从健力宝看企业战略管理及营销策略研究.doc

从健力宝看企业的战略管理及营销策略研究内容提要：健力宝诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落。战略的迷失注定了今天健力宝的没落，健力宝从来就缺乏明确的战略规划，无论是在李经纬时代还是张海时期都如此。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的目标，最终陷入困境。关键字：健力宝 战略管理 营销策略目 录一、前言（3）二、战略管理概述（4）（一）战略及战略管理的历史变迁（4）（二）战略管理的5P（5）三、健力宝的战略分析（6）（一）环境分析（6）（二）饮料行业状况分析（6）（三）SWOT分析（7）（四）多样化战略（9）四、营销策略（10）（一）产品策略（10）（二）价格策略（11）（三）分销策略（11）（四）促销策略（12）五、结论（13）参考文献（16）致谢词（17）从健力宝看企业的战略管理及营销策略研究一、前言相信很多人的记忆里都有过一种饮料的味道，它不是Pepsi，不是Coca，它的名字叫健力宝。 健力宝，一个曾经辉煌，现在却正逐渐走向没落的民族品牌。说起它曾经的辉煌，我们更多的是一份自豪；而面对于现在的没落，我们则是更多的无奈和期望。回想中国饮料品牌，从来没有哪个象健力宝如此富有传奇色彩！在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战“两乐”的民族品牌。自1984年成立起， 饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了中国魔水的美誉，并成为中 国最具知名度的饮料品牌。之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续 10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。 可是，当我们慢慢长大，超市一步步取代传统商店的时候，我们很难在超市 琳琅满目的货架上找到“健力宝”的身影了，摆在我们面前的是量越来越多，价 格越来越便宜的百事、可口可乐等产品。而与此同时越来越多的曾在市场上叱咤风云的中国本土品牌在逐渐淡出我们视野，为什么这么多的中国企业胜极而衰其实从健力宝的身上我们可以看出其中的原因健力宝诞生之初，国内饮料业处于起步阶段，各饮料厂的规模均较小，其营销理念及手段都比较落后。同时，当时以可口可乐和百事可乐为代表的洋饮料企业尚处于观望阶段，未进入中国市场。健力宝抓紧机会以高起点填补了市场“运动饮料”的空白，先人一步形成了生产规模。在过去的发展历史中，健力宝的产品一直处于供不应求的状况，随着上世纪90年代初期我国的经济进入高速发展的快车道，我国的软饮料消费市场也渐渐发展扩大，庞大的消费市场吸引了国际巨头“两乐”（百事可乐、可口可乐）的前来。可是面对两乐的入侵，健力宝的高层竟未对此做出任何具有针对性的市场竞争战略。1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐，娃哈哈非常可乐”，从健力宝手中接过了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。2002年，娃哈哈进军童装业在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。娃哈哈开始跨出多元化的脚步。其实健力宝早在1993年就迈出了国际化、多元化的脚步，1993年秋,健力宝斥资500万美元买下纽约帝国大厦第26层,成立健力宝美国公司,同时还在北美、南美、欧洲及东南亚的十余个国家设立了分公司。在英国设立了罐装厂，在新西兰收购了新西兰奇伟饮料厂.1994年，三水健力宝富特容器有限公司、三水健力宝塑料制品有限公司剪彩和健力宝中学奠基，标志着健力宝多元化开始。1999年10月，健力宝斥资十几亿元,在广州黄金地段兴建的38层健力宝大厦落成，同年，健力宝山庄酒店开张剪彩。2002年1月15日，浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力宝山庄举行，自此，健力宝集团由国有转民营。被业界称为“资本猎手”的张海以浙江国投副董事长的身份入主健力宝 ，张海入主健力宝后并未扭转健力宝的颓势，两年间主业经营频频失策，而资本运作亦劳而无功。健力宝日渐衰微，股东联手将张海逐出了健力宝。如今看来，张海当年入主健力宝就是一出“资本空手道”，为健力宝的衰落埋下了祸根。 如今，娃哈哈旗下已拥有饮用水、碳酸饮料、 运动饮料、 营养快线、 思慕C 、茶饮料、 医药保健品、 果汁、童装等产品。 娃哈哈已成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。落后的原因是多种多样的，但战略管理的缺乏及营销手段的落后是其处于困境的主要原因之一。基于当前严峻的现实，健力宝集团己经到了一个必须高度重视企业的战略管理工作，以战略管理的原理、思维、方法来进行企业管理及建设的时候。同时，健力宝集团必须改进其沿用的旧式营销手段和方式，以更高效、科学的营销手段为企业服务，以争取未来的成功。本文将从战略管理的要求和具体的营销组合策略入手，为健力宝的发展提供一点意见，以供健力宝集团参考。二、战略管理概述（一）战略及战略管理的历史变迁战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军的艺术”，战略最初的作为军事用语，纯粹指战争全局的策划。随着战略管理的不断变迁，战略及战略管理的内涵也不断变化、丰富。后来“战略”一词被广泛应用除军事外的政治及经济中，到21世纪，战略管理已在企业管理中占据一个重要的地位，直接关系到企业的生死存亡。经过40年的发展，各管理学家对战略的认识进入一个新的阶段。以著名的管理学家亨利，明兹伯格(H. Mintzberg)为代表的整合学派认为，战略管理是一个复杂的管理范畴，不可能简单地下一个定义。企业应从多个方面进行定义，才能真实地反映各个学派的观点及企业战略本身的性质和特点。（二）战略管理的5P管理学家H.明兹伯格提出著名的5P观点。他认为:1.战略是一种计划，制定企业的战略需要运用运用各种学科和手段，以降低企业的风险;2.战略是一种行为模型，战略包括了企业的价值观及企业文化，在选择战略时要充分考虑和尊重企业原有的行为模型，这样才可有效地抵御各种突发威胁和诱惑的影响;3.战略是一种定位，外部环境对企业影响很大，战略要求企业确定自己的定位和为达到定位采取各种有效的措施;4.战略是一种对未来的预期和希望，战略对企业提出根本的使命;5.战略是一种手腕，企业的竞争战略具有很强的针对性，企业的管理者要注意战略的针对性、互动性和策略性。从以上各家的定义可以得出，战略具有全局性、根本性、系统性、未来性、长期性、相对稳定性等特点。战略管理应关注的问题可以总结为三类: 1.企业所处的地位和环境怎样?如何抓住新的机会?如何面对外部威胁?如何对环境的变化作出反应? 2.本企业想成为怎样的企业?目标是什么?如何确定多项目的优先顺序?企业的规模多大才是适当的?企业拟订进入哪类业务领域? 3.企业怎样才能达到预期的目标?应如何配置各项资源?应采取怎样的竞争方式?如何组织各部门的力量? 而所谓的战略管理，是一个由战略分析、战略选择、战略实施所组成的一系列管理活动。这三个环节并不是直线型排列下来，而是互相影响、互相约束的一种三角形关系。图1-1清楚地显示出这三者的关系。战略分析战略实施战略选择图1-1战略管理三角本文将以健力宝的实际情况出发，从战略管理的三个基本环节:战略分析、战略选择及战略实施入手，从宏观角度分析了健力宝集团的战略环境，为健力宝今后的发展提出了目标、方向及策略，并提出保障战略得以顺利实施的措施。三、健力宝的战略分析（一）环境分析 环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。根据波特的理论，企业又可通过自己的战略影响五要素，改造其行业结构，从而使他们有利于本企业的发展。从图2-2我们可清晰地看到PEST因素影响着五要素，继而影响着企业实体。 潜在的进入者竞争者 供应者 购买者 替代品图2-2 在饮料行业，其执牛耳者可口可乐公司长期通过自己的战略来影响和维持饮料行业的竞争环境、次序，以获取一个良好的生存环境。在中国，面对这样比较恶劣的大环境，饮料企业想方设法地以行之有效的战略来影响五要素，以改善整个环境。（二）饮料行业状况分析 在2008年世界经济环境经受考验的大背景下，中国饮料行业不仅未过冬，反而“风景这边独好”。根据中国饮料工业协会发布的2007年中国饮料行业总体发展概况显示：去年我国饮料总产量首次突破5000万吨，达到5110.11万吨，同比增长20%以上。 “人在越闲时就越想吃越想喝”，因此饮料行业的冬天并没有到来，相反，在金融危机的大背景下，饮料是所有行业里发展最快、最好的行业之一。中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。（三）SWOT分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋.。将企业自身的优势和劣势以及环境的机会和威胁组合起来，可得图2-3SWOT分析是一种初步、大致的分析方法。通过这种方法，可以初步判别企业的优劣势所在及环境中的机会、威胁，初步为企业的战略制定打下基础。2、健力宝集团的SWOT分析优势 1.品牌优势。健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。 2.产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。 3.情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。 4.农村市场优势。目前健力宝饮品在全国中小城市和广大农村市场仍占据一定优势。 5.企业实力优势。健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。劣势 1.健力宝的城市市场继续呈萎缩状况。 2.近年来原材料价格涨幅惊人。白糖自1993年来涨幅达64%,二氧化碳涨53，蜂蜜的价格也上涨不少。由于健力宝的产品富含蜂蜜、白糖，健力宝比“两乐”要负担更大的成本。 3.国产铝材及其它原材料质量不过关，易拉罐质量问题多。4.资金负担较重。 5.社会上假冒健力宝饮料和假拉环事件层出不穷，严重损害了健力宝的声誉。机会1.中国人口众多，口味多样化，随着中国经济的发展，人民的生活水平上升，对饮料的需求量将持续增长。据中国饮料协会估计，在今后5年内，中国饮料市场每年将以20%的速度增长。中国饮料市场潜力巨大。2.预计2010年中国经济将走出衰退的阴影。1-2月，社会消费品零售总额20080.4亿元，同比增长15.2%。分地域看，城市消费品零售额13541.0亿元，同比增长14.4%；县及县以下零售额6539.4亿元，增长17.0%。 分行业看，批发和零售业零售额16800.1亿元，同比增长14.8%；住宿和餐饮业零售额3015.9亿元，增长18.9%；其他行业零售额264.4亿元，增长2.6%。 3.我国对饮料行业重视程度加深。据粤港信息日报报导:国家轻工业局已将饮料行业列为“十五”轻工业重点发展行业之一，并已开始部署制定“中国饮料工业十五发展计划”。健力宝集团是广东省重点扶持的饮料企业之一。4.近年来我国开始调整进口商品关税税利，许多饮料的原材料关税下降幅度喜人。我国饮料企业的原材料成本负担将进一步降低。威胁 1、全球及中国经济不景气2.饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。老的竞争对手“两乐”均是全球性的老牌饮料企业，无论在企业规模、生产能力还是管理、营销水平方面均比健力宝强大;新的后起之秀“娃哈哈”也是后来居上。 3.碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降，健力宝的产品虽多，但碳酸型的橙蜜饮料占整个企业饮料产量和利润的80%，其它产品均未在国内市场占主流。通过对健力宝的分析，健力宝集团公司可从SWOT四大因素组合中，寻找出企业未来发展的大概战略方向。以健力宝集团公司目前的实力，显然不宜采用大胆发展战略，但也不会选择退出型战略。比较相宜的是第二象限的多样化战略（四）多样化战略1多样化战略多样化战略指在现有的业务基础上增加新的产品或业务。根据现有业务和未来业务之间的关联程度，可将多样化分为相关多样化和无关多样化。相关多样化指在现有的市场和产品之外拓展，但必须保留在范围稍宽的行业内。根据新业务的发展方向不同，相关多样化又可分为:同心多样化、水平多样化及一体多样化。同心多样化指利用原来的技术发展新产品，增加产品品种。水平多样化指利用不同的技术发展新产品，增加产品品种。一体多样化又包括横向一体化和纵向一体化。其中的横向一体化指发展那些与公司当前的活动相竞争或相补充、支持的活动。纵向多样化指以现有的产品市场为中心，向垂直方向拓展业务领域的活动，包括向上游发展的后向一体化和向下游发展的前向一体化。其相互关系可用图2-4表示 2、健力宝集团的多样化健力宝集团是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、印刷、服装及体育用品、药业、房地产为一体的多元化大型现代化企业集团。在健力宝涉足的各业务领域中，三水健力宝富特容器有限公司是我国目前最大的易拉罐生产厂家，年产易拉罐达12亿套，技术水平、生产规模、经济效益均居国内同行之首;三水健力宝塑料制品有限公司是我国同类企业第二位;李宁牌体育用品生产基地生产的李宁牌服装、运动鞋是我国的名牌产品。这些发展良好的企业给健力宝集团带来了丰厚的利润，也是健力宝将来重点发展的对象。提到健力宝的多元化就不得不提健力宝的多品牌，健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、 超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，但真正成功的只有健力宝。相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“让你一次爆个 够”等品牌广告语也成为一时的流行语。但并未去扭转健力宝在市场上的颓势。张海的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。健力宝热衷走多元化之路，但是却忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎,其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。过早的国际化，过分的多元化使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑。四、营销策略（一）产品策略 产品是市场营销活动的轴心，是市场营销组合因素中的首要因素。企业在整个市场营销活动过程中都离不开产品。从市场营销的角度来说，产品不仅指物品有形的实体，还指物品提供效用、服务而使消费者得到满足的无形实质，即整体产品概念。整体产品可分解为核心产品、形式产品和延伸产品。 健力宝的产品策略 健力宝的产品策略主要从核心产品策略、形式产品策略入手。延伸产品策略可并入销售策略和促销策略中。 1核心产品策略 健力宝的核心产品即饮料本身，丝毫不比其它饮料产品落后，许多方面还更胜一筹。它具有解渴、恢复体力及营养补充的功能，及口感好、营养丰富、质量高、科技含量高等特点。在核心产品方面，健力宝饮料是我国首创的含电解质的运动饮料，荣获国家级科技进步二等奖(建国以来至今饮料业获得的最高奖励)、国优产品等90多项荣誉。1993年获得美国的FDA(美国食品及药物管理局)认证，该标准是全世界最严格的。健力宝系列饮料畅销20多个国家和地区，多次被指定为运动会的专用饮料。并连续9年被评为全国最受消费者欢迎的产品。健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流，并可与世界同类产品媲美。目前看来，健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势，同时要不断推陈出新，以争取在未来的市场的优势。 2形式产品策略 相对于健力宝的老竞争对手“两乐”及现在的后起之秀娃哈哈等品牌产品，健力宝的形式产品处于竞争劣势。1）.包装陈旧，形象不清晰。在一些消费者的心目中，健力宝是一种非常老土的饮料。 2）.商标不明显。健力宝包装虽然也使用了固定的商标和标准字，但对企业的标准图案、标准颜色认识不够，在众多场合使用图案和颜色时显得随意性大。健力宝的广告牌、广告伞、广告车、海报等，除了固定的商标外，其它的图案和颜色飘忽不定。不象可口可乐的红色和百事可乐的蓝色，深入人心。 3）.品牌形象涵义不深。在当今的饮料市场，品牌形象是消费者购买考虑的一个重要因素。可口可乐代表着正宗的美国口味和尽情、尽畅、尽我的美国生活方式;百事可乐代表着反叛、独立自主的新一代，它们都能满足某一部分消费者的心理需求。而健力宝在此方面要逊色很多，不能反映出它代表了哪一类型的消费者。 4）.运动型饮料的形象阻碍了其它系列产品的形象，许多产品的包装尚未被消费者认可。健力宝在国内第一个搞出“冰茶”，第一个推出蒸馏水产品，还有力宝柠蜜、荔枝、弥猴桃等系列产品，但市场占有率均不理想。 （二）价格策略 价格因素是营销组合因素中唯一能为企业带来收入的因素，其它三项因素只能增加成本。价格也是营销组合中最灵活的因素之一，能适应市场需要的变化进行迅速的改变。价格的制定一个企业的营销工作重点，也是难点。一个公司选择价格策略时，要考虑许多因素，包括公司目前的市场份额、目前和计划的市场能力、市场增长率、顾客对价格的敏感度、市场份额与盈利水平的相互关系以及竞争者能采取或主动采取的反应策略等。当前饮料市场上大部分企业，不惜成本，低价倾销，造成国内饮料市场价格低迷，价格混乱，经销商怨声载道，厂家苦不堪言。在竞争异常激烈的当今市场，单纯从成本出发的定价方法已不适应竞争的需求。 （三）分销策略1、分销渠道的定义及功能 在分销策略中，最重要的是对销售渠道的选择和管理。所谓销售渠道，通常指产品从生产领域进入消费领域过程中，由提供产品或服务有关的一系列相互联系的机构所组成的通道。这些机构主要包括厂家、中间商、服务业到业和终端消费者。在分销渠道上娃哈哈无疑是做得相当成功的，和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘网的“通路”遍布神州的。把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？宗庆后的答案是2000人。比起“三株”15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄浦军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。关键在于娃哈哈有一套行之有效的市场营销策略和营销网络，宗庆后称之为“联销体”。 2、健力宝集团的分销渠道 经过16年的发展，健力宝集团在销售渠道的铺设和建设是取得了很大的成绩，已在全国各地铺设了比较健全的销售网，但与娃哈哈的“联销体”相比，健力宝的销售渠道出现了不少问题: 1.销售渠道中间环节过多，总公司的控制能力削弱，销售单位的自主销售能力弱，不仅影响了产品的价格竞争力，影响销售单位的积极性，也容易造成对市场变化的迟钝。 2.服务不到位。 3.销售人员的素质较低，力量弱。 4.培养消费群的工作缺少方法，培养新消费群的工作基本没有开展。5.有经销商垮区域销售，同一产品打价格战的现象。（四）促销策略 1、促销方式组合及其在健力宝集团的应用 促销指工商企业以人员或非人员的联络方式，传递商业信息，帮助与说服顾客购买商品或劳务，或使顾客对卖方产生好感，从而有利于促进商品或劳务的销售。促销的方式包括人员促销和非人员促销销两种，非人员促销销有包括广告、公共关系、营业推广三种具体形式。 健力宝公司在早期的发展中，比其它国内厂家先知先觉，打了几个漂亮的公关战，取得了几个阶段性的成果。1984年，刚刚研制出来的健力宝产品被制定为中国体育代表团的首选饮料，伴着中国选手的优异成绩，健力宝一炮打响，被誉为“中国魔水”，健力宝名声大振，;1990年，健力宝在十一届亚运会上再出奇手，以260万元获得亚运会灯巨专用权，又在亚运会开幕式、各竞赛场及各大媒体展开全方位的宣传广告攻势，先后投入1600万元。亚运会之后，健力宝基本奠定中国饮料霸主地位。1992年，健力宝出资组建“健力宝足球队”，先后五年投入2000万元人民币，健力宝再一次赢得全国人民的赞扬。 从健力宝集团过去的促销活动我们可总结出，在各种促销策略中，健力宝最注重及最成功的是公关策略，其它三种策略则用得较少，效果也不如公关策略那样显著。如张海主政时期推出的“第五季”是只见广告不见货，饮料属于生活消费品，其促销应以广告为主，其它促销手段为辅。在当前竞争激烈的市场情况下，各饮料公司在促销方式上各显神通，而健力宝仍然热衷于大公关、大宣传，已不适应市场要求。其不足之处主要体现于: 1.促销组合不合理。公司过去过分热衷于公关活动，其它促销活动开展得不尽如人意。多年来，健力宝集体支持、赞助和捐赠国家科技、教育、体育等各项福利事业的资金达2. 5亿元人民币。如果这笔资金能科学地分配至各促销组合手段中，效果会更好。 2.对中国体育界的赞助，只讲付出，不讲回报，商业效益低。因没有合同保障，健力宝足球队被中国足协拆散，对热衷于体育事业的健力宝集团是一个打击。 3.广告存在“零、散、乱”现象，不成体系。广告手段中，对电视广告的重视程度不够，资金投放不足，广告篇也缺乏新意，千篇一律的“千万元大酬宾”，效果不佳。 4.有奖促销活动取得一定成效，但假冒健力宝中奖事件时时发生，极大影响了健力宝集团的声誉。 5.企业内部公关、宣传、外联部、信息部、广告部等部门职能交叉，没有统一指挥和管理，极大影响了促销工作的效率，增加了成本。五、结论战略的迷失注定了今天健力宝的没落，健力宝从来就缺乏明确的战略规划，无论是在李经纬时代还是张海时期都如此。李经纬时代的健力宝只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和她的两任领导者身上。健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都存在着战略管理功能严重缺失、战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的目标，最终陷入困境。很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。在李经纬时期的战略迷失主要体现在缺乏与时俱进的长远规划，以及漫无边际的多元化与盲目的国际化扩张。而张海在健力宝的短短两年多时间里，除了一样是漫无边际的多元化扩张外，缺乏将宏图化为具体战略规划与执行的能力。健力宝失去曾经的品牌地位的原因，总结起来主要包括以下五个方面：1、渠道策略慢慢落后于可口可乐和百事可乐，没有很好地把握住现代商超渠道，同时也没有很好地开发、利用街头的纸杯零售点，从而在渠道上就过早地淡出人们的视野。2、推广策略，饮料属于典型的情感型购买产品，因此需要一次次反复的情感提醒，健力宝虽然最早借用了体育营销的手段，但是后期与可口可乐和百事可乐的年轻化、偶像化品牌代言相比，已经大大落后，因此，品牌必然走向了边缘化。3、产品过于单一，仅仅有碳酸型饮料已经不足以支撑起品牌的成长，可口可乐也逐渐地开始了对纯净水和果汁、茶饮料的投入，说明碳酸型饮料碰到发展瓶颈，健力宝则缺少完整的饮料产品线，这是健力宝的致命伤。4、销售政策，健力宝经过这么多年的折腾，已经没有几家忠诚度很高的经销商了，这远远落后于娃哈哈，宗庆后提出的联销体为娃哈哈赢得了全国成千上万的经销商的赤胆忠心，使得娃哈哈在三四级市场斗败了“两乐”，也成为中国饮料的大王。5、经营团队的反复无常，治理者的变幻，势必会引起经营思路的无常，这样就很轻易把品牌和企业引向了深渊。过去的2008年在一系列消极因素打击下，世界经济持续多年高增长随之结束，2009年，全球经济更可能出现战后首次的负增长。另外，经济衰退、低通胀，及潜伏在经济、金融领域的风险不断释放等等，揭示着世界经济的衰退与风险的一步步放大。为稳定金融市场和刺激经济增长，各国纷纷出台措施。然而，各主要经济体经济复苏的迹象依然难觅，从2009年最新公布的数据来看，主要发达经济体经济衰退程度日益加深，金融危机正从发达国家向越来越多的发展中国家迅速蔓延，对全球实体经济的影响在不断加剧。 面对经济形势的变化，面对国际金融危机带来的空前挑战，中国以前所未有的力度展开了新一轮宏观调控。实施积极财政政策和适度宽松货币政策传递了清晰的信号：扩内需、保增长、调结构的调控措施，将推动中国经济走出困境，迈向新的发展阶段。从2008年9月15日央行宣布6年来首次下调贷款利率，到2008年11月份扩大内需十大措施的出台，到中央经济工作会议重申保增长的调控目标，再到十大产业振兴政策的密集获批面对危机，中国正在果断有力地展开行动。经济危机在何时以何种形式结束，依然未知。国际经济走弱、保护主义抬头、石油价格波动一系列国际因素给中国的发展带来了不确定性，