如何有效推行全面预算管理

如何有效推行全面预算管理,2010年7月9日,余世勇中国十大CFO、资深实战派专家,余世勇，1963年3月出生，研究生学历，工商硕士研究生，高级会计师，具有国家级财务总监、证券发行资格、剑桥大学高级财务管理资格等认证。28年企业财务管理工作经历，曾先后在上市公司、大型集团担任过财务总监、高级副总裁等职务。具有独立操作过企业A股、B股、H股、可转换债券等成功上市经历，积累了IPO融资和中期票据、短期融资券等资本市场融资、全面预算管理、财务管理、企业内控与财务风险防范、资本运作和绩效考核等实战经验。曾获得过2005年度中国优秀CFO、2006年度中国十大杰出CFO、2007年度中国十大新锐财务总监、会计新星等荣誉称号。曾在国家或地方财经刊物上发表论文20多篇，其中多篇获国家级或地方级优秀论文奖励。,交流内容,一、全面预算管理的概念二、全面预算管理的特点三、全面预算管理的作用四、如何推进全面预算管理,全面预算管理在20世纪20年代就在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司开始推行，现在已经是国际上企业界最广泛使用的企业管理方法。我国自改革开放以后，上海宝钢集团公司、中国五金矿产进出口总公司、青岛啤酒股份有限公司等大企业在引入外国资本的同时，也率先引进了西方先进的全面预算管理理念和技术。目前全面预算管理成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法，提升全面竞争力的管理工具。2002年4月，财政部发文提出了企业应实行全面预算管理。为更好的理解全面预算管理的概念、特点、作用以及如何积极稳妥、有效、有序推行全面预算管理等问题，现再提出一些拙见，和好友们探讨。,一、全面预算管理的概念 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业未来存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的情况进行预算，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而正确指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。,全面预算管理的性质是： 1、全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。,2、全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。它通过集计划、控制、协调、激励、评价等为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。 3、全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。,4、全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具。它通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。 5、全面预算是一种综合性的企业管理制度。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理。,二、全面预算管理的特点 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：,1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。,三、全面预算管理的作用 （1）提升战略管理能力 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。,（2）有效的监控与考核 预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 （3）高效使用企业资源 预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。,（4）有效管理经营风险 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 （5）收入提升及成本节约 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。,四、如何推进全面预算管理 总的原则：按照集团总裁办公会精神，“先试点、后推广”的原则，积极、稳妥、有效、有序的开展全面预算管理。现阶段要做好以下几方面的工作： 1、解决全面预算管理的认识问题 根据我在之前一些企业推进全面预算的经历来看，刚开始一些人员对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏，许多的指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程消积应付，导致全面预算的执行不利。而实际上，全球经济一体化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，不但要在资产规模上、企业的销售额上做强做大，,而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。 要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。 另外还有人认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。,其实，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是的一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。,其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。 “全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。,2、建立企业预算管理组织机构 企业应成立预算管理委员会，由单位负责人任主任委员，吸纳集团内各相关部门的主管组成。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。 3、完善企业预算管理相关基础工作 (1)明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。,(2)确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。 (3)完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。 4、采用适当的编制程序和方法 预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，企业应根据自身的管理模式选择确定。山东海化集团有限公司采用的是上下结合式的编制程序。,正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。 5、采取严格预算执行措施 预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。为确保预算的贯彻执行，要推行“细节管理”，完善了各项制度和程序。在全集团内实施了“三力工程”，即增强凝聚力、提高创新力、强化执行力，要求各级单位不折不扣地执行集团公司下达的目标计划，确保了预算控制指示执行到位。,6、运用科学的预算考评制度 企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。要建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容。预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，收到了良好的效果。,全面预算管理在一定范围内或在小企业成功和完善后，积累了一定的实践经验，再由小到大，由点到面，积极稳妥地推进集团全面预算管理体系。 7、开展全面预算管理试点工作 （1）从点做起，由点到面；个体完善，再向集团推进 从点做起。全面预算的特点是全面，我们也可以理解为是企业在一定范围内的“全额、全程、全员”，小到企业的某一产业、某一事业部都可以作为全面预算的突破口。 从小企业做起。全面预算管理在小企业中更容易做起，由于小企业的业务集中，单一业务流程相对简单，更易协调和配合，更容易实现全面预算管理目标。,如美国、日本、荷兰和英国实行预算管理的企业占企业总数的比例分别为91%、93%、100%、100%。实行预算管理的企业中90%左右为小企业类型，由此看来，全面预算管理在国外小企业中普遍实施，而且成效明显。 （2）从简单的业务起步，先易后难；不断总结，逐步拓展管理范围 如果一开始就以公司全部业务开展全面预算管理，实际效果可能并不理想，因为不同行业性质、不同业务特点、不同经营理念和管理模式都会使企业对全面预算管理的预期目标要求有所不同。,企业可以从实际情况出发，选择简单业务或者熟悉的业务开始，这样可以充分了解并合理预计产品销售市场，以及为完成产品而所需的人力、物力、财力等资源市场；在此基础上找到行之有效的全面预算管理方法，以取得最佳效果。如汽车制造集团，可以从整车事业部开始做起，整车的业务流程相对简单、成熟， 企业能够更好地协调关系，最大限度发挥出全面预算管理的作用，保证战略目标和经营目标的实现。从简单的业务先行实施全面预算管理，企业可以在推行过程不断总结经验，从中找出成绩与不足，提高预算编制与过程控制能力，以有效推进下一步较为复杂业务的全面预算管理。,（3）从核心部分做起，抓大放小；有的放矢，建立全面预算管理框架 全面预算管理体系是一个综合性框架，但我们也可以将其拆分，从中找出适合企业特色的核心部分，分步骤、有