人力资源概论绩效评估ppt课件

1 第四讲 绩效管理与绩效考核 2 绩效管理日益受到重视但也令管理者闹心 现在有的不少单位越来越重视绩效管理 他们不断围绕绩效管理制定工作规划 管理下属 但是事实却与愿违 绩效管理反而给管理者们带来了更多烦恼 工作任务加重 管理越来越找不到方向 似乎还不如以前的管理方式省心 省力 每到年终都忙得一团糟 绩效考核的结果还是平均主义 你好 我好 大家好 与其这样 还不如不推行绩效管理算了 忙得大家怨声载道 绩效管理究竟好在哪里 还不如没有好 许多管理者发出了这样的感叹 3 绩效管理存在的误区 企业的绩效管理没有抓住重点 只是以前的绩效考核或者工作考核的简单变形 或只是名称的改变 没有触及对到管理的深层次 依然单项考核 依然暗箱操作 当然增加了工作量 却收不到好的效果 在实施绩效管理之前 必须搞清楚几个关键性的问题 如果只是一知半解 或者不求甚解 只能给我们的管理者造成更多的麻烦 4 一 什么是绩效 一 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程 绩效是那些经过评议的工作的行为 方式及其结果 绩效包括了工作行为 方式以及工作行为的结果 绩效必须是经过评价的工作行为 方式及其结果 没有经过评价的工作行为及其结果不被视为绩效 理解绩效是应该注意三点 绩效是一个过程的概念 它与评价的过程相联系 研究绩效问题必须考虑时间因素 绩效反映在行为 方式和结果三个方面 5 二 绩效的性质 绩效具有三的性质 1 多因性2 多个维性3 动态性 6 三 影响绩效的主要因素 绩效 机会 技能 激励 环境 员工的工作技巧与能力水平 影响员工工作绩效的因素 应根据员工的需要结构 个性特点等选择适当的激励手段和方式 组织的内部环境 场所布局 任务性质 领导作风 工资水平 培训机会 企业文化等外部环境 社会政治 经济状况 市场竞争等 工作成功必须的各种条件结合的偶然性 7 二 绩效管理的内涵 一 什么是绩效管理如何有效地调动员工的积极性和创造潜能 持续提高员工的绩效水平 是人力资源管理的核心目标 广义的绩效概念有以下三种认同模式或叫 三观点 20世纪80年代末 90年代 绩效管理是 管理组织绩效的系统 强调通过对组织结构 生产工艺 业务流程等方面的调整适时组织的战略目标 员工不是重要的考虑对象 绩效管理是 管理雇员绩效的系统 将绩效理解为单纯的雇员绩效 强调以员工为核心的绩效管理理念 绩效管理是 综合管理组织和雇员绩效的系统 更强调组织的绩效 指出绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力来提高他们的绩效 并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效 8 企业是一个具有几层级结构的组织 企业管理控制系统中的绩效管理系统也必定具有明显的层次结构 绩效管理系统的两个基本层次一是公司外部出资者对公司及其高层管理者的绩效管理 二是公司内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理 9 二 绩效管理的目的 战略目的通过提高员工的个人绩效进而提高组织的整体绩效来实现组织的战略目标 2 管理目的管理的目的在于对员工的绩效表现给与评价 并给予相应的奖惩以激励员工 开发目的绩效管理过程能够让组织发现员工中存在的不足之处及其原因 以便对他们进行针对性培训 使员工能够更有效地完成工作 10 绩效管理的通常所具有的三点特征 它是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 不仅针对存在的问题的员工 更重要的是着眼于提高现有的绩效 从而实现组织目标 特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 它不是迫使员工工作的棍棒 而强调各级管理者人力资源管理的责任 必须得到全体员工的认同和支持 绩效管理是一个过程 是一个包含若干个环节的系统 11 三 有效实施绩效管理应该抓住那些关键点 首先应该知道是绩效管理的基础是什么 工作 职务 分析与工作 职务 说明书要明确绩效管理本身是什么 绩效管理的概念告诉我们 它是一个管理者和员工保持持续的双向沟通的过程 在过程之初 管理者和员工通过认真平等的沟通来确定的绩效目标 通常是结合公司未来的战略规划 将公司的绩效目标分解到每个部门和个人 绩效管理的目标确定之后管理者的任务更多了 不断执行绩效管理的两个步骤 不断地观察 记录员工的绩效表现 与员工进行真诚有效的沟通 在上述步骤顺利进行的基础上 顺其自然的就是年终的绩效考评 请看一个实例 落到实处的考核 12 目标的分解过程 图解 组织整体目标 分部目标 部门目标 个人目标 13 人力资源管理基本功能模块 图 考核与薪酬 培训与发展 安置与使用 招聘与选拔 工作分析 人力 资源 战略 规划 与 业企 化文 人事 政策 与 法规 劳动 关系 核心层功能 职能层功能 战略层成能 14 二 绩效考核 评估 一 绩效评估的目的 程序及相关问题1 定义 绩效评估是对照工作目标和绩效标准 采用科学的方法 评定员工的工作目标 职责履行的完成情况 并将评定情况反馈给员工的过程 绩效评估形式 非正式评估 一般为上级的口头表扬和鼓励 批评 正式评估 根据一定的目的 程序 并采用一的方法对员工的绩效与评定 15 2 绩效评估是组织进行管理 决策和控制不可缺少的机制 其目的是 为了提高组织管理效率和改进工作了解员工完成工作目标的情况 成绩 差距与困难 实现上下级沟通 下达 表达对员工工作要求及对其期望上通 获得员工对管理层 对工作 组织的看法 需求与建议 是员工改进工作 谋求发展的重要途径明确员工自己的工作目标 职责与要求使自己的成就获得认可 赞赏让工作中的需求得到组织的理解与帮助提出自己发展要求 争取组织的了解和支持了解组织对自己的期望与今后的要求 找出差距 努力提高获得参与感 16 3 绩效考核是人力资源管理系统中其他环节的重要依据 绩效评估的信息反馈给人力资源的规划部门 计划重订 调整的依据 找出薄弱环节与新增长点 反映了员工完成任务与素质的情况 是重新进行工作分析 修订工作说明书 完善招聘的依据 考察激励 奖惩的力度 方式等问题是否合适 并可加以调整 薪金制度是否合理 有否适度的激励功能 与员工贡献挂钩与否 可获知员工 管理者的建议 并改进之 员工的不足之处 他们的意愿 上级对提高方面的要求 构成了培训需求的内容 依据评估结果可以采取人事决策与调整工作 好的晋升或轮换 不称职的降职 员工需求应当给于支持 帮助 以不同的方式给予满足 绩效评估 4 薪酬 5 培训 3 激励奖惩 2 工作分析员工招聘 6 人事决策调整 1 人力资源计划 预算 图1 17 二 绩效评估的程序 做计划 定人员 备工具 表格等 发信息 让人有思想准备 前期评估中所制定的工作计划 目标为绩效标准参照标准对员工进行评估 标准 做出客观 正确评估的依据 有标准有利于对员工进行管理 下达任务时 管理者必须让员工明确管理层对他们的要求 期望及绩效标准 根据绩效标准 自己实况 进行自我评估 填写述职表 自我考核表等 评估者 可为上司 人力资源人员 评委会成员等评估内容 审核自我评估的内容 对照标准 听取被评者上司 同事和有关人员意见 形成审核意见 评估意见也要用考核表 鉴定表等 绩效评估的准备工作 2 确定绩效标准 3 员工自评 4 评估者对被评估者进行评估 图2 18 很重要的做法 来自对员工的尊重 从马斯洛需求层次法可知 尊重 所处的较高地位 形式一 绩效评估意见认可 书面评估意见反馈给被评估者 由其同意认可 并签名盖章 若不同意可提出异议 要求上级主管和人力资源部门给予裁定 形式二 绩效评估面谈 两者间谈话 征求被评者的看法 且对被评者的要求 建议 各种问题进行广泛的沟通 面谈记录及评估意见都要让被评估者签字认可 6 由人力资源部门进行 处理双方较大异议及特殊问题 提出评估后的建议 审核内容 审核评估者 评估程序 方法 文件 结果 五个方面 5 绩效评估反馈 6 绩效评估审核 end 19 三 绩效评估中的测量因素 有些因素会不同程度地影响评估者对被评估者的看法 所以为了避免误差 要尽可能做到有效度 信度 1 效度 评估测量的准确程度的 包括 绩效标准要正确 评估项目及评估内容 等级和分数要合理 权重合理 2 信度 可靠性 评估测量的稳定程度及一致程度 同一岗位的绩效标准 在一定时期的一致 不同评估者对同一被评估者的绩效标准也应保持一致 20 3 绩效评估中的误差 主要有4类影响评估的因素 误差 正误确差 1 环境因素 时间 地点 2 绩效标准因素 标准不明确方法不一致评估者分歧 3 评估者因素 晕轮效应感情效应近因效应偏见心境与健康暗示效应传统观念影响 4 被评估者因素 抵触情绪夸张效应心境与健康 长时任务不能短期评估 不同工作地点对业绩会有影响 图3 21 工作绩效评估 可能调动员工的积极 但可能会挫伤员工的积极性 关键在于尽可能地消除误差 适当客观的评估标准和评估工作的准确性 环境因素时间方面 长时任务不能短期评估 旺季和淡季 白班和夜班不能以同一标准 地点方面 不同的工作地点 闹市 郊区 对业绩会有不同的影响 例如连锁商店的不同地址 绩效标准因素 标准含义不清 可随意解释评估方法不一致评估者之间对标准的理解产生分岐评估者因素 晕轮效应 对被评估者的某种特点可能 以点盖面 暗示效应 领导在某种含义上的暗示作用 传统观念的影响 如排资论辈 讲私人关系 平均主义 妒嫉才能等 情感效应 对被评者抱有或好或坏的情感色彩 以作出好的和坏的结论 近因效应 对被评者近期表现清楚 远期表现模糊 以近带全 偏见 对被评者具有某种成见 而且影响评估的公正性 如对知识分子 清高 女士 爱美 等的偏见 心境与健康 心情好的时候容易导致好的评价 而差时容易导致差的评估 被评估者因素 抵触情绪 对评估意义不了解或误解而产生其的不配合 夸张效应 夸大事实 如成绩扩大 对失误推托客观因素等 心情与健康 被评者心情不好时或健康不佳时 对其评估的结论可能会差于实际的绩效 22 四 绩效评估结果的反馈和应用 绩效评估后 必须将评估的结果反馈给员工本人 而且根据评估中获得的信息对人力资源管理开展一系列的调整措施 只做考评而不将结果反馈给的被评的下级 考级便失去它极重要的激励 奖惩与培训的功能 反馈方式主要是考绩面谈 1 绩效评估面谈的作用 让员工了解自己工作的差距其成绩加强与员工的沟通 向下 传达组织要求 向上 了解员工意见和需求 对评估误差必须给予员工说明 澄清 申辩 可纠偏的机会 面谈增加了工作透明度 使评估结果更为合理 公平 让员工产生参与感 调动他们的积极性 增加对组织信任感和归属感 23 面谈准备 确定双方面谈者 本部门员工 该部门管理者 上级管理者信息收集与分析 约谈者的情况 材料 研究分析 做好初步的了解 起草面谈提纲 列出谈话重点 澄清不明白之处 设计面谈的开场与结束 选择面谈时间 地点 并通知面谈对象谈话的目的 24 3 面谈程序 面谈开场 面谈对象简要自我评估 面谈者评估 双方商谈 进一步讨论 确定得分与等级 填表格 结果由被评者签字认可 结束面谈 给予指导鼓励 end 小结评估询问澄清不明处注意实际业绩注意听勿打断 指出长处与不足得分依据的理由打分而且说明绩效逐条评估 分析的行动方向申述看法出入之处让下属讲意见 听取建议达成共识 图4 25 4 面谈注意事项 态度认真友好 倾听下属交谈时不要随意打断 插话 学会角色转换 设身处地地考虑问题 不搞 一言堂 先肯定成绩 再指出缺点 有异议处进行评估及讨论 给人以充分表白的机会 不要一味地指责对方 以事实为依据 不要算老帐 不与他人比较 注重员工的工作绩效 不涉及其他无关的问题 26 5 绩效考核面谈经验诀窍及典型面谈情况处理 经验诀窍对事不对人 焦点是以硬的数据为基础的绩效结果上谈具体 避一般不仅找出缺陷 更要诊断出原因落实行动计划 27 B 典型面谈情况处理 对优秀的下级 要鼓励下级的上进心等为他订好个人发展规划 不要着急许愿提拔 奖励等与前几次相比未有显著进步的下级 开诚布公讨论现职是否合适他 要否换岗位 让他意识到自己有哪些不足 绩效较差的下级 必须具体分析造成绩效差的个中原因 找出真正得到的病因并采取相应措施 切忌不问青红皂白 认定就是他的过错 年龄大的 工龄长的下级 对这种下级必定要特别慎重 因为看到比自己年轻的资历浅的人后来居长 自尊心会受到伤害 或者是对他们未来的出路或者退休感到焦虑 对他们要尊重 要肯定他们过去的贡献 耐心而关切为他们出主意 过分雄心勃勃的下级 有雄心是优良品质 但过了分则不好 他们会急于被提升和奖励 对他们要耐心开导 说明政策是论功行赏 用事实说明它们还有一定差距 但不能泼冷水 可跟他们讨论未来进展的计划 不过不要让他们产生错觉 以为一依达目标就马上要晋升 要说明努力进步 等待时机 自会水到渠成的道理 对沉默内向的下级 这种人不爱开口 对他们只有耐心启发 用提出非训导性的问题或征询他意见的方式 促使其作出反应 对发火的下级 对这种人首先要耐心地听他讲完 尽量不马上跟他争辩反驳 从他发泄出的话可以听出他气愤的原因 然后便与他共同分析 冷静地 急性的找出解决问题的办法来 28 三 现代绩效评估与传统的人事考核特点比较 表l 29 四 绩效管理不等于绩效评估 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法 绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节 很多人认为是一个充满各种毛病的过程 但它又是获得上级对绩效反馈的唯一正式的渠道 虽然存在很多问题 但它确实是人力资源管理过程中一个非常重要的环节 由它评价下属员工作业绩 并做出人事管理决定 绩效评估只是绩效管理这个工具箱里的一件工具 绩效评估的目的可以表述为 让人们用正确的方式做事 绩效管理是人力资源管理中行为和组织目标实现相互配合的一个整合运用过程 绩效管理是管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段和过程 绩效管理系统帮助员工管理他们的绩效 同时提高他们的工作能力 从而实现组织目标 绩效管理不仅仅是绩效评价这个单一环节 绩效管理是一个包括若干环节的系统 绩效管理的目标可以表述为 让人们用正确的方式去做正确的事 两者关系绩效管理不能离开绩效评价 同时绩效评价也应该与绩效管理的其他方面密切联系 必须将绩效评价纳入绩效管理制度当中 才能对绩效进行有效的监控和管理 实现绩效管理的目标 30 五 绩效评估的主要方法 排列法对比法强制分类法量表评估法目标考核法自我 他人评估法 总结评估 记分评估 360度反馈法管理干部的评估 关键事件法 平衡记分卡