论新形势下县城房地产开发对策

试论新形势下县级城市房地产开发对策杨中波贵州盘江房地产开发有限责任公司 贵州 553536【摘要】通过对当前经济形势下县级城市房地产开发存在问题的分析，阐述如何解决县级城市房地产开发过程中出现的问题。得出县级房地产开发这片蓝海其实拥有巨大的发展空间，只要你战略得当、定位准确、执行有力，县级房地产开发一定大有可为。【关键词】行业环境；县级城市房地产开发；机遇；对策引言：2003年2013年是中国房地产业发展的黄金十年，也是中国房地产业的高速成长期。接下来到2020年，可以预见是中国房地产业发展从成长期向成熟期过渡，并逐渐走向成熟的关键阶段。这一时期市场的优胜劣汰将进一步彰显，一些管理粗放，产品单一，资金薄弱，管理创新、产品创新能力低下的房地产公司必将被市场淘汰。房地产行业重新洗牌，整合的重大历史节点已经到来，行业的马太效应将进一步彰显。中小房地产商的日子将举步维艰，县级城市房地产商的日子则更加艰难。因此，如何在如此特殊的历史时刻找到突围方法，经营下去成为当务之急。正文：一 现阶段房地产外部及行业环境1 2014年全国房地产开发投资完成情况房地产投资、房屋新开工面积、房屋竣工面积和土地购置面积四大房地产投资指标增速回落。2014年，全国房地产开发投资95036亿元，增速比2013年回落9.3个百分点。房屋新开工面积179592万平方米，下降10.7%。房屋竣工面积107459万平方米，增速回落2.2个百分点。房地产开发企业土地购置面积33383万平方米，比上年下降14.0%。2 2014年全国商品房销售和待售情况商品房销售面积下降，房屋待售面积增加，库存压力明显加大。2014年，商品房销售面积120649万平方米，比上年下降7.6%。商品房待售面积62169万平方米，比2013年末增加12874万平方米。3 房地产开发景气指数房地产开发景气指数下滑至历史最低值。2014年12月份，房地产开发景气指数（简称“国房景气指数”）为93.93，比上月回落0.37点，下滑到自2001年1月份统计该数据以来的最低数值。4 2014年12月份70个大中城市住宅销售价格变动情况70个大中城市住宅销售价格普降。与上月相比，70个大中城市中，价格下降的城市有66个，上涨的城市有1个，持平的城市有3个。环比价格变动中，最高涨幅为1.2%，最低为下降1.3%。与上年同月相比，70个大中城市中，价格下降的城市有68个，上涨的城市有2个。二 新形势下县级城市房地产开发的尴尬处境受整体大环境的影响，县级房地产市场面临尴尬境界。主要表现为：部分楼盘资金链断链；已开工项目停建或缓建；已办理预售许可证的楼盘去化量持续低迷，市场供大于求；金融机构贷款收紧，房地产公司贷不到款；投资投机性房地产需求进入观望期。以笔者公司所在区域贵州盘县为例，总人口118万，是“全国县域经济与县域基本竞争力百强县市”。该县2014年全年房屋施工面积4643836，商品房销售面积512952，商品房待售面积4130884，去化量低迷，整个市场前景堪忧。部分楼盘出现零首付，停工缓建现象。盘县20082014年全年房屋施工面积与商品房销售面积分析2015年1月2日县政府出台推进盘县房地产市场平稳健康发展实施意见，主要从简化办事程序，降低和减免有关税费，放宽贷款条件等几个方面对房地产业进行扶持，可以解读为县级政府救市的前奏。造成如此原因，主要是县级房地产开发的特点造成的。1人口呈现梯级流动。我国正处于大规模农村流动人口进入大中城市的时期，大中城市迁入人口大于迁出人口，城市流动人口机械增长迅速。就城、就富、就近迁移。摆动人口占相当比重，在经济发达的城镇密集地区，白天工作在镇上，晚上生活在乡下的“摆动人口”的比例呈上升趋势。人口广泛呈梯级流动，表现为地域间的从农村到城镇，内陆到沿海，从北向南，从西向东。四线城市向三线城市流动，三线城市向二线流动，二线城市向一线城市流动。2 经济结构单一，一产、二产、三产比例失调，发展不均衡。如笔者公司所在的盘县就是一个以煤炭资源开发为主的工业型城市。经济结构单一的城市，其抵御经济风险的能力偏低。3 市场容量小，消费能力低。县级城市在我国只能算是小城市，由于人口规模有限，房地产开发的市场份额自然不大。住房的消费人群符合意大利经济学家帕累托提出的二八法则，80%的消费来自20%的高收入者，而这20%的高收入者主要为公务员、企事业单位员工、商人、小企业主。体制内的公务员、企事业单位员工，又有这样那样的福利房或集资房。剩下的80%人口，以农村流动人口为多（大多集中在建筑、务工、经商、家庭服务、服装和餐饮等几个行业），虽然有在城市居住的愿望，但是其收入不足以支撑购房。再加上近年来城市棚户区改造、经济适用房、公租房等保障性安居工程的强劲推进，对市场形成较大冲击，分化了部分潜在购房者。至于，有意愿在县级城市投资购房的投资客，则是少之又少。4 房地产开发公司准入门槛低。如房地产开发四级资质按房地产开发企业资质管理规定（建设部令第77号），注册资本仅需100万元。新公司法正式施行，取消了最低注册资本限制，改为认缴制。房地产开发企业资质审批权限也下放到省辖市、省直管县（市），房地产开发公司准入门槛进一步降低。由于县级城市的特点，占房地产开发大头的土地成本相对大中城市来说特别低廉。房地产黄金十年的火爆局面，各种资本竞相进入房地产业。5 房地产开发受政府行政影响大。县级城市发展和建设过程中，地方政府扮演了城市运营规则的制定者和指挥者，当地政府行政连贯性常常因为领导的换届产生重大改变。行政权力更多的意味着后期大量的基础设施和配套的投入。开发商仅仅是城市运营服务的一个参与者，开发用地红线范围以外的基础设施和配套决定了项目成败与否。三 新形势下县级城市房地产开发公司的机遇尽管新形势下县级城市房地产开发公司遭遇尴尬，甚至举步维艰，但是还是有希望和机会的。1 县级城市房地产开发是行业的蓝海。大型房地产开发公司因管理成本等原因不会进入县级城市，热衷于大中城市这片竞争激烈的红海，而县级城市这片蓝海则无暇顾及。县级城市房地产开发公司可充分利用蓝海战略，通过差异化手段得到崭新的市场领域，凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。2 县级城市是国家行政架构的基础，规模庞大。全国县级以上行政区划共有23个省，5个自治区，4个直辖市，2个特别行政区；50个地区（州、盟）；661个市，其中：直辖市4个；地级市283个；县级市374个；1636个县（自治县、旗、自治旗、特区和林区）；852个市辖区。总计：省级34个，地级333个，县级2862个。县级区域占全国国土面积的90%以上，人口占全国的80%以上。3 城镇化带来县级房地产开发的机遇。据新华社北京2014年月日电国家新型城镇化规划（年）。目前我国常住人口城镇化率为，户籍人口城镇化率只有左右，不仅远低于发达国家的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家的平均水平，仍处于城镇化率30%70%的快速发展区间。根据规划，到2020年常住人口城镇化率达到60%左右，户籍人口城镇化率达到45%左右。该规划提出优化城镇规模结构，增强中心城市辐射带动功能，加快发展中小城市，有重点地发展小城镇，促进大中小城市和小城镇协调发展，这为县级房地产开发带来了前所未有的机遇4 城镇居民有改善住房条件的诉求。据国家统计局2015年1月20日公布的数据，2014年全国居民人均可支配收入20167元，比上年名义增长10.1%，扣除价格因素实际增长8.0%。在收入增加的前提下，居民对改善住房居住条件的预期更加强烈。根据相关规划，住宅品质人均住房建筑面积的小康水平 “近期达到人均30平方米、远期达到人均40平方米”。因此，运用新的技术手段，提高住宅舒适性和安全性符合广大人民群众的诉求。四 新形势下县级城市房地产开发对策1 要有适合公司自己的企业战略1.1 确定企业的总体战略 总体战略是确定企业的发展方向和目标，明确企业应该进入或退出哪些领域，选择或放弃哪些业务。对于大多数县级房地产开发企业而言，发展战略是基本的战略选择，包括新领域进入战略、一体化战略和多元化战略。（1）新领域进入战略包括进入新的市场，进入新行业。如拓展其他县级城市房地产市场，房开企业涉足农业开发，从事农场品加工，从事物流行业等。（2）一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。在房地产产品严重同质化的今天，房开商进入物业管理行业，提供多样的物业服务，保证物业的增值，从而提高开发产品的附加值；成立专业的商业运营管理公司为开发的商业地产提供运营服务等均是纵向一体化战略。横向一体化战略，如同其他房开公司组合成联合体共同开发项目，并购其他房开公司，收购工程项目等。（3）多元化战略包括相关多元化战略和不相关多样化战略。县级房开商更多的选择相关多元化战略，如开发产品上除以住宅地产为基本开发单元外，积极拓展商业地产、物流地产、教育地产、养老地产、工业地产、土地一级开发等。如果操作得当，多元化化战略必将成为县级城市开发商避免同质化恶性竞争，走出困境的不二选择。1.2 制定企业的竞争战略企业的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。作为县级房开商，成为行业的成本领先者是首选。在县级城市中，消费者购房时对价格敏感度极高，属于典型的“价格型市场”，在考虑完价格的因素之后，消费者才会考虑诸如地段、配套、户型、物业等其他方面的因素。其次，做好差异化战略。不做第一，只做唯一，务必找出项目中独一无二或最稀缺的资源，如学期房、江景房、公园社区、温泉社区。杜绝“第一大盘”，“第一综合体”等华而不实的噱头。重点集中战略则是要抓住重点客户。县级城市的重点客户有：公务员和事业单位工作人员；私营企业主；企业的干部职工，以电力、电信、能源、金融、医院、烟草等垄断行业以及当地支柱性企业；乡镇富裕人群；外地经商、务工人员。2 谨慎拿地房地产开发成败与否，关键还是地段。土地资源具有稀缺不可再生性，县级城市好的地段更是稀缺资源。大多数县级城市，县政府周围3公里范围内都可以算得上核心地段。笔者公司所在的县城就是一例，县政府的搬迁直接将一个不毛之地变成本地区最繁华的政治、经济、文化中心。其实原因很简单，核心地段必须具备完善的基础设施配套，而政府利用行政权力调配资源，成为最大的幕后推手。另外，县级城市的市场容量也是拿地前不得不考虑的重大因素。如我公司2011年曾经考察一个县级城市六枝特区，政府规划到2015年特区城镇人口增加到31.4万人以上，增加住房面积179万平方米，其中保障性住房13152套约74万，商品房10500套105万。经市场容量调查， 2011年开工建设的商品房就达70万，由于受区位的限制，外来人口在短期内不会快速增长，非农业人口从13万人增加到31.4万人几乎不可能，市场出现明显的供大于求，因此果断放弃在该县拿地。最后，土地价格。土地价格不得不考虑的关键因素之一是拆迁，拆迁延误造成的是开发商融资费用、管理费用、市场、机会成本的损失、土地成本增加的实例屡见不鲜，最后不得不放弃项目。3 现金为王，管好钱袋子当前房地产开发最大成本是土地成本和融资成本。很多开发商只有买地的钱，后续开发资金寄希望于土地抵押贷款、建筑承包商垫资、项目提前实现预售。一旦希望落空，就发生资金断链风险，将公司陷于万劫不复之地。在未来的几年，融资困难的局面将逐渐加剧。现阶段融资贷款利率为基准利率上调50%或更高，年利率高达11%。因此，在投资之前应做好项目财务风险评价，资金使用计划，企业资产负债率一般情况下最好控制在60%以下，越低越好。4 做好项目定位项目开发过程中的定位主要包括：（1）开发类型定位（2）档次定位（3）规模定位（4）主题定位（5）案名定位（6）形象定位（7）功能定位（8）业态定位（9）产品定位（10）品牌定位（11）经营定位（12）价格定位。项目定位的好坏关乎项目成败。如我公司开发的安龙项目主要定位过程如下：盘江房地产公司安龙项目SWOT分析评价矩阵关键内部因素关键外部因素优势位处县城规划布局中心区域，现在的行政中心，未来的经济中心机会安龙房地产开发水平低，市场空间大用地优势，场地平整，拆迁量少，利于土地开发日益提高的居民生活水平与不平衡的消费条件，使得老城现有状况已无法满足城市需要，新区开发势在必行交通优势，紧邻城市主干道，与老城连接便捷随着兴兴贞安半小时经济圈的形成，以及安龙当地丰富特色资源和工业园的大力开发，将为项目人口引入带来可能盘江集团是国家重点企业，与当地政府关系很好，资金雄厚对本案期望高新区崛起期劣势本案所处区域商业和居住氛围薄弱，基础设施不够完善，服务配套不齐全威胁本案所处区域待开发项目约有45万体量，未来一段时间内将面临激烈竞争地块现状，整个地块多幅土地已出让，致使地块完整性受损安龙县周边县市市场环境较好，发展较快，对安龙县具有一定竞争力由于政府要求申报城市综合体导致项目商业体量由原来的5.92万平变更为7.5万平，商业部分的招商引资及运营难度加大银行银根收紧，利率上调，项目融资难度加大通过分析，我公司既有优势又有威胁，故公司应采用ST（多元化）战略。本项目的核心价值：城市新区资源型品质大盘。项目市场定位，未来城市中心区域，品质生活空间的提供者，市场的引领者。项目形象定位，上层居住品质，尊崇身份标签，新城市生活意向。项目产品定位，打造符合安龙市场需求的建筑产品，建立强势的区域主导地位，实现区域开发的边际效应，让安龙人享受真正的高品质生活服务。5 抓好营销工作营销能够保证项目及早回款，确保项目后续开发资金。营销的关键是销售，控制好销售节奏，防止好房源过早出手，可采用拉大畅销房源与次等房源之间的差价促进。销售火热时，采取小幅度加价，令客户产生恐慌心理。销售团队最好引进竞争机制，至少两个团队以上，如果盘大的话，人员当地人需要占一定比例，能带进