用别将总成本分解到细项费目上12去。经过对决策目标的分解，有利于成本降低工作的实施、考核、评价等后续环节的推进，还可以分析出每个产品的成本与改善效果。对产品别和费用别的双重分解与跟踪，更利于公司高层了解成本管理状况，否则，该分解的没有分解分解不彻底、不准确，导致降成本工作无的放矢，成本控制无法顺利开展，也会影响到决策效果以及考核评价。总之，在进行在完成此步骤时，不能为分解而分解，要时刻记住是为后续的成本控制、效果实施等工作进行铺垫，充分考虑后续工作的需要，还要与被分解到的责任部门反复、确认、沟通、认可，以便于其他环节的顺利实现。具体分解共有三个维度。（1)将总的目标成本在费用别上进行分解，按总体的成本维度开展，分解到各个细项费用别。其具体分解方法是：按费用别维度进行分解。（2)将总的目标成本在产品维度上进行分解，即在总成本下包含多少个产品，产品级别下又包含多少个总成、各个总成的生产、采购所发生的各项费用，按产品别进行归集分配，将费用分配至每一个产品上，并将费用的责任落实到每条生产线、每个相关班组、要做到责任明确、有具体负责人。（3)在时间维度上进行分解，在按照产品别和费用别分解后，还要按照时间的进展顺序或者时点情况进行分解，如按照年、季、月度进行分解，跟踪时可以按月、按季度、按年度进行，随时发现问题，进行改善，确保年度目标的完成。在进行横向费用管理时，对各项费用进行归类主要分为固定成本、变动成本以及管理成本。固定成本指不随产量变动的成本，成本总额在一定时期和一定产量范围内，不受产量增减变动影响而能保持不变的成本，为维持企业的持续生产必须的开支。固定成本的控制原则是在已经决定的预算总额内合理安排筹划费用的开支，即预算总额原则上是固定的。一般生产企业指折旧费、固定资产维修费、部分能源费等。变动费用指随着生产台数的变动而变动的成本，每台或者每个零件的成本变动即可带来费用的增减，生产量的变动会带来预算总额的变动。变动成本主要包含零件成本、原材料、工具费、辅助材料费、能源费中随生产变动的费用等。对每项费用的管理既有相同于财务核算的计算方法，也有区别于传统财务核算的计算方法。本文会针对不同费用的管理逐一介绍。2.2一汽丰田目标成本管理具体方式2.2.1一汽丰田目标成本预测由于企划成本在最初设计阶段就已经确定，一汽丰田内部的目标成本预测仅仅指短期的成本预测，即为未来一年各月的成本预测。在年初预计成本的基础上，每月召开一次公司级成本管理会议，N月的成本会议是在N-1月实际成本的基础上进行讨论，针对上月的实际进行讨论，发现问题点，探讨如今后的成本怎么办？今后的费用要如何改善等问题。为了预测将来的成本，问题点要明确化，改善重点要清晰化。要在实际成本的基础上预测、计算出将来的成本。预测总成本由实际总成本、生产条件变动引起的变量、改善项目构成，生产条件变动引起的变量指生产台数差、人员变动、追加投资等，改善项目（引起成本变动量）指按每个费用科目（辅助材料、工具费等）计算出单台降成本效果金额。在成本预测的过程中要形成以组为中心的改善活动循环，即PDCA的过程，14P：指针对前月的问题点，以成本会议上的对策为基础对策，对每个费用科目的改善内容制定改善计划；D：在日常生产活动中具体实施改善活动；C：根据每月的总成本实际进行改善活动成果确认，找出新的问题点；A：最后在下个月的成本会议上针对本月的成果，问题点进行讨论，公司高层、科长对今后的改善方法、对策方案进行指示。整个过程至此完成一个循环的持续改善。2.2.2一汽丰田固定成本管理固定成本指不随产量变动的成本，在一汽丰田生产厂中包含设备及模具的维修费、部分劳务费、消轻费、部分能源费、设备改善费、经费、折旧费、辅助部门费，对不同费用的管理，以下逐一介绍。设备及模具的维修费指设备或模具发生故障时维修人员维修设备所发生的费用，分为内维修费与外注维修费。其中内维修费指因维修而从资材仓库中领用的备件费用；外注维修费指不经常使用的备件、库里没有库存品，需要相关技术人员特定采购而购买的备件费用，或者是请设备厂家人员直接来厂的进行维修而发生的相关费用。对内维修费的跟踪每月要从内部出库系统中按编码导出由于内维修发生的领用品，要包含领用品的品番、品名、规格型号、领用部门编码，再由财务人员按品番导入财务系统，匹配价格，计算出当月发生的内维修费总额以及各个成本中心发生的内维修费。再将包含金额、品番、品名的列表反馈给各个成本中心。外注维修费则是在费用发生时直接按成本中心记入账面，也要包含品名规格型号。这些数据在下月初由成本中心的人员进行分析，在组别级成本会议中，成本中心的全体员工参见商讨，主要分析领用是否属于正常？有无重大金额发生原因是什么？如果出现异常原因是什么？设备是否出现了重大故障等。查出原因后还要作出对策，或者提出改善建议。在组别成本会议结束后，还会由组长带着各个中心的问题点参加科内成本会议，在科内成本会议上相关技术人员，科内领导就会对异常、问题点以及改善对策给出更完善的建议。最后在月末公司级成本例会上向公司经管层汇报上月总成本、各个产品的成本，以及各个成本中心的成本状况，对各个费用发生的异常问题进行讨论，给出改善对策，在下个月里进行改善。消轻费是指消耗性轻作业发生的费用。如领用一些低值易耗品、对工具的修理费、备件的维修、厂房的清扫、自主维修领用的备件等。设备改善费指对设备进行零星的改善项目。如：由于设备主轴不良，时常造成与其链接的键磨损。对主轴的材质进行了改善，重新购买了新材质的主轴，提高键的抗磨性。购买新主轴的费用计入设备改善费。进行零星的改善，也就是小改善的费用，计入设备改善费。都是和维修费的计算跟踪方式一样。经费指出差费、交际费、会议费（社内沟通会等）、支援费（厂家或日本老师指导发生的费用）、办公用品（单独进行审批的,如：购买文件柜等)。这些费用在发生的时候直接以成本中心为单位管理。经费的目标主要以年初预算为依据，因此在年初制定预算时要要详细考虑年度各项事宜，尽量做到不漏项，并且由财务人员把关，将那些不必要的费用扣除。因为经费的支出最具有弹性，因此也是改善空间比较大的部分，例如不是一定要出差解决的问题尽可能通过电话、邮件、电视电话会议解决，这样就可以节约成本。对部分劳务费也是按照固定费用来计算控制的，在一汽丰田将劳务费区分为A、B、C、S四个部分，其中劳务费BCS划分为固定成本。劳务费B:改善组的劳务费。劳务费C:集研5、维修（机加与铸造）、模具维修、品质实验间的劳务费。劳务费S：现场的系长6及事务所的全体事技职的劳务费（包括科部长）。对于这些员工他们的劳务费很难分配到几大成本中心去，而且他们的工作基本都是配合生产的，很难确定他们的工时究竟花费到哪一个生产中心去，因此，在这些部门的劳务费分配上采用按设备价值的比例进行分配。比如集研组，当月集研组发生的所有劳务费，无论为哪个线服务的多少，在下月初都按当月的各成本中心的最新设备价值进行分配，记入各个成本中心。一般说来，在合资公司内不会对人工成本进行严格控制，因为在人事制度上有一套完善的薪酬及绩效管理标准会确保每名员工的收益，以及确保每名员工都充分发挥自己在本岗位的作用。如果一旦遇到销量不好，生产下降的情况，也不会首先考虑裁员来降低人工成本，而是让剩余的生产员工进行集中培训，为未来生产需求上升进行人员储备，除非在极端状态下，证明有很长时间内不会需求大量生产人员才会采取非常手段降低人工成本。能源费中的采暖费、基本电费（与使用电量无关，不管是否使用电量，都要按照定额交给电业局）、水费（厂房的生产与生活用水）这些无论产量多少都要发生的费用计入固定成本。基本电费的计算也是在各个成本中心直接分配的，只不过还要包含办公楼、厂房、一起进行分配，不完全进入生产成本。采暖费是按照整个采暖期的天数分摊到每个月，再在各个成本中心分配。对于这部分能源费生产现场基本没有改善的空间，因此不作为重点跟踪对象。为了更加详细、准确的对能源费进行计量，在公司内部各个生产线、变电间、空气压缩站等需要分别计量费用的场所都安装上独立的电表，方便读数计算电量，而不是根据人为经验进行分配，提高了准确率。折旧费指生产线所用的设备（固定资产）的费用。也包含生产线所用的电脑。在成本管理上，所花费的费用不是一次性进入成本，而是按照使用年限平均分摊。与会计核算的折旧略有不同，在成本管理中折旧不采用加速折旧法，而是全部采取平均年限法，而且对设备、模具、厂房、土地等都有不同的折旧年限规定也与会计核算上不同。之所以不采用加速折旧法是考虑在成本管理中尽可能使折旧费均匀分摊，而不使之成为一个突变因素，造成成本因计量方法缘故引起的异常。辅助部门费指生管科（管理人员与资材库库人员）、品质科（管理人员）、技术科、能源科（管理人员与现场操作人员）发生的所有费用。这些部门不直接参与生产，仅进行辅助工作，所发生的经费、劳务费、折旧费等费用全部计入辅助部门费，辅助部门费要进行单独的跟踪改善管理。辅助部门费可以作为单独的一项总体费用进行跟踪，在进行产品成本分析时按照各个产品固定资产现值分配到产品上去。2.2.3一汽丰田变动成本管理变动成本指随产量变动的成本，在一汽丰田生产厂中包含原材料费、废品17损失、劳务费A、辅助材料费、工具费、能源费（电费）等。因为变动费是随产量的变动不断变化的，因此不对变动费进行总量控制，而是按照单台成本进行分析、计量、控制的。以下对不同费用的管理逐一介绍。废品损失指每月发生加工不良造成的废品费用。分为自责和他责。自责指人为原因造成的、设备故障造成的、刀具不良造成的废品。他责指设备调试造成的、技术试验造成的废品。对于自责造成的废品要查找原因，最后精确到哪一工序生产出的废品，设备故障是哪一台设备、由谁调试的等等，并根据问题点联合技术科、维修部门、乃至厂家人员进行解决，杜绝同样的事件发生。辅助材料费指用于辅助性生产的容易消耗的材料费。包括胶、切削液、润滑油、清洗液、手套、口罩等。工具费指能切削、钻孔、研磨的刀具以及夹住上述工具用的治具发生的费用。能源费中的电量电费也被列入变动费用进行管理，主要包含厂房照明、设备用电等。以上费用的管理均作为变动费用，按原单位管理方式管理，即年初在设定原单位时按上一年度该项费用的单台发生额的基础上，加上产品更新等因素对其带来的增加影响，减去各个成本中心预计通过成本改善活动递减的费用，形成本年度最后的原单位。如：N-1年某生产线的废品损失费为每台1.2元，在做N年的原单位设定时，该线会上新品，废品损失率会有所上升，根据规划数据以及以往情况，测算得出会影响0.5元/台，而该线的员工想通过某个改善活动进行成本低减，预计节约成本0.2元/台，那么下一年度的废品损失原单位为1.5元/台。实际发生时每月对废品损失的管理也是通过原单位进行管理，而不考虑费用总额，不会受到生产总量的影响。劳务费A指各生产线与辅助班、刀具班及PC区人员的劳务费，包含公司为员工支付的工资、奖金、各项补贴、工会经费及福利费、公积金及各项保险费用。之所以将劳务费A列入变动费是考虑到这些人员与生产直接相关，生产量多，作业时间就长。劳务费A的计算也是要分配到各个生产线上，而对费用的分配是通过小时工资率实现的，根据上一年度的各个线的作业时间以及劳务费总成本，计算出一个通用的小时作业率，按照预计的小时工资率乘以各个成本中心统计的作业勤务工时计算得出用于生产的劳务费。在实际发生劳务费的时候，人事科会将各部门的劳务费细分到各个组，这样再根据实际的勤务工时就可以得出每月实际的小时工资率，实际的与目标进行比较就可以发现差异，找出异常点。通常如果劳务费A较高主要原因是加班过多，或者员工用于生产的时间较少两个原因造成。如果是加班过多要考虑生产计划是否也高，加班的合理性；如果是用于生产的时间较少，就需要部门领导引起注意，查找原因，提高作业效率，充分调动员工，虽然一汽丰田不提倡在劳务费过高的时候降低工资或者裁员，但是提升员工的劳动效率也是杜绝浪费的另一种表现。2.2.4一汽丰田原材料成本管理原材料费是构成产品成本比重最大的部分，是指构成产品的零部件的费用，如各线的毛坯及构成件等，一般有国内零件与进口零件之分。对于原材料的成本降低主要有两个方面的途径，一个是采购成本的降低，一个是通过经济订购量，实现最合理的订购降低物流成本，并且通过合理的“零库存”在减少库存的同时降低了存储成本。对于原材料采购成本的降低丰田也采用非常与众不同的手段。一般我国现有的国有企业都是通过大规模招标，选择最适合的厂商进行材料提供，在一汽部分工厂内有的甚至实行两家或者两家以上的供应商提供同一种材料，这样做的目的是为了使两家供应商之间产生竞争，降低采购成本，并且对供应商之间进行互相制约。但是丰田的做法却是不同的，丰田的供应商一般都是丰田部分控股的或者丰田直接与其他公司进行合资成立的，因此供应商的利润也有部分流入丰田，在谈价格的时候不会一味的仅仅以降低价格为前提。因为丰田有一个理念，公司的职责是回馈社会，通过创造利润、解决就业回报社会、回报大众。所以丰田所有的供应商都是一种材料仅仅由一个供应商提供，既不会不断进行招标，频繁更换供应商，更不会一味打压价格，使得某个供应商没有利润甚至难以在市场上存活。丰田会大力扶植自己的供应商，在市场困难的时候还会考虑价格上涨，来和供应商共同度过难关。但是，即便是这样的做法，丰田公司的原材料费在同行业中仍然是较低水平，是很多国内公司无法企及的，这又是为什么呢？原因大致有以下几点：（1）供应商由本公司控股。供应商在提供原材料的同时创造利润，这些利润有很大部分流入本公司，无论是否打压价格，都不影响整体利润，使得整个公司看不到那种剑拔弩张的价格谈判，更听不到供应商的抱怨，而是共同努力，利用丰田体系的降成本方式共同降低价格，提高产品质量，保证产品的品质，提高美誉度。正是没有了这种与供应商之间的利益竞争，使得双方的价格都处于最为合理状态；（2）丰田在工厂设计规划阶段，就尽可能的将主要供应商安排在生产厂家附近，这样非常有利于厂家与供应商之间的沟通；而且由于地理位置较近省去了很大一笔物流费，在定价时可以刨除物流因素对价格的影响，可以节约很多成本；这样的设计还可以贯彻丰田的“零库存”管理，对原材料的领取方便，使得工厂可以更加彻底的实施零库存管理，而不会有诸多顾虑；（3）长期的供应关系，固定合理的定价制度。丰田的供应商基本都是长期的合作关系，一家供应商可能与丰田中国所有的企业都存在供货关系，这样的供货关系可以追溯到日本丰田建立之初，因此对于全体供应商，无论是否是控股企业，丰田都按照一套固定且合理的定价方式管理；（4）每半年重新定价。因为有了合理的定价制度，订价基本是一种规范流程，不会带来工作量的大规模增加，因此丰田体系内部规定每半年重新核定一次价格，会根据市场的变化、原材料价格的变化、供应商降成本情况等等重新定价，这样可以及时反应市场情况。正是做到了以上四点，丰田的原材料价格往往是低于行业同等水平的其他厂家，在生产之始就在成本上取得了优势。除此之外，一汽丰田还通过现场的看板管理方法、经济订货等方式实现零库存管理。生管科担当每月会根据生产计划制定未来3个月的要货计划和排产计划，供应商会从系统里看到自己需要提供的原材料数量，并按期提供。生管担当会将当月的排产计划制成看板形势，贴于每条生产线，并根据看板数量指示物流人员向各条生产线下材料，生产线人员也是按照看板上的计划，完成每天的生产任务。每天每一时刻完成多少产品，还差多少都会通过厂房上方的安东进行显示，整个工厂的全体人员，可以随时观测到每条生产线当天的完工进度。20供应商对工厂供应的原材料也是按照生产进度每天到达，订货计划也是生管科根据每日生产计划制定，原则是订购的原材料即刻投入生产，不能产生超过三天的库存，货到后暂时存放于物流区，由物流人员配送到各个生产线的部品棚内。每天管理人员会定时到生产线进行原材料清点，以确定理论存货量和实际存货量之间的联系，随时发现问题。这样既减少了库存带来的成本上升、资金流的积压，同时将生产计划详细到每一天，每一条生产线，方便查找问题随时进行改善，不至于在大的问题已经形成后才进行补救，避免了不必要的浪费。还有供应商可以从系统中随时看见未来三个月的要货量，可以随时根据要货量调整自己的生产计划，也防止过多生产造成浪费。这样也有利于供应商进行成本低减。2.3实现目标成本管理的各项支持在价值工程和对设计的改善阶段完成后，对目标成本的影响已经初步确定后，即需要在后续的生产制造过程中更进一步降低成本。除了传统的节约能耗、防止事故、降低采购成本等传统的成本控制手段外，还要推广新的制造方法和管理方法来更多的降低成本。接下来介绍几种在日本丰田的成本管方法。2.3.1“零”库存管理丰田的“零”库存管理起源于经济订购量模式，随着计算机的普遍运用，电脑的大容量以及高速的计算促使企业开始使用物料需求规划系统，丰田汽车在这个基础上将存货管理发挥到极致，产生了“零”库存管理的概念。零库存管理不是真的实现完全没有库存的管理。所谓的零库存，是区别于传统的库存管理说的，传统的库存管理是设置专门的仓库存放物料，而零库存则是将物料以周转动态的形式处于采购、生产、物流等多个环节内。这里的“零”不是指具象的仓库里的物料为零，而是指通过管理手段，以及对生产、物流、采购等环节的合理匹配，精确计算，使得现实中各个环节中的库存量最小。不使用传统生产采购系统中的仓库这一具体场地，最大可能的充分利用社会资源，视社会资源、生产物流环节中的动态资源等为自己的库存，利用管理手段最大化的降低未使用物料的积压。实现零库存管理不仅可以实现提高资金的周转率，降低资金占压，降低物资闲置率，提高劳动力使用率，而且也促使企业积极提高物流效率，从而实现增加企业利润。所谓的“零”库存管理要求企业储备与生产、销售相平衡的适当的库存量。根据库存的出入库数量预计未来的需求量，在计算未来库存量时尽可能的减少因库存多而增加的维护费用以及因订购次数较多而增加的费用，达到最小的经济订购量以及满足生产的最小库存量。这就需要更多的数据记录与计算，甚至要精细到生产何种产品、多少个数、在何处配备多少量的产品，需要有计算机系统、物流系统的支持。日本丰田公司最大程度的开发创造力，率先使用了“零库存管理”，并通过该方法获得了巨大收益，使得更多的效仿者加入这个“零库存”的队伍。2.3.2经济订购量模式在生产企业中，物料成本在生产总成本中占据较高比例，每一批次采购量的大小、物流运送的时间点都影响着物料最后的采购成本。目前的经济订购量模式主要在追求存货管理成本为最低的适合的存货量，每次仅考虑一项存货或原材料的采购，且假设需求量是维持固定不变的。想要降低采购成本，必须减少订购次数，但是订购次数减少将会增加批次采购数量，使得平均存货量上升，导致增加存货持有成本。若要降低存货的持有成本，必须增加订购次数，降低每批次的订购量，但是订购次数就会有所增加，就会增加采购成本。这就要根据日常生产销售状况，进行计算找出采购成本与持有成本之间的平衡点，使得总成本降至最低。2.3.3系统支持要想实现目标成本管理，以及对现场成本的控制，要有强大的系统支持。一汽丰田内部目前已有的系统是生产管理系统、采购系统、财务系统三大系统支持。有了这三大系统不仅可以节约工作人员的工时，使管理人员将大量精力投入到考虑如何进行改善活动，降低成本上去，而不是进行简单的重复的数据核对工作。目前的生管系统包含的功能有管理产成品的出入库数量、管理资材品如（辅助材料、低值易耗品等）的出入库数量、生产计划的公示。采购系统的功能有特定采购的审批，包含特定采购单的提起、审批、下达、采购、验收、付款等全套流程所有的确认都是在网上进行，不仅可以使采购单据提出人随时上系统查看采购进行状态，根据紧急程度自行提示相关人员，还可以节约提单人工时，因为一笔采购单可能涉及到本部门科长、部长审批，如果需要联合采购还涉及到其他部门领导，如果金额巨大还需要总经理、副总经理、财务部门、采购部门审批，这么多部门的签字如果要一一去相关部门签字，再遇到相关领导不在，会非常浪费工时，周期冗长。有了系统以后，省去了逐一跑部门的不必要性，而且领导有定期查看系统的习惯，会定期进行审批，甚至出差时也会查看系统，不会耽误时间，避免耽误采购，影响生产，而且大大提高了办事效率。通过采购系统进行采购一旦验收付款完毕财务人员会在系统内查到每批采购的价格等详细信息，月末会将符合计入当月成本的采购自动导出，成本管理人员只需要分清费用别即可，非常方便。财务系统的功能同样也为成本管理提供了方便快捷。财务系统不仅包含了各项原材料的价格法，还包含刀具、辅助材料、低值易耗品等资材品的价格，并且与生管系统使用的是统一的编号，只需要将生管系统的出入库信息导入财务系统，就可以自动生成当月从资材库领用的各项成本的金额，可以细分到某一品名、编号、型号等等很多详细信息。财务系统已经不仅仅是一个财务核算的辅助工具，而是一个成本管理的工具。正是有了以上三个强大的系统支持，使得成本管理人员每月在月初可以面对海量信息还能做到从容不迫，一一处理，而且准确无误，保证了每月对上的成本报告，以及对下的数据反映。除了机器系统的协助，实现目标成本管理还要有各个部门人员的参与。目标成本管理要求不仅是管理人员参与还要现场人员、各个非财务部门要同心协力，例如为了更准确的了解每条生产线的能源使用情况，需要原动力部门配合在各个线安装电表等等，这样的需要其他部门配合的事情非常多。正是有了系统以及人员的这一系列配套条件的配合成形，才实现了一汽丰田目前的目标成本管理。第3章一汽丰田目标成本管理存在的问题一汽丰田作为一家成立时间不长的合资公司，其目标成本管理方法基本是借鉴日本丰田的管理方式，但是由于毕竟是一家合资公司，既有着老国企的工作作风，又有对新管理方式、新理念的接受过程，无论是在管理方法移植产生环境差异方面，一汽丰田自身内部管理方面，以及在实践过程中对日本丰田目标成本管理本身，都存在一些问题与质疑，需要针对这些问题进行探讨以期解决，以下是对问题点的说明。3.1目标成本管理方法移植环境差异问题3.1.1一汽丰田目标成本缺少前期环节目前一汽丰田内部成本管理与日本丰田完整的实施的管理方式有着步骤上的差异，完整的管理流程总共分为六步，如图3.1。首先是对成本的预测，目标成本管理区别于传统成本管理之处是在公平竞争的市场上，价格既定，企业根据所需利润指标，确定应该达到的成本，在此基础上再确定相应的手段去控制成本，达成目标。正如传统的思维模式是：利润是收入减去成本，是在先有了产品的市场价格以及测算成本后，间接算出企业利润的。而目标成本管理的思维公式是：目标成本是收入减去目标利润，虽然两者项目和内容基本是一致的，但是反应的思维方式是完全不同的，目标成本管理是从收入和利润的预测入手，完成目标成本的预测。首先，价格主要是对市场的判断以及竞品价格来进行确认的，如果产品一旦确认，在价格上企业能控制的范围并不大，只要将影响价格的全部因素都考虑全面了，包括价格趋势、宏观经济环境、同一平台的竞争对手情况、顾客需求的不断变更等等因素，在公平公开的市场经济环境中，商品价格我们可以视为已经被市场确定。再根据产品生命周期、市场情况等因素确定销售数量，完成销售收入的预测。其次是对目标利润的预测，对利润的预测既要考虑到短时间内的利益指标，更要考虑到企业中长期的发展趋势，并且要结合企业的规划以及实力，及销售情况作出合理的确认。销售收入和目标利润一旦确定，目标成本即可确定。有了预计的目标成本，需要进行决策确定方案。决策是为达到某种目的而决定采取的某种行动预案。是指管理者为了实现一定的目标，从众多备选方案中作出选择的行为。决策是指向未来的，而未来又是不可知，难以预计的，通过合理的决策有意识的指导人们的行动。为了实现既定目标，而做出的确定的预先设计好的行动，即是决策。决策具有三个主要特征：(1)决策是针对目标而言的，只有为实现某一目标时，才需要进行决策，一旦没有目标，或者目标达成，决策就无从谈起；(2)既然有了决策就要付诸行动，如果没有后续的实施活动，也就不需要前期的决策；(3)决策需要正确谨慎的选择，但是如果缺少可选方案，且方案不优秀，就谈不上选择最优的，那样的决策也是没有任何意义的。一切决策过程都大致包括四个阶段：确定决策目标、设计备选方案、从备选方案中选出一种最优的做为行动方案、对产生的效果进行评价。基于决策的几大阶段，成本管理决策是通过制定的采购、生产、销售、管理等一系列方案，选择最优者进行实施，以达到所需的目标成本。通过系统的成本信息收集，结合宏观市场环境，微观的竞争情况，以及各26方面的因素综合考量，进行效益预测后，发掘可以进行成本降低的点，提出有针对性的成本低减方案进行备选，最后经营者根据决策的原则选出最符合企业未来发展规划的方案。通常的决策原则包含五点：（1）优化原则。在经济决策中，总是要尽可能的选择最优的选择，备选的方案一定是几个最为优化的，这种原则称为满意的原则。总之，决策是在一定的环境条件下，找到最适合本企业生存发展的目标，并且找到完成该目标的最简单、最快捷的方法。在成本方案决策时要本着不断降低成本，节约开支持续改善，不断加大企业价值的目标进行，要通过最优的方法进行对比评估选出最优化方案。（2）系统原则。成本管理体系中包含着很多分部模块，这些模块之间盘根错节，彼此制约牵连，因此，决策时理清思路，明确逻辑，运用系统工程等科学手段，确保总体目标的完成，在不断优化系统的基础上，逐步提升相关配套的软环境和硬环境，平衡各个分部模块能力，从点到面，逐渐提升整体系统能力。即在考虑整个企业目标成本的时候要通过总体成本来协调各科室、各班组、各生产线的成本，不能仅仅考虑部分的成本目标，要协调各部分统一实现总的目标成本；要通过长期目标来协调中、短期的目标，不能仅看到眼前利益。（3）信息准确全面原则。没有大量准确的信息支持，就没有准确的决策，想要进行最优决策就是纸上谈兵，无从下手。除了前期决策的信息支持，还要有执行阶段的信息跟踪，真是的反映环境的现状，进行微调。在后期还要对决策方案进行评价，通过对实施结果信息的跟踪，了解决策的效果，并适当修正原有决策。（4）可行性原则。决策前的可行性研究是重要环节。可行性研究必须全面考虑技术上、法律上、社会道德上、经济上以及社会效益等因素，根据目标的不同，可行性研究的内容与范围也在变化。（5）集团决策原则。所谓集团决策，是运用专家的专业知识，技术能力和最前沿的信息资讯等对要相关问题先进行调查研究，弄清历史和现状，定性方法、定量方法、风险决策法对方案充分比对，选出最优、次优方案，为决策者进行决策提供充分的依据。目标成本预测、决策与目标分解步骤相辅相成、彼此联系，虽然在分解时可以独立完成，但对于整体的目标成本管理，又是密不可分，在整个成本管理27的环节中起到了承上启下的作用，既按照公司中长期目标以及战略规划细分了目标成本，也为接下来的成本落实、跟踪、分析、考核奠定了依据，与数据支持。目前一汽丰田的目标管理缺少目标成本前期的预测及成本的高层决策的环节。由于一汽丰田是日本丰田与一汽集团合资公司，双方的合资基础就是日本提供技术、产品支持、服务支援，中方出资、人员、厂房等。基于企业自身的独特性，一汽丰田内部没有自己的产品规划、研发等生产前期部门，导致在进行目标成本管理时公司缺少了产品研发前期的市场调研以及成本的高层决策这样的关键步骤。目前企业使用的目标成本是根据日本丰田提供的每年度产品规划销量、规划成本以及结合一汽丰田各个产品自身的销售、生产情况计算的。这样带来了两个弊病，（1）成本管理人员对目标成本的管理不能做到长远规划，按发展的情况及时变化。因为在公司内部没有规划部门或者相关人员参与产品规划开发，仅仅是财务人员从日本取得产品的规划成本、技术人员取得相关技术参数、生产人员大多是在设备既定的情况下按工序完成生产等等，导致不同部门得到同一产品的不同信息，但是均没有信息共享与互相沟通，不同部门对产品的理解如同盲人摸象，仅仅是本部门所涉及的一部分，财务人员进行的成本分解实际上更多的是基于本公司情况来完成的，而极少利用规划数据支持。更谈不上利用技术、品质等综合信息，提出更合理更具挑战性的目标成本。（2）技术是拿来的，可以自行参与的部分没有，成本改善点技术含量低。在内部进行目标成本分解时也只能仅仅依靠从日方获得的信息进行小的技术改良，以及管理改善，并不能从根本进行彻底的成本降低。如目前一汽丰田内部进行的成本改善活动多为制作一个油品收集桶，将尚未用完的油品进行二次回收再次使用，将物料充分使用等等这样一类的小的改善，而不能像日本丰田本土那样通过技术上的改良进行成本降低，在日本丰田会有技术人员对当初的设计图纸提出改善建议，更改某一参数，在更改这一参数后减少了刀具磨损率，而且不影响车的质量，这样的改良降低的成本远高于目前国内小改善的效果。（3）由于没有实现目标成本管理的大循环，很多好的改善措施、方案仅仅限于在某一家子公司内部进行，而不能在丰田的甚至在国内的丰田系都无法共享，导致很多好的方案仅仅在一家实施，不能达到横展共享的目的。不能将效用最大化。3.1.2缺少考核环节在丰田本部目标成本管理的最后环节是考核评价，是对企业一切经营活动效果的评价，是对该项管理手段完成情况的真实反应，通过不断的分析评价，可以促使企业持续改善，进一步完善自己的成本管理方法。目标成本分析是指将实际完成效果与目标成本之间对比不仅要分析产品目标成本与实际成本的差异，还要按照各费用别维度对目标与实际进行分析，落实责任部门，制定改善方案，减少不利影响，杜绝浪费的存在，提高效率，并修定未来的目标成本。成本分析可以针对某一时点进行，也可以针对某一时间段进行，只要保证评价考核的口径和统计、分析的口径一致即可。对目标成本管理工作完成情况的评价是定期进行的。一般短期是每月一次，意在随时发现问题，随时进行改善，不将问题堆积；中期半年评价，回顾企业半年里成本完成情况，预计全年目标值的完成，及时作出调整；长期指一年评价一次，考察全年目标成本完成情况。这种根据目标成本完成情况的考核目的是鼓励全体员工积极进行成本控制工作，调动全员热情，加强成本管理，提高整体管理水平。为了督促全体员工，还相应制定一些奖励惩罚措施。从成本预测开始到考核评价结束各个环节互相配合、互相依存，形成了一个完整的流程。目标成本管理是一项从产品设计阶段就开始成本控制，直到销售、售后都将成本降低的理念贯彻始终的管理手段，每一次流程的循环完结不是一个结束，而是新的开始，也为企业开展新一轮的目标成本管理工作打下一定基础。目标成本不是一个静态、停滞不前的管理方式，而是需要不断推进的。一个目标达成，一个完整的目标管理循环完成时，企业面临的是制定新的目标，然后通过目标管理方法不断挑战更具有难度的目标值，并将好的改善方案不断运用到新的成本管理中，如此不断的循环反复，不仅提升了成本管理手段，使29企业的成本更具有竞争力。因此制定新的目标并不意味着管理的结束而是一个新的挑战开始。在日本丰田本部会每月对各事业体本年度目标成本管理工作的完成情况进行跟踪分析，按完成结果好坏进行考核，并按照一定的打分机制，进行考核评价。而在一汽丰田除了每个月的各级别成本管理会议对目标成本的完成情况做出分析，并对问题点给出对策予以对应以外，不会对其完成结果进行评价。不进行考核评价的原因主要有以下两点：（1）一汽丰田全国有几个生产工厂，工厂之间都是独立存在，单独进行财务核算与成本管理，内部的财务信息并不共享，因此即使各个生产工厂内部都进行了评价打分，但是无法横向比较，无法确定自己处在什么水平，与其他厂家相比较有哪些优缺点，考核打分的意义不大，也就没有进行单独的考核。（2）缺乏统一的评价标准。在丰田的评价体系内不是单纯按照目标成本完成比例进行评分的，是要结合该项费用的重要性，加上权重，再考虑实际成本与目标成本之间的差异原因，进行打分的。如工具费的权重是10%，而经费的权重是5%。一汽丰田公司成立的时间较短，实施目标成本管理的经验有限，基本都是学习日本的操作经验，因此没有自己费用的重要程度的积累，也就没有一个统一的考核标准，更是无从进行打分评价，进行公