项目人力资源管理-讲PPT课件

1 项目人力资源管理 第二讲项目人员选择 本章概述和学习目标 1 如何对项目经理进行选择 2 如何完成对领导班子以及各基层管理人员的选择 3 人力资源合理配置的原则是什么 4 参建方人力资源管理的过程包括哪些 5 人员流动管理中应该注意哪些问题 6 如何实施有效的项目人员淘汰 本章概述和学习目标 微型案例 北京某建筑责任有限公司 以下简称北建公司 是一家知名的大型建设集团 有着悠久的发展历史和骄人成绩 近几年北建公司更是接连承建北京市以及国内其他地方的大型建设项目 最近又中标 项大型建设项目 公司高层领导正在策划项目领导班子的建设问题 经过一番激烈的讨论 北建公司最终决定采取网络招聘的方式来选定新的项目经理 一改以往的内部选拔和推荐方式 人力资源管理部门按照需求在网上发布招聘信息如下 职位名称 建筑项目经理条件要求 招聘类别 35 45招聘地区 北京工作地区 北京年龄 35 45岁学历要求 本科人数 1职位要求 1 土木工程 建筑学 企业管理类等相关专业本科及以上学历 2 一级项目经理资质 有管理过大型建筑工程项目的二级项目经理刊范围之内 3 从事建筑工程项目经理工作5年以上 4 具有大型房屋建筑工程或超高层房屋建筑工程项目管理工作经验 5 优先考虑曾经在建工集团 中建集团或外省市著名施工企业担任过项目经理6 有一定管理能力 有良好的组织 领导 协调能力 良好的职业素质和敬业精神 本章概述和学习目标 职位描述 工作职责 1 熟悉项目前期 设计及施工程序 制定施工项目的施工计划 制定与推进相关业务的工程技术与项目管理体系 进行总体指挥或现场指挥作业 2 主持所有在建工程项目的安全管理 3 贯彻实施国家技术法规 规范 标准 组织工程项目的报检等 4 负责本部门的成本费用核算与控制工作 本章概述和学习目标 信息发布之后 公司马上就要着手候选项目经理的面试和录用等过程 一旦项目经理确定下来 整个领导班子的组建是公司和新项目经理的重要工作 人员能力高低直接影响了整个项目的质量 怎么样才能组建一支优秀的项目团队 又怎么样才能使团队高效合作都将摆在项目经理的面前 而且如何有效协调设计方 监理方 施工方等干系人 这些都必须有充分的心理准备和实战筹备 俗话说 良好的开端是成功的一半 如何有效地组成项目团队是每一个企业主管以及项目经理面临的艰巨又重要的任务 如果第一步差之毫厘 很有可能出现最终的失之千里 所以有效的人员选择技能是企业主管以及项目经理的必备技能 2 1 1项目人力资源管理体系 项目人力资源管理体系的构建 是一个包含人员规划 人员招聘 人员配置 人员培训 人员激励 绩效考评 薪酬福利 团队解体等等多方面的系统 项目人力资源管理体系的构建包括以下七个系统 2 1 1项目人力资源管理体系 人员规划系统 1 人员规划系统 含义 根据项目所处的环境现状以及项目的需要 对所需要的人力资源作出分析 预测和评估 是做好人力资源管理其他部分的基础 作用 明确了岗位与人员之间的需求与被需求之间的关系 进行规划的原则 人员规划要建立在项目组织与环境的和谐 人员与组织的和谐 人员之间的和谐以及人员自身的和谐的基础上 组织与环境的和谐是指人员与外界环境的和谐以及项目与外界环境的和谐 2 1 1项目人力资源管理体系 人员规划系统 人员与外界环境的和谐 指对人员的管理应与外界整个大环境保持一致 比如说培训待遇 薪酬待遇 解体后待遇 如果这些方面与其他项目相差甚远 就会引起员工的不满 不利于项目人力资源管理 不利于整个项目的实施与管理 项目与外界环境的和谐是指 项目的实施要符合政策法规 还要不损害周围环境 实施条件与整个项目所处的行业相一致 包括技术水准 设备器材 管理水平等 2 1 1项目人力资源管理体系 人员规划系统 人员与组织之间的和谐 是指人员的个人目标与整体目标一致 个人行为有利于项目的进展 至少不损害项目整体利益 人员之间的和谐 是指员工之间相处融洽 互帮互助 不拉帮结派 不相互攻击 这四种和谐紧密相连 2 1 1项目人力资源管理体系 招聘录用系统 2 招聘录用系统项目人力资源管理的人员招聘录用是根据项目需要 通过人员规划 确定项目实施用人的数量及质量 拟定工作说明书 工作规范和用人程序 把优秀的人才纳入到项目中来 做到人尽其才 才尽其用 两种渠道 内部竞聘 外部竞聘 2 1 1项目人力资源管理体系 绩效考核系统 3 绩效考核系统 是对员工的工作表现给予薪酬 培训 奖惩等 作出合理公平公正的考核评价 1 绩效考核的制定原则 可操作性 可执行性 明确规定各部门 各岗位人员的考标准和考核方式 得出人员对既定岗位的胜任能力以及是否需要培训 2 注意事项 因为项目的时间约束性 项目人力资源管理的绩效考核要有分步进行 不能只是在项目最终阶段给予考核评定 而是要在项目施工期间 分段进行 对延误工期的现象 及时查处原因给予纠正控制 对进度提前或其他优秀的表现及时表扬激励 提高整个项目团队的工作风气 2 1 1项目人力资源管理体系 薪酬管理系统 4 薪酬管理系统包括对工资 奖励 福利 安全保障的管理与实施 要实现企业 项目 员工 三赢 的局面 薪酬的制定 根据员工的切实需要 设计出具有激励性的分配制度 管理层面的员工 可能更关心自己名声提高以及将来在公司内部的发展 临时招聘的人员 可能更关心薪水的支付 些技术人员 可能比较关心自己技术的发挥以及提高 想要得到一种成就感 薪酬管理 根据不同岗位的人员的需求特点 制定相应的措施 不能一概采取相同的措施 2 1 1项目人力资源管理体系 调配安置系统 5 调配安置系统是将合格的人分配到需要的岗位 调配安置不仅是指项目初期对项目人员的配置 也指项目实施过程中段的不同或者其他临时事件的发生 进行人员的调动安排 调配安置原则 任务需要 人员合格 配置合理 有效激励几方面出发 2 1 1项目人力资源管理体系 培训管理系统 6 培训管理系统从项目出发 虽然项目只是一次性的暂时性的 对项目组成人员的培训还是很必要的 的内容一般包括 项目介绍 项目管理 项目要求 基本知识培训 技术培训 态度培训 安全操作培训等 2 1 1项目人力资源管理体系 解聘处理系统 7 解聘处理系统大多数项目人力资源管理比较重视上面六个系统而对解聘处理系统却不够重视 一般是简单解体了事 2 1 2各级领导人员及领导班子组建 项目管理组织机构 是指为进行项目管理 实现组织职能而进行组织系统的设计与建立 组织运行与组织调整三个方面 我国现在的项目管理一般划分为三个层次 决策高层 技术中层 施工基层 决策高层一般由项目经理 副经理和技术负责人构成 技术中层一般负责项目实施过程中技术支持和资金物资的具体管理 一般由各个部门构成 施工基层由各个具体施工操作的班组组成 具体如下图所示 2 1 2各级领导人员及领导班子组建 2 1 2项目管理机构组建 机构规模 项目管理组织结构规模要求 大小适合 成员性格互补 技能互补庞大的组织机构容易产生小团体 较难加以控制 确实需要较多管理人员时候 可以成立分组织 各自完成不同的任务 如何产生组织机构成员 2 1 2项目管理机构组建 机构产生途径 项目管理机构产生途径 1 企业确定项目经理 再由项目经理确定项目管理组织 优点 有利于项目经理控制 有利于项目经理与组织交流 有利于成员之间的合作 缺点 管理组织成员特色单一 类似于项目经理特点 管理者角色互补能力差 给企业的管理带来风险 2 企业确定项目经理 并成立选拔项目管理组织成员的团体 由该团体选择项目管理组织成员 优点 增强客观性 降低风险缺点 成本高项目管理组织成员具体产生过程 2 1 2项目管理机构组建 项目经理选择条件 1 项目经理的选择 首先要了解合格项目经理应具备的基本条件1 具有进行计划 指导 控制和评价项目实施各项活动的能力 2 组织和领导项目团队的能力 并能协调与项目有关的公司各部门的工作 3 对项目实施过程中出现的问题能准确地作出判断 并能提出解决办法 4 对项目实施过程中潜在的问题能及时预测 并能提出预防措施 5 善于信息交流和沟通 能处理好各种不同层次的人际关系 6 善于计划和利用自己的时间 把时间集中于处理最重要和最关键的问题上 7 善于沟通与客户的关系 并能处理和协调好与用户 分包单位之间的问题 8 熟悉项目管理业务 对工艺 设计 采购 施工和其他项目实施有关的任务有一定程度的了解 尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系能做到心中有数 9 对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解 10 一般应有较深厚的项目管理工作的经验 2 1 2项目管理机构组建 项目经理产生顺序 综上所述 项目经理产生顺序 1 首先从内部进行选择 人员沟通便利 更让主管放心 2 内部无合适人员 再从外部选择 2 1 2项目管理机构组建 项目经理产生方法 主要方法 层次分析法 从定性和定量两个方面综合考虑 层次分析法 AnalyticHierarchyProcess简称AHP 是将决策有关的元素分解成目标 准则 方案等层次 在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法 该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于本世纪70年代初 在为美国国防部研究 根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配 课题时 应用网络系统理论和多目标综合评价方法 提出的一种层次权重决策分析方法 这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质 影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上 利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化 从而为多目标 多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法 尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合 在进行选择时 你所考虑的因素有很多 这些因素是相互制约 相互影响的 我们将这样的复杂系统称为一个决策系统 这些决策系统中很多因素之间的比较往往无法用定量的方式描述 此时需要将半定性 半定量的问题转化为定量计算问题 层次分析法是解决这类问题的行之有效的方法 层次分析法将复杂的决策系统层次化 通过逐层比较各种关联因素的重要性来为分析 决策提供定量的依据 2 1 2项目管理机构组建 项目经理产生方法 2 1 2项目管理机构组建 项目经理产生方法 层次分析法的基本步骤1 建立层次结构模型 在深入分析实际问题的基础上 将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次 同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响 同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用 最上层为目标层 通常只有1个因素 最下层通常为方案或对象层 中间可以有一个或几个层次 通常为准则或指标层 当准则过多时 譬如多于9个 应进一步分解出子准则层 2 构造成对比较阵 从层次结构模型的第2层开始 对于从属于 或影响 上一层每个因素的同一层诸因素 用成对比较法和1 9比较尺度构追成对比较阵 直到最下层 3 计算权向量并做一致性检验 对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量 利用一致性指标 随机一致性指标和一致性比率做一致性检验 若检验通过 特征向量 归一化后 即为权向量 若不通过 需重新构追成对比较阵 4 计算组合权向量并做组合一致性检验 计算最下层对目标的组合权向量 并根据公式做组合一致性检验 若检验通过 则可按照组合权向量表示的结果进行决策 否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵 2 1 2项目管理机构组建 项目经理产生方法 对项目经理的分层要求 2 1 2项目管理机构组建 项目经理产生方式 项目经理的产生有三种不同方式 企业领导人直接任命 承担项目者担任项目经理 竞聘上岗 2 1 2项目管理机构组建 项目经理产生方式 项目经理的产生有三种不同方式优缺点比较 2 1 2项目管理机构组建 项目经理产生合理方式 项目经理产生合理方式 竞聘上岗竞聘上岗流程 2 1 2项目管理机构组建 项目经理 项目管理决策高层应该配备多少个人 管理学中关于管理跨度的理想人数 6 7人如果项目经理的直接下属少 自己也有精力 就不再配置其他的高层管理者 如果直接下属多 一般10人以上 可以配备副经理或技术负责人 技术负责人的确定 与选择项目经理的过程类似 只是过程中可以增加项目经理挑选意见 2 1 2项目管理机构组建 技术中层中的管理人员 技术中层中的管理人员选择原则 1 首先要进行岗位的设置 确岗位多少 每一个岗位要安置多少管理人员 岗位的设置一定要遵循工作需求原则和人岗匹配原则 不可因人设岗 滥竽充数 2 技术中层管理人员要求有相应的技术 有解决问题和决策的技能以及良好的流沟通能力和处理人际关系的能力 技术中层管理人员一般包括企业的正式员工和临时外聘专家 2 1 2项目管理机构组建 技术中层中的管理人员 技术中层中的管理人员内外部招聘的优缺点 内部招聘 1 内部招聘的优点1 降低成本 2 对应聘者的能力以及性格等各方面更为了解 3 应聘人对项目的背景 项目本身 工作的要求比较清楚 4 有利于将来的上下级之间以及部门之间的沟通 5 有利于团结上级领导和管理下属员工 2 内部招聘的不足1 可能导致任人唯亲 造成不公平 导致内部矛盾 2 可能导致为了企业内晋升造成内部矛盾和不良行为 2 1 2项目管理机构组建 技术中层中的管理人员 技术中层中的管理人员内外部招聘的优缺点 外部招聘 3 外部招聘的优点1 选择范围扩大 能招聘到更合适的人员 2 应聘者具有外来优势 不受原来组织的关系约束 容易打开局面 3 能给组织带来新血液 新作风 新方法 4 容易调整内部竞争者的紧张关系 4 外部招聘的不足1 成本较高 2 领导者对应聘者不够了解 选择风险性较高 3 应聘者对项目以及原来的组织了解不够 需要更多的培训和适应期 4 过多的外部人员受聘职位可能会引起内部员工的抱怨 打击内部员工的积极性 2 1 2项目管理机构组建 施工基层 3 施工基层人员的选择施工基层人员是直接进行现场作业的人员 他们工作的质量直接构成了项目质量 施工人员中的技术工人主要从本单位获取 如果本单位缺乏相应项目所需技术人员 可以通过社会招聘 内部人员推荐 合作聘请等等各种手段找到这些人员 技术人员要有过硬的施工技术和实战经验 并且要求身体状况好 很好的压力解决能力 我国建筑行业施工人员可以从社会中招聘 主要是农村剩余劳动力 对这些人员的要求主要是身体状况好 心理素质比较好 能够胜任工作 2 1 3各层次人员的配置 配置原则 人力资源的合理配置工作需要遵循以下原则 1 人岗匹配的原则 基本原则 在项目设计阶段 应根据实际的任务量和岗位特殊需求来配置人力资源 在人员选择过程中 某岗位拟录用的人员一定要符合条件 而不能徇私情 更不能因人设岗 造成资源的浪费 2 提高效益的原则项目的不同阶段任务不同 岗位不同 会产生人员流动 如何做好人员流动 任务衔接 3 人尽其用的原则激励人员发挥各自能力 因岗定薪 奖罚分明 公平公正等原则分配人员的权责利益 4 管理幅度和层次统一的原则下属的数量要合理 2 1 3各层次人员的配置 配置过程 人力资源配置工作的实施过程 1 项目岗位分析项目岗位分析就是对某一工作岗位对所需员工的条件分析 确定该岗位所需员工的质量和数量 这一分析影响以后员工的岗位配置 晋升 培训 考核 薪酬等 岗位分析为整个项目人力资源管理打下基础 2 1 3各层次人员的配置 配置过程 人力资源配置工作的实施过程 1 项目岗位分析应考虑的因素1 整个项目的目标 细分组织机构中的职能和岗位 明确责 权 利 细分每一个任务 计划 指令 使之落实到人 细化项目管理制度的编制 实施 控制 检查 激励 培训等程序 环节 做到制度到位 2 阶段目标和任务 3 人力资源的基本属性及投入 人力资源的基本属性包括人员年龄结构 性别比例 个人性格 流动大小 知识水平 能力状况 精神状况 人际关系等人力资源的投入包括各类人员所需数量和质量 2 1 3各层次人员的配置 配置过程 项目岗位分析一般采取以下步骤 项目相关背景 岗位相关信息 都要进行那些内容 2 1 3各层次人员的配置 配置过程 项目岗位分析信息表 2 1 3各层次人员的配置 配置过程 为获取岗位分析信息 采用的方法可以是定性 定量或者二者结合 定性分析方法主要有 工作日志法 直接观察法 访谈法 问卷法 关键事件法 岗位定好之后怎样配置岗位人员数 2 1 3各层次人员的配置 配置过程 2 项目人岗匹配分析岗位定员是指通过一定的定性 定量的方法确定某岗位所需的员工数量 不同岗位的性质不同 定员的方法也不同 下面介绍几种定员的方法 1 效率定员法2 设备定员法3 岗位定员法4 职责定员法 劳动定额定员基础知识手册 单独的理论体系 2 1 3各层次人员的配置 定员法 1 效率定员法岗就是按照劳动效率定员的方法 根据计划期内要完成的工作总量 劳动者的劳动效率和出勤率来确定员工总数 这种方法要求正确确定任务总量 根据时间定额和产量定额两种不同要求 可以分为以下两种计算公式 按时间定额计算公式和按产量定额的计算公式 按时间定额计算公式 按产量定额计算公式 2 1 3各层次人员的配置 定员法 工时 2 1 3各层次人员的配置 定员法 2 按设备定员计算公式 3 按岗位定员计算公式 设备台数 单人看管定额 平均班次 出勤率 定员数 岗位任务总量 工人有效工作时间 轮休系数 出勤率 定员数 2 1 3各层次人员的配置 定员法 4 职责定员法 按既定的组织机构和它的职责范围 以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定人力资源配置的方法 这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员 由于管理和技术的复杂性 不适合用既定的数学公式来计算定员数 一般采取工作日志或者对工作的职责可能的难度和任务量调查分析的方法来确定员工数 机构的设置和管理的层次和管理人员的能力都会影响到定员的数量 2 2项目参建方人力资源管理 项目参建方人力资源管理含义 项目法人对项目参建方的选择 培训 监督 考核等方面的统一管理 对于工程项目来说 参建方一般指设计方 监理方和施工方 参建方人力资源管理与实施是项目人力资源管理中重要的部分 2 1 1参建方的选择和培训 1 参建方的选择 选择有信誉 有经验的设计 施工 监理方 选择方法 招投标 2 1 1参建方的选择和培训 招标过程如下 确定对参建方的要求 向社会发布招标书 社会单位投标 确定评标专家 专家评标 通过上级意见 公布中标单位 注意事项 1 谨防冒名顶替 借用资质 弄虚作假行为 2 以服务质量为主确定监理方 3 以合理低价确定施工方 2 1 1参建方的选择和培训 参建方的培训对参建方的培训包括对以质量管理为中心的业务培训 安全培训 法律法规培训 特殊工种的培训 提高员工的整体素质 我国建筑工程项目施工现状 现场施工的人员中有一大部分是农民工 进行安全意识和法律意识的培训非常有必要 2 2 2参建方考核和法律约束 业绩考核 1 参建方的业绩考核 项目质量为核心考核内容 业绩考核的制度 办法 标准 指标都应在项目招标时明确 并在合同内严格规定 业绩考核内容应包括建设中的主要建设行为和建设结果 例如 合同履行 文明生产 项目质量 奖惩结果 工作日志记录等 考核方式 根据参建方自检和监理单位检查 2 2 2参建方考核和法律约束 法律约束 2 参建方的法律约束 国家相关法律法规 如 中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国建筑法 建筑业安全卫生公约 中华人民共和国合同法 中华人民共和国合同法 建设工程安全生产管理条例力 建设工程质量管理条例 建筑工程安全生产监督管理工作守则 等 地方规定 浙江省建筑业管理条例 浙江省建筑业税收管理办法 试行 浙江省工程建设标准化工作管理暂行办法 等 2 2 2参建方考核和法律约束 法律约束 3 参建方的法律责任 分类 被动法律责任 主动法律责任被动法律责任 必须完成 不做就受罚 主动法律责任 道德约束 不做不受罚 被动法律责任包括哪些内容 2 2 2参建方考核和法律约束 法律约束 被动法律责任包括参建方要履行的合同责任 依据有关文件规定 项目法人和施工方 设计方 监理方等单位签订项目有关合同 各个参建方都要根据合同的规定履行自己的职责 对没有认真履行合同的参建方 给整个项目带来利益损害的单位要提出批评 限期整改 严重的依法处理 在施工过程中 施工方要严格按照合同要求和项目标准施工 不能偷工减料 否则会为以后埋下隐患 另外的被动法律责任是指没有写在合同里 但是国家或者地方的有关的法律法规诸如环境保护 项目的每一项工作都要在环境法律允许的范围内 而不能知法犯法 给社会造成不利影响 这都要受到法律制裁的 2 3项目施工方人力资源管理 项目施工方 施工安全生产管理必须坚持 安全第一 预防为主 的方针 主要管理内容有 人员招聘 人员培训 人员安全管理 人员事故管理 激励措施 薪酬管理 2 3项目施工方人力资源管理 施工人员 安全方面 安全培训 安全预案 安全责任书 安全警示 事故处理办法 事故补救 人员安抚 整改措施等 激励措施 施工人员一般为临时性员工 对长期员工例如承诺晋升 日后工资增长或将来发展对施工人员不起作用 主要的激励措施 原则 符合法规 不低于市场价格 与业绩考核挂钩 表扬加薪其他物质奖励 2 3 2项目施工方人力资源管理 项目设计与咨询方 项目设计与咨询方人力资源管理 项目设计与咨询是一个项目建设的前期工作 是项目投资估算与经济分析的重要依据 将一个项目设计好规划好 才能顺利建设并管理项目 项目设计与咨询方人力资源管理主要内容为 人员选取培训管理薪酬与激励 2 3 2项目施工方人力资源管理 项目设计与咨询方 项目设计与咨询方人员选取 优先考虑以前良好的合作所伙伴如果没有合适的采用外部招标培训管理 详尽了解项目培训更加严格 2 4项目人员流动管理 项目人员流动管理 是指项目工作人员的流动和调整 包括岗位重置 人员引进 人员淘汰和人员流失的管理 目的是为了组建更有能力负责项目的团队 2 4项目人员流动管理 1项目人员