管理技能提升培训(赵福凯)

1 管理技能提升训练赵福凯 2 课程大纲 第一单元管理者的角色认知第二单元计划与执行第三单元控制的技巧第四单元授权的技巧第五单元有效的沟通技巧第六单元部属培育第七单元掌握人性的激励技巧第八单元情境领导第九单元团队建设与冲突管理 3 第一单元角色认知与组织原则 1 管理的意义 有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标 德鲁克 知识工作者都是管理者 5 管理的意义 有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标 管理 管事 理人管事 PDCA理人 沟通 激励 辅导 考核管理 管事 理人 有效地调动和运用各种资源 含人力资源 来达到企业的目标 不同管理者关注的重点不同 基层 高层 分组讨论 什么是企业管理的有效性 请列数企业的资源有哪些 请解释什么是企业的目标 企业管理的有效性是指 效率 投入 产出15 进展时间15 效果 目标与结果相一致70 在方向正确的前提下 以尽可能小的代价 尽可能快的速度向能够产生业绩的方向前进 企业管理的有效性 有效性 做正确的事并以最小的代价 最快的速度把事情做正确 困惑 企业中制造事情的人特别多 关键词 管理者要关注有效性 企业的资源都有哪些 管理者思考 还有哪些资源可以利用 什么是企业的目标 目标的SMART原则 Specific 目标必须是具体的 Measurable 目标必须是可以衡量的 Attainable 目标必须是可以达到的 Relevant 目标必须和其他目标具有相关性 Time based 目标必须具有明确的截止期限 关键词 生存 发展 获利 什么是企业的目标 目标 总目标与分目标总目标 生存 发展 获利 活下去 分目标 总目标分解到各部门的目标 目标的量化包括 1 数量目标2 质量目标3 方向目标4 成本控制目标5 士气指标关键词 总目标与分目标要逻辑接轨 多数企业的总目标与分目标 关键词 目标不能上下一致 达成共识 怎样才能逻辑接轨 关键词 上下同欲者胜 思考 管理者要关注总目标 500亿元 有效地调动运用组织內的各项资源 以达成企业的目标 目标 资源 有效 行动方案 经常自我反省 检视一下 目标在哪里 是否有效 在管辖范围内的人 时 地 物 有没有浪费资源 或无效运用的状况 管理者的思考 关键词 价值 我能贡献什么 2 管理与领导的区别 变革的力量 领导力 领导与变革大师约翰 科特科特 管理计划和预算组织及配置人员控制并解决问题 领导确定方向整合相关者激励和鼓舞 3 对管理的理解 部属结果 主管指令 建立制度 界定范围 4 管理的手段有哪些 19 5 人的行动原理 第一是感情 第二是要了解尊重个别差异 第三是组织能力并不是个人能力之和 第四是人会改变 第五是人因时间 空间的改变而会改变 第六是不要有定性的观念 这个人是这样 所以就是这样的想法 管理者 识人 沟通 激励很重要 管理者 懂点面相很重要 20 6 中层管理者的角色认知 一 信息沟通角色 二 人际关系角色 三 决策者角色 21 7 中层管理者的日常管理 其他 时间管理 工作管理 组织好自己 管理者 要关注上述工作 22 8 各级管理人员胜任素质 23 9 中层管理者的心态要求 责任感成本观念工作迅速 讲求效率快速适应变化持续改善执行力精细化培育部属 共同成长融入企业价值观 24 10 中层管理者的个性 如果是一只绵羊在率领一群狮子 那么这群狮子也就不再是狮子了 拿破仑 25 第二单元计划与执行 谋定而后动 PDCA管理循环 27 1 Plan 计划的几个要素 目的人 钱 时间 方法预测可能的突发事件制定应变对策 计划 就是主管在执行一件任务以前 依据任务的目标 任务的内容 性质 还有它未来状况的预测 所拟定出来的执行方法与策略 管理者 懂点预测学很重要 28 2 计划为了解决三个问题 计划是为实现一定的目标而科学地预测并确定未来的行动方案 任何计划都是为了解决三个问题 一是确定工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例 Plan 方向 目标 战略 流程 计划 规划 问题 区别在哪里 方向 解决往哪走的问题 解决有效性的问题 做正确的事的问题目标 解决走到哪里的问题战略 解决怎么走的问题 三步走战略 流程 解决走的速度问题 如何最快速的走 流程优化 计划 是战略的落实 解决具体细节问题 方向 方向决定了管理的有效性 目标 关键词 先定方向再定目标 32 3 计划的种类 计划的种类很多 通常分为一下四类 从性质上分 有工作计划 生产计划 学习计划等 从范围上分 有公司战略计划 部门计划 班组计划 个人计划 从内容上分 有综合性计划 专业计划等 从时间上分 有年度计划 季度计划 月份计划 周计划 日计划等 33 4 各类型计划之间的关系 战略计划 某某部门计划 某某部门计划 个人行动计划 时间长度 高层管理 中层管理 基层管理 个人管理 班组计划 课室计划 个人行动计划 34 5 经营计划制定的框架 举例 集团战略规划 集团年度经营目标 事业部经营指标及策略 事业部市场及销售计划 生产计划 研发计划 工程服务计划 人力资源计划 投资计划 集团财务预算 事业部财务预算 年度经营计划及预算 35 6 计划的特点 1 预见性 2 可行性 3 指导性 4 可变性 36 7 制定计划的步骤 1 确定方向和目标 2 收集情报 分析现状 3 分析各项因素的重要性 并给予权重 4 制定几种实施的方法 方案 5 评价各种方法 最后确定其中一种最好的方法 6 结合方法 对目标具体化 5W2H 7 形成书面文稿 8 确认计划 37 8 选择方案的原则 现在的资讯是否充足 是不是做选择的时机 方案是否合乎原则 合乎目标 是否能达到目标 实施容易吗 实施安全吗 经济吗 日期合理吗 38 9 计划管理过程 39 10 公司关键人才培养计划实施表 40 11 计划 实时监控图 Do 执行 关键词 事中有人 组织资源 交付任务 鼓舞士气 辅导技能 沟通情况 Check 检查 控制方向进度 时间进度 质量 需求符合度 发现问题找出原因 管理者的痛苦 不靠谱的人太多 Adjust 改善 确定验收标准 根据验收基准和方法来验收结果 解决问题调整差异改善系统关键词 沟通 44 第三单元控制的技巧 45 1 控制的意义 使部属正确有效率的执行任务 46 2 控制的阶段 控制不是一个行动 Action 而是一个过程 Process 因此它是一种有观察性的管理方式 换言之 控制要经过三个阶段 掌握事实分析事实实施 管理者 一切尽在掌控才不会打乱仗 管理者 千万不要被反控制 47 3 控制的工具 控制的方法和工具有许多 通常只要是能用来测定工作进度的东西 或是能用来分析工作现况以帮助我们解决是否需要执行控制的东西 我们都可以用来当作是控制的工具 企业最常用的有 软件控制 硬件控制 思考题 你经常喜欢使用什么控制工具 使用的原因是什么 48 4 自我控制 由主管来执行控制常常会使控制沦为一种补救性的措施 而不能达到事前防范的作用 因此如果能让部属对本身工作进度或结果实施自我控制 管理的成效就会提高 在实施 自我控制 时 主管可用下列方法 使部属充分了解工作计划的目的和任务使部属参与计划的拟定并采用其意见与部属商讨解决问题的步骤及各种应变对策以暗示的命令方式传达对部属的期许激发部属的责任感和使命感建立对工作进度和成果评鉴标准的共识授予部属适度的裁决和自主权 49 第四单元有效授权的艺术 50 1 授权的意义 提高工作效率 领导专注该做的事 着重方向 目标 而非方法 给予发挥空间 激励意愿 51 2 没授权的原因与对策 关键词 授权和性格有关 52 3 何种工作可授权 非常规工作常规而琐碎的工作 低风险高风险 53 4 授权的层次 54 5 授权的步骤 Step1 表达任务 以 人 为基础 Step2 说明原因 以 事实 为根本 Step3 给予期限 授权不是无止尽的 Step4 征询意见 作为事前的控制的手段 Step5 提供援助 授权后不能不闻不问 Step6 监督跟进 监督过程及时反馈 下达任务 授予权力 监控与考核 55 下属接受上司委派任务时 因不想负责任 于是利用各种不同的方法希望将任务推回给上司 这种情形称为反授权 不要替下属的提议搜集资料及不要自动提供协助 6 反授权 56 第五单元高效沟通与PAC因素 57 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 1 沟通的定义 58 2 沟通过程模式 关键词 沟通 沟而通 59 3 影响编码的四个条件 技巧 态度 知识 社会文化背景 性格 关键词 沟通很简单 但却是最难的 60 4 沟通循环 关键词 沟通 听人把话说完很重要 61 5 沟通循环的要求 你交待别人 就要求 说清楚 别人交待你 就要 负责任 事前问清楚 事后负责任 62 6 沟通的三个方向 水平沟通主动 体谅 谦让帮助他人 帮助自己分析利弊 双赢结果 往下沟通了解状况 要求反馈提供方法 紧盯过程接受意见 共谋对策 往上沟通安排时间 适当地点准备对策 答案3个 建议优劣对比 可能后果 63 7 如何有效向上司建言 在适合的情境建言在适当的时机建言事先准备 澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考 分忧解劳不只提出问题 要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式来建言察言观色 并运用有效说话术 64 8 如何处理与上司对立的意见 委娩表达看法 保留上司的面子访谈他人意见 作为参考意见对立时 寻找支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案退让自己的看法 65 9 向下沟通 准确 明白 不要形容和描绘尽量让部属先说批评时对事不对人倾听部属的意见征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励让部属参与决策 讨论 你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题 66 10 平行沟通 a 平等互惠 分工合作b 平时要注意建立信任关系c 推已至人 可以先从下属开始d 站在对方的立场e 把握时机和方式f 先作第一步表达诚意 讨论 你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍 67 11 沟通策略的分析运用 当下自我的心态 分三种 P 教导概念 父母因素Parent A 思考概念 成人因素Adult C 求知概念 儿童因素Children 刺激与反应是交流的基本单位 人际关系 人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的 每个人的反应会受到内在因素的影响 68 12 P 教导概念的说话特征 我告诉你 你真笨 评价 你有何了不起 藐视 我奉劝你 我爸都这么说 教诲 我命令你 我警告你 我敢肯定 你不能成功 价值判断 69 153 A 思考概念的说话特征 我觉得 我建议 这样会更加不利 客观地说 我们想办法 我认为 70 14 C 求知概念的说话特征 真飘亮 好好玩 真烦人 我爱怎么做就怎么做你可管不着 为什么她工资高 而我就这么点 71 15 思考题 该怎么跟上司说 上午你在上班 副总气冲冲地走进来对你抱怨到 怎么昨天银行需要的资料还没有送出去 现在银行抱怨我们速度慢 你们怎么搞的 72 最高层次的沟通 沟通 尊重 真诚很重要 沟通 听人把话说完很重要 沟通是一种默契 最高层次的沟通 上级刚张嘴 下级已经知道要做什么 73 第六单元部属培育 74 1 培育部属的重要性 管理者是否称职 主要可依据其部属的工作成果予以评估 此项意义乃是表示培育部属 提升其工作能力 是管理者责无旁贷的责任 管理者欲达成工作目标时 应培育部属 使之拥有应用能力 以及积极 强烈的独立性及自主性 因此 管理者不但要激发部属旺盛的自我启发意愿 同时 于日常指导中投注培育的心力 并与部属建立坚强的信赖关系 管理者日常的适度指导与部属本身的自我启发 是提升部属能力的两大要件有如车的两轮 缺一不可 75 OFF JT S D O J T 能力开发的根本保证 培训是现场培育的补充 现场OJT是培育部属的基础 部属培育的关键架构 SD SelfDevelopment即 自我培训 On the JobTraining的缩写 一般译为 在职培训 或 在岗培训 Off the jobTraining即 离岗培训 2 企业培育的三种方式 76 3 员工职业化晋升通道与任职资格 经理 高级经理 初级职员 中级职员 高级职员 资深经理 初做者 有经验者 77 角度 能力 4 盘点部属的能力 78 5 系统化的课程体系 79 6 案例 不同阶层的三种培育 80 7 员工的职业生涯发展规划 总经理 副总 经理 主任 资深职员 职员 入职培训 副经理 培训与发展 评价推动 生涯牵引 上一级资格标准 81 8 部属培育的八项策略 1 策略一 给予课题 赋予头衔2 策略二 工作指派与轮岗3 策略三 善用会议和公司活动4 策略四 成功的读书会5 策略五 活用个人面谈6 策略六 参与部门会议和主动分担主管工作7 策略七 参观同行与启发8 策略八 沙盘推演法案例分享 集团行政人力部的成功的培训会 82 第七单元掌握人性的激励技巧 83 1 岗位职责 系统 员工要知道他们需要干什么 2 业绩数据 系统 好的行为是什么 3 绩效评估 系统 他们干得怎么样 4 激励 系统 他们能从好的业绩中得到什么 1 员工激励系统 四大系统 84 2 人的动机 Motivation 马斯洛 Maslow 由需要产生 自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要生理需要 亚伯拉罕 马斯洛 AbrahamHaroldMaslow 1908 1970 美国社会心理学家 85 3 激励原理 86 Maslow理论在管理上的运用 4 掌握员工需求 87 5 五种错误的激励方式 平均主义公正主义激励不及时激励不具体从来不用负激励负激励错误 88 6 研习题 如何激励小李 案例情境 小李负责房地产市场调研报告 需要在一个星期之内调查完毕 并且写出一份5万字的报告 他感觉工作压力太大了 小组研讨 如何激励小李出色完成工作 89 第八单元情境领导 90 1 被领导者准备度 准备度 在接受 负责并执行一项具体的工作或活动所表现出的能力与意愿的程度 能力 意愿 准备度 情境领导 关系行为 高 低 高 工作行为 支持的行为 指导性行为 低能力低意愿不安 低能力有意愿自信 有能力低意愿不安 有能力有意愿自信 导人因其性 治水因其势 下属表现 上级方法 情境领导的基本模型 92 2 能力和意愿案例分析 工作 承担质量检测团队的领导职责记录显示 在东方制约公司的质量检测团队中 苏钢是最有经验和工作效率最高的成员 他对食品与药物管理条例准确把握和按时完成工作的能力使得东方制药公司能够持续及时地推出新产品 苏钢被选中去中东连锁制药公司新建的设施中担任质量团队的领导者 他为得到这个机会而感到兴奋 并热衷于学习更多的生产知识 从世界各地东方连锁制药公司中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动 苏钢的职责包括担任团队领导和个人教练的角色 同时 他还负责每半年进行一次的绩效考核 尽管在这次任命前苏钢从没有担任过正式的领导角色 但是他很期待这个工作 93 3 请列出苏钢所表现的 知识 知道如何做 经验 曾经做过 技能 正在执行 能力判定 能 不能 信心 能做 承诺 将会做 动机 想做 意愿判定 愿意 自信 不愿 不安 94 4 被领导者准备度 R1 没能力 没意愿或不安指标 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服 95 5 被领导者准备度 R2 没能力 有意愿或自信指标 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验 96 6 被领导者准备度 R3 有能力 没意愿或不安指标 已经证明拥有所需的知识和能力 对 完成任务 或 采取下一步行动 表现出犹豫不决 表现出恐惧 烦恼和困惑 单独行事 不断寻求反馈 97 7 被领导者准备度 R4 有能力 有意愿并自信指标 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能 98 8 领导风格 S1 告知 式 给予明确的引导 指示并频繁地进行监督 由领导做决定 S2 推销 式 解释你的决策并提供说明 劝服部属接受 由领导做决定 S3 参与 式 分享想法并帮助其进行决策 由部属做决定 S4 授权 式 交由被领导者作决策并执行 由部属做决定 情境领导 领导者的行为 关系行为 高 低 高 工作行为 支持的行为 指导性行为 下属准备度 低能力低意愿或不安 低能力有意愿或自信 有能力低意愿或不安 有能力有意愿并自信 告知式 高工作低关系 叫你怎么干就怎么干 情境领导 领导者的行为 关系行为 高 低 高 工作行为 支持的行为 指导性行为 下属准备度 低能力低意愿或不安 低能力有意愿或自信 有能力低意愿或不安 有能力有意愿并自信 启发式 高工作高关系 你觉得应该怎么干呢 情境领导 领导者的行为 高 低 高 下属准备度 低能力低意愿或不安 低能力有意愿或自信 有能力低意愿或不安 有能力有意愿并自信 激励式 高关系低工作 你需要我做什么 情境领导 领导者的行为 高 低 高 下属准备度 低能力低意愿或不安 低能力有意愿或自信 有能力低意愿或不安 有能力有意愿并自信 放权式 低工作低关系 你自己决定怎么办吧 103 9 风格1 S1 告知式 有效无效苛求贬低专横批评 提供细节内容 谁做 何时做 何处做及如何做确定工作角色主要是单向沟通由领导者做决策密切的监督和明确的责任一步步的指导建立明确工作指引 104 10 风格2 S2 推销式 有效无效操纵说教辩解强词夺理 提供 谁做 做什么 何时做 何处做 如何以及为何做解释决策并给予对方要求澄清 陈述 的机会双向沟通由领导者做决策说明被领导者角色通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步 105 11 风格3 S3 参与式 有效无效施舍安抚屈尊安慰 鼓励提供建议积极倾听由被领导者自己做决定双向沟通和参与支持冒险称赞工作表现褒奖并树立信心 106 12 风格4 S4 授权式 有效无效遗弃推卸避免退缩 授权工作描述大环境被领导者做决定监督相对较少监督活动强调结果保持接触 107 13 如何使用情境领导模式 在运用 情境领导模式 时 有必要遵循以下三个连续的步骤 1 确定需要执行的工作 职责或活动 2 评估完成该工作的被领导者所拥有的 准备度 3 针对被领导者准备度的需要来选择恰当的 领导方式 情境领导 关系行为 高 低 高 工作行为 支持的行为 指导性行为 低能力低意愿或不安 低能力有意愿或自信 有能力低意愿或不安 有能力有意愿并自信 导人因其性 治水因其势 下属表现 上级方法 领导方法与员工准备度的关系 110 第九单元团队建设与冲突管理 111 1 团队的定义 一个团队由少量的人组织 这些人具有互补的 技能 对一个共同目的 绩效目标及方法做出 承诺 并彼此负责 112 2 团队特征 工作群体 团队工作 管理者 执行者 领导者 团队成员 113 3 成员关系 决定团队的整体效能 发挥优势 取长补短 1 1 2相安无事 彬彬有礼 1 1 2貌合神离 问题成堆 0 1 1 2双方斗气 躺倒不干 1 1 0矛盾激化 互相拆台 1 1 0 114 4 有效的团队特征 清晰的目标 恰当的领导 内部支持 应变技能 相互的信任 相关的技能 一致的承诺 良好的沟通 外部支持 有效的团队