东风汽车ERP建议方案

东风汽车股份公司汽车分公司管理信息系统建议方案东风汽车股份公司汽车分公司管理信息系统建议方案利玛软件信息技术有限公司二零零二年十一月利玛软件信息技术有限公司东风汽车股份公司汽车分公司管理信息系统建议方案（目录）目录前 言1一、 现场描述211 生产类型、制造环境212 企业管理信息化现状3二、 企业管理信息化分析321 企业优势322 企业信息化管理工作应注意的问题423 企业管理信息化需求分析4三、 企业管理信息化系统总体方案631 系统建立的原则与技术路线632 系统的总体目标933 系统的关键技术分析1234 系统的总体结构及子系统划分17四、 ERP 各子系统功能2041 制造数据管理子系统2042 主生产计划管理子系统2043 粗能力需求计划子系统2144 物料需求计划子系统2145 细能力需求计划子系统2246 车间任务管理子系统2247 车间作业管理子系统2248 准时生产管理子系统2349 质量管理子系统23410 库存管理子系统24411 物资供应管理子系统24412 电子供应管理子系统25413 设备管理子系统25414 工模具管理子系统26415 人力资源管理子系统26416 财务总帐管理子系统26417 应收帐管理子系统27418 应付帐管理子系统27419 固定资产管理子系统28420 成本管理子系统28421 销售管理子系统29422 分销及客户关系管理子系统29423 售后服务管理子系统29424 综合查询子系统30425 决策支持子系统30426 OA办公自动化系统31427 系统管理31428 CIMS集成接口31五、系统的运行环境方案32六、系统实施建议方案3261 系统实施原则3362 实施的组织准备3463 系统培训366 数据与编码准备3765 系统实施进度计划39东风汽车股份公司汽车分公司管理信息系统建议方案前 言根据东风汽车股份公司汽车分公司（以下简称DFLT）的管理信息化技术要求，北京利玛软件信息技术有限公司于 2002年11月 11 日至12 日，对DFLT建立管理信息系统的技术要求进行了了解。根据我公司曾先后实施过荣成华泰、合肥江淮、重庆长安等多家汽车制造企业ERP系统的经验，在DFLT提供资料的基础上，依据ERP通用标准模式编写了该东风汽车股份公司汽车分公司管理信息系统建议方案。本建议方案共分为六部分：即一、企业描述、二、企业诊断和管理信息化需求分析、三、 企业管理信息化系统总体方案、四、 ERP 各子系统功能、五、系统的运行环境方案、六、系统实施建议方案。由于时间短促，没有到现场进行调查，建议中难免有不妥之处，请贵公司审查后提出宝贵意见。对东风汽车股份公司汽车分公司各部门给予的积极配合，我们在此表示衷心感谢！北京利玛软件信息技术有限公司二零零二 年 十一 月一、 现场描述由于没有到东风公司进行现场调查，所获资料有限，对企业的分析难免有不足之处，请给与谅解和指正。11 生产类型、制造环境根据我公司对其它汽车制造企业的实施经验，汽车行业多为离散型制造企业。离散型制造企业分为三种生产类型，即多品种小批量、大量流水和单件生产三种类型。DFLT生产类型应该属于多品种小批量与大量流水的混合生产类型。对多品种小批量类型（如冲压件）适宜采用 MRP 模型，按零件提前期编制生产作业计划和采购计划；对大量流水生产类型（如整车装配线及其它部件装配线）适宜采用 JIT 和看板管理模型，按各监控点的在制品储备定额编制各生产线的投入/产出计划，保证准时生产。根据提供的资料，DFLT的制造环境属于按客户订单制造和库存生产（以按订单制造为主）。关于制造环境的分类，参阅图 1.1 。图1.1 制造环境的分类设计制造装配成品库分箱库存分销按库存生产按订单装配按订单制造按订单设计12 企业管理信息化现状 根据提供资料反映DFLT的计算机应用已经较为普遍，各个部门都有不同程度的应用，计算机网络已初步建成，实现了分公司内部的联网，PDM、CAPP等软件系统正在实施，为DFLT利用计算机进行生产经营管理打下了相当好的基础，下一步解决的问题是消除单项应用，实现数据共享，形成统一的信息化管理系统。二、 企业管理信息化分析21 企业优势DFLT在企业管理工作中计算机普遍应用及其它管理信息系统的应用为建设ERP系统打下了良好的基础。一个先进的计算机管理信息系统必须建立在先进的管理机制的基础上。ERP系统是市场经济的产物，是市场驱动的机制，DFLT对企业信息化管理客观理解和重视是成功实施ERP系统的有力保障。企业产品在市场上的定位十分合理，为企业带来极好的商机。依据中国国情，轻型卡车为城乡运输提供了轻便、快捷实用的运输工具，市场前景看好。目前，DFLT产品已有东风小霸王系列、东风多里卡系列、皮卡系列等200多种产品，月产量已达 7000辆，在国内占有较大的市场份额，具有很强的竞争能力。企业现有的管理中已经具备了ERP管理的思想，如：采购管理中建立了供应商档案、对供应商的信誉度进行了管理，产品关主件实行看板“一对一”发货管理，对库存占用资金限制范围等先进的管理思想，以上先进的企业管理方式为成功实施ERP系统奠定了基础。 22 企业信息化管理工作应注意的问题在DFLT提供的资料中，也发现了与其它企业对企业信息化理解上存在的不足。对企业实现信息化管理的过程中，对已有的单独存在信息系统不能割舍，这一问题的存在影响了企业信息化管理的整体规划和各个信息单元的集成，阻碍了企业信息化工作的进度。企业进行信息化管理工作其中重要的一点就是全面规划，分步实施，全面规划过程中DFLT已经考虑到了各个系统的集成性，但是整个管理信息系统中如果使用用友财务软件与其它软件供应商的ERP系统集成，将要存在各家供应商软件开发工具、系统应用平台是否相同以及各软件供应商是否把自己软件接口开放的问题，这样将影响整个信息化工作的实施。由于没有进行现场调查、以及时间仓促和水平有限，在以上分析中难免有不当之处，请谅解和指正。23 企业管理信息化需求分析自世界上出现第一辆汽车至今，经过多年的发展，汽车工业已经成为发达国家的支柱产业。汽车工业集中使用了人类发明的最新材料、最新工艺、最现代化的电子设备，成为人类现代文明的产物。目前世界汽车生产能力高达 5，000万辆，过剩约 30% 。当前，国际汽车制造业面临如下形势：1）全球化趋势2）市场竞争日趋激烈3）通过联合兼并、资产重组已经实现了规模生产我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国1998 年共生产汽车 162.78 万辆，尚不足通用汽车公司一家年产量的 1/5 。我国即将加入世界贸易组织，有实力的汽车生产企业几乎均已入市，如东风汽车、上海汽车、一汽轿车、一汽金杯、天津夏力、万向钱潮等。汽车行业能否在短短的5年保护期内使自己羽翼丰满，经受住国际风浪的挑战，对中国汽车企业的前途至关重要。美国和德、日等之所以成为汽车工业大国，除其它原因外，普遍使用计算机进行现代化管理是重要的原因。美国在离散/连续混合制造企业使用 MRP软件的有 32 万家：其中大型企业 80 % 以上、中型企业 50 % 以上、小型企业 30 % 以上使用MRP软件；德国大中型企业应用计算机的占 95 % ；英国制造业中 80 % 实现了计算机管理；法国机械工业中已有 76 % 使用计算机管理；日本汽车工业中使用计算机管理的也很普遍。美国幸福杂志统计的 500 强企业中，70 % 以上都使用了 ERP。国家经济贸易委员会1997年1月在“九五”企业管理纲要中明确提出：“应用计算机管理将使企业管理提高到一个全新的水平，大中型企业在不断提高计算机开发应用水平的同时，必须相应改变管理思想和管理方法，要从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务的全过程，逐步应用计算机进行管理和控制。有条件的企业要积极应用MRP、MRP、JIT、CIMS等现代化管理方法和手段，优化生产经营管理系统，积极参与全国以及国际性的信息网络，以适应国内外市场竞争的需要”。鉴于以上形势，国内一些汽车制造企业纷纷开始应用ERP 来进行企业管理。实施ERP可使汽车制造业企业获得明显的直接经济效益和间接（社会）效益：1） 加强企业物料管理是ERP系统取得效益的主要方面。据国内外实施的经验和我公司统计数据，库存和在制品可减少20%30%左右，从而减少了资金占用。2） ERP可提高汽车制造企业装配水平和用户服务水平：系统可迅速、准确地显示出汽车零部件或原材料的成套和缺件动态明细表，从而可预先进行监督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件生产。由于零部件能准时交付，装配车间的劳动生产率可提高20%40%。据统计，使用ERP系统可使企业准时交付率平均提高55%，误期率平均降低35%。3） ERP系统通过对加工生产能力和物料等资源的模拟，使生产作业计划变得更趋合理，它圆满地完成产品计划（MPS），零部件计划（MRP），工序级计划（PAC）之间的无缝衔接，在编制计划中尽量压缩无效时间和提前期，使产品的整个制造周期大大缩短。提高企业生产能力 10-15 % 。4）ERP系统加强了对资金流的控制，通过对各部门的资金占用情况的监控以及对物流和生产过程各阶段发生的实际费用进行监控，严格地控制企业各项费用。实施ERP成功的企业证明可降低制造成本5%12% 。5）ERP系统可大幅度提高各业务部门的工作效率，以下是我们多年来在各企业中统计的数字：产品计划编制和能力平衡 提高 200倍厂级月零件计划（编制） 提高 3080倍物资供应计划（编制） 提高 300倍销售合同管理 提高 12倍库存管理 提高 6倍成本核算 提高 10倍生产统计 提高 46倍6）实施ERP 会加强企业的内部管理，消除无效的人力、物力资源消耗，降低生产成本提高市场竞争力。此外还提高本企业在市场的知名度，使本企业的无形资产增值。7）实施ERP系统可以将企业管理人员从繁重的日常业务中解放出来，使他们有机会进行学习，从而提高他们的素质，从本质上提高企业管理水平。三、 企业管理信息化系统总体方案31 系统建立的原则与技术路线1） 企业 ERP 系统成功与否关键在于企业领导的重视与参与企业领导的重视与参与是企业 ERP成功的关键，这已被国内外的经验、教训所证实，其原因有以下几方面：（1）建立企业 ERP是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较多的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。（2）ERP是一项巨大的系统工程，它牵涉到企业各有关部门、各专业厂等，需要这些单位在统一的计划下协调开展工作，这项工作需要具有企业高度权威的领导参加，才能行之有效地开展。（3）企业ERP系统的建立，不是某种局部的技术改造，要涉及到整个企业的管理机制、内部结构、管理模式和管理方法的重大改革，因此需要企业领导组织有关人员进行周密而慎重的讨论才能决定，否则将会导致重大的失误和损失。（4）企业ERP的建立和使用对企业管理影响深远，它将改变企业管理人员的工作性质和工作方式，甚至影响到一些人的前途和未来，由此而产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动，无法克服这种阻力。2） 不搞单项开发，按系统工程的观点建立企业的ERP系统 “头痛医头，脚痛医脚”的做法隔断了企业各部门的内在业务联系，信息不能共享，信息交流不通畅，不能很好地发挥计算机系统的效益，企业在建立ERP系统时，必须以系统工程的观点对企业进行总体分析和规划。3) 在建立 ERP 的同时，引进先进的管理思想和管理模式ERP系统绝不是简单地模拟手工管理，应该在建立系统的同时引进先进的管理思想和模式，这样才能使企业管理水平在本质上有有所提高。目前我国企业管理水平不仅仅是管理工具的落后，更主要的是管理机制和管理模式上的混乱和落后。当前企业建立ERP的过程中， 应尽量吸取国外已获得成功的ERP管理模式和方法，使这些方法与我国企业的实际相结合，创造出适合我国企业的管理模式。因此建议DFLT在此次管理信息化建设中，应将现有的管理模式向国际上通行的标准的ERP管理模式靠近，整改原有的手工管理模式。这样将大大缩减系统建设周期。并且可以保证系统运行的稳定性。4） 采用快速原型法和“拿来主义”，借用国内成功的 ERP商品化软件随着生产的全球化和中国加入WTO，企业间的竞争加剧，建立ERP 不能像过去“学院式”科研方式那样慢吞吞地去做，不能再用传统的生命周期法进行开发，因为这种方法要求的程序步骤和文档过于繁琐，开发周期太长。企业采用“拿来主义”和基于商品化软件快速原型法建立自己的系统，能够缩短周期，节省开支，也会把其它企业先进的管理经验、带到企业中来，是一种“多快好省”的方法。5） 在引进 ERP 基本逻辑的基础上，做好需求分析和用户化修改，提高用户信息满意度在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情、厂情做好用户化修改，这包括两个方面：（1）凡属符合中国国情、厂情、企业特点的合理需求，则需对软件进行修改和补充，以适应企业的要求；（2）凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，使ERP软件真正发挥效用。企业应选择有丰富实施经验、技术力量雄厚、技术服务到位、信誉良好、技术较开放的软件公司，做为长期的合作伙伴。6）重视实施和二次开发力量的培养，在引进系统的同时引进技术ERP系统成功的关键在于现场的改造和应用软件的实施，有人分析ERP系统成功的要素是“三分技术，七分实施”。不论软件多好，如果实施不力也不能产生好的效果。在系统实施过程中，技术开发单位应对企业技术透明，为企业培养一批二次开发力量和系统维护力量使系统与企业真正融为一体。7） 在总体规划下，分阶段实施，使系统尽快取得效果ERP实施是一项巨大的工程，工作量大、涉及面广。由于企业各方面资源有限，因此不能全面出击。必须总体规划、分批实施。先从调研入手，对公司的计算机管理系统进行自上而下的总体规划。确定总体和系统目标，明确功能要求，然后根据公司实际情况和实际需求自下而上分批实施，逐步投资、逐步见效。其切入点应先从容易见效的基础子系统入手，这不仅有利实施，积累经验，有利于培训队伍，增强信心，而且可做到投资少见效快，确保成功。8） 重视全体干部和职工的思想转化，进行全员培训，调动全体员工积极参与ERP系统的实施是一项细致艰苦的工作，需要得到企业从领导到职工的积极参与和全力支持，特别是一线的管理人员，他们才是系统的直接使用者，是系统的真正主人。首先要做到组织上的落实，从系统将涉及的部门抽调一定的技术力量，成立实施项目工作小组，及早参与实施工作。此外，要对项目小组人员、管理人员和职工开展不同层次的技术培训，使他们了解系统的基本概念和自己在系统实施中所处的角色。9） 强化项目管理和项目组织，积极协调资源的竞争和矛盾，制定严格的规章制度建立强有力的实施领导班子和组织结构，是系统实施成功的重要保证。系统的实施是一项涉及全公司各部门的系统工程。必须建立起以总经理为首的，包括管理部门、各职能部门、车间负责人在内的一整套分工明确、责任明确的领导班子和相应的组织机构，来领导从系统总体规划、软硬件选型、分批实施，到不断完善的全过程。系统建立的一开始，企管部门就要协同计算机中心制定一套项目管理的办法和规章制度，来保证系统的顺利实施。10） ERP 系统的建立和应用，必须与企业的体制改革和技术改造相结合一个良好的 ERP系统，必须建立在良好生产和管理体制的基础上。当前，我国处于改革开放时期，企业的机制、机构、方针政策及环境都处在一个新老交替的过程中，企业的变动是十分激烈的，这种变动确实给 系统的建立增加了一定困难。但企业不能等待体制改革完全稳定了再去建立系统，因为企业的体制改革是一个长期的历史任务。因此，必须将其结合起来，才会产生互相促进和相辅相成的结果。32 系统的总体目标在企业的经营管理中都存在着这样那样的问题，这些问题的存在阻碍了企业管理水平的提高，影响企业进一步的发展，如果不及时克服和解决，必将限制企业发展的步伐。希望在这次 ERP 系统的建立和实施过程中，能与企业的技术改造和企业整顿相结合，在引进计算机管理工具的同时引进先进的管理思想和管理模式。本方案的做法是：从企业管理信息化的高度出发，结合企业管理中目前存在的问题确定系统的总体目标。1）建立完整、优化的供需链在ERP 系统中须建立“营销管理体系”，设置销售管理、分销及客户关系管理、售后服务子系统。建成完整、健全、优化的供需链（客户 配件厂 外协厂 原材料供应商）， 是本ERP 系统建设的重点之一。随着汽车生产的日益社会化，企业有必要将社会资源纳入自己管理的资源范围。根据客户需求，开发产品，购进原材料，加工制造出汽车，以商品的的形式销售给用户，并提供售后服务，物料从供方开始，沿着各个环节（原材料在制品半成品商品）向需方移动，每个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链。本系统设计强调联合其它上下游企业及供应商，与其建立业务关系密切、经济利益相关的供需链，借助因特网，通过电子供应管理，将供应商、外协厂纳入企业的供需链管理。公司应建立相应的市场信息收集渠道，制造部进一步完善自己的计划编制功能，使生产计划包含市场预测成分。针对这种情况，图3.1 CAPMS/ERP 供 需 链 概 念 示 意 图资金流出财务成本控制（资金流） 资金流入供 应市 场采 购原材料加 工在制品装 配产成品销 售商 品客 户市 场 生 产 企 业 需 求 信 息 物 流 / 供 给 信 息 / 增 值 流图3.1 CAPMS/ERP 供 需 链 概 念 示 意 图2）建立合理的、高效率的生产计划编制体系由ERP来完成各种生产计划编制，大大提高计划编制的效率和准确度，增强生产计划的应变能力。通过建立 ERP系统，由其组成由 主生产计划粗能力需求计划物料需求计划细能力需求计划车间生产作业计划（及生产线的准时生产计划）为主线的生产计划编制体系，使产品计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。结合本公司的生产计划具体特点，按一定的计划时间段（其天数可作为系统参数由使用者根据实际需要进行设定）由系统编制滚动的主生产计划，在市场销售信息的拉动下，模拟各种计划方案和库存状态，对多变的订货做出快速反应，保证准时供货。3） 消灭信息孤岛现象，充分实现数据共享，建立全公司统一的企业管理信息系统本方案的另一目标就是通过建立ERP 系统，实现企业数据、信息共享，并在此基础上实现各企业管理功能的集成。使销售、生产、采购等环节联结为一体，做好销售计划与生产计划的衔接，生产计划与采购计划的衔接，使企业生产经营活动协调一致，真正形成一个有机整体。4） 完善和强化公司级职能部门，结合企业动态建模规范部门职能，实现科学的工作流控制由信息部门，统一规划、管理整个公司的信息化工作；强化制造部门功能，变产品计划为零部件计划下达给各生产厂；强化采购部门、物料部门功能，使其承担公司范围内的所有全部采购任务，对整个公司的物料进行统一管理；强化各个生产单位的生产功能，使其成为纯粹的生产单位，以便能够全力以赴组织生产。借助 ERP 系统建立之机，进一步规范各项业务工作流程，使用系统提供的 OA 办公自动化系统，对公司各项工作流程进行定义并对其进行严格控制。当企业的某些业务流程根据实际需要改变时，仅需对其进行重新定义即可。使公司的生产经营管理业务流程通过企业内部网实现有机的自然衔接。5）贯彻精益生产思想，推广准时生产，进一步理顺车间物流，消除无效劳动，优化生产现场管理本 ERP 系统建立的目标之一是：贯彻“精益生产”思想，进一步理顺车间物流，消除无效劳动，优化生产现场管理。所谓“精益生产”，是使企业用于不同生产活动的全部资源数量最小化的一种哲理。它包括在产品设计、生产、供应链（供需链）管理和处理客户需求的各个方面识别和消除无增值的活动。精益生产在各级组织中雇佣多技能的员工，组成具有高度灵活性的工作组，增加自动化机器，适应潜在的、巨大变化的产品市场。而“准时生产”（ JIT）是基于计划消除一切浪费，不断改进生产制造管理。JIT 的基本要素是只有在需要的时候才有库存，改进质量，实现零库存，通过减少准备时间、排队时间以缩短提前期，通过改进作业本身以降低成本。通过采取上述措施，达到为了生产最终产品，对各车间生产计划（自制件）和采购计划（原材料、外购、外协件）提出严格的进度计划，对其投入和产出的各种规格、数量和交货时间提出严格要求。加强车间在制任务的协调，提高零件的成套率，减少缺件，提高装配水平和按时交货，减少车间在制品的积压；对于生产线，则实现看板管理，采用“拉动”方式组织生产，逐步实现零库存。6）加强设备管理，建立完善的设备管理功能通过ERP设备管理子系统，对设备台帐、设备统计、设备备品备件库存管理、设备维修计划及润滑管理实现一体化管理。建立备品备件与设备的结构关系；进行设备采购计划管理；通过建立设备状态档案，对设备关键部位的精度劣化程度进行跟踪检测，实现设备的预防性维修计划由系统自动编制，有效地提高设备利用率，保证生产的顺利进行。7）通过ERP 系统实现集成化的成本管理当通过ERP系统，建立集成化的成本核算，使成本管理子系统与库存管理子系统、财务管理子系统、车间管理子系统、人力资源管理子系统和制造数据管理子系统等紧密集成，由其自动向成本管理子系统提供成本核算的相关数据，改变现行成本核算系统人工参与过多的现象，从而提高成本核算的准确度和运算速度。使料、工、费真正跟踪到每一种产品甚至每个零部件，为有效的成本控制打下基础。8） 建立条码识别信息采集系统，对物流信息进行实时跟踪建立先进的ERP管理模式，不仅仅要配置计算机软件系统，还需要通过底层（生产线）数据采集系统，对每个生产环节的动态书记进行监测（如：出入库数据、在制数据，车间任务进度等），对物流信息进行实时跟踪，因此本方案提出在生产车间安装条码监测系统，实时采集生产与物流数据，为实现ERP/JIT计划编制提供依据。9） 通过统一集成的数据，强化质量管理及控制利用计算机系统对原材料采购进厂、生产过程、成品车辆以及售后服务的质量检测数据进行存储、处理和分析，通过 ERP 系统的质量管理和决策支持功能，提高质量数据的加工深度和利用程度，利用系统自动提取数据编制各种统计分析报表和图表，为改进产品质量和进行质量决策提供有力支持。避免传统的手工管理中重检查轻分析的倾向，使产品质量通过计算机系统形成闭环控制机制，使整个质量保证体系真正起到质量控制的作用。10）通过对信息进行集成化管理，給企业高层领导提供决策支持，提高各级管理人员的办公效率通过ERP系统对信息进行集成化处理，建立厂长综合查询系统、决策支持系统、办公自动化子系统，充分利用企业的宝贵财富生产经营数据，对其进行深加工，形成各种有用信息，有力地支持企业领导经营决策。同时将企业管理人员从繁重、重复的记帐、统计制表等工作中解脱出来，使他们有时间、有精力提高自己的业务知识水平和管理技能，从整体上提高各级管理人员的素质，使他们参与更深入、更高层次的经营管理，充分发挥他们的想象力和创造力，提高企业整体的管理水平。33 系统的关键技术分析331 MRP 与JIT 和看板管理混合模式是生产管理的核心制造型企业的核心任务是组织产品生产，在汽车制造业将MRP和JIT生产技术相结合（如看板生产）导致混合系统的出现。处理混合系统的方法是用MRP来计划生产，而用JIT来执行和控制生产。这种混合制造系统，能为企业提供全面的生产计划与控制解决方案。DFLT尽管有多个生产车间，它们所承担的生产任务各不相同，但其主导产品是一致的，它们从整体上来说都是围绕主导产品进行生产活动的。从DFLT的生产管理流程（参看图 3.3.1-1） 可以看出，直接触发整个生产活动的是主生产计划，而依据其生成的物料需求计划以及最终装配计划则是进行生产安排的核心依据。对多品种小批量类型（如冲压件）采用 MRP 模型，按零件提前期编制生产作业计划和外协、采购计划，即采用“推式”安排生产；对大量流水生产类型（如装焊线、喷漆线）采用 JIT 和看板管理模型，按各监控点的在制品储备定额编制各生产线的投入/产出计划，即采用“拉式”安排生产。因而MRP 与JIT 和看板管理混合模式是ERP生产管理的核心。（参看图3.3.1-2）图 3 .3 .1-1 MRP与JIT混和模式生产管理流程 经营计划生产计划大纲计算外购材料签订采购合同主生产计划粗能力平衡物料需求计划自制/ 采购、外协 下 料 冲 压 零部件半成品库房客户订单市场预测细能力平衡供货厂家分配短期要货计划 外购、外协入库 最终装配计划总装厂产品装配 （总装配线） 产品库 J I T和看板管理M R P自制外购、外协装焊生产线油 漆 线 用户需求主生产计划最终装配计划装配与测试喷 漆焊 接配套件、外协件库自 制半成品库自制冲压件厂内自制协作件胚料库下 料原材料库原材料采购采 购 活 动配套件、外协件采购JIT/MRP混合点JIT拉式计划(在制品储备定额法)多品种轮番计划(MRP)图3 .3 .1-2 汽车制造业 MRP 与 JIT 混合生产模式332 通过条码监控系统对物流进行实施监控本方案提出条码数据采集方案，对物流过程进行信息采集和跟踪管理。其功能主要包括：1） 对总装、喷漆、焊接车间的上线和挂车点放置条码生成器，生成车型和生产编号的条码标志。2） 在下线点和统计点放置条码阅读器，对生产线的产生进行登录，为生产统计提供依据图3.2 条形码采集系统工作示意图冲压车间生产计划和管理下料车间生产计划和管理主生产计划(MRP)物料需求计划(车身)能力需求计划自制/外购检验发交计划和管理总装(内饰)车间计划和管理磷化喷漆计划和管理焊装车间计划和管理条形码数据采集和处理系统半成品, 配套件外协件库存物料采购、外协件计划外购、外协JITMRP条形码集（车身质量信息质量管理子系统RRRR（以下为车身MIS，BOS系统（以上为公司MIS级粗能力平衡市场预测客户合同订单客户订单处理经营计划生产计划大纲自制采3） 随车质检卡条码识别，将汽车质检主要内容生成条码，各安装工位将对发生的质检问题扫描条码质检卡代替收工记录故障内容333 ERP 分系统与其它分系统的关系从长远发展的角度看，DFLT要建立自己的计算机集成制造系统 CIMS，实现高度自动化的现代化生产。离散型制造企业的 CIMS 一般由 ERP (制造资源计划分系统)、TIS （技术信息分系统）、MAS （制造自动化分系统）、CAQ（计算机辅助质量管理分系统）以及NDS (网络及数据库支撑分系统)构成。ERP分系统在CIMS 中的地位如图 3.3.3-1 所示。在CIMS 中，各个分系统的功能是密切相关的，要进行大量的数据和信息交换。这些分系统可以根据企业的具体实际情况逐步建立，但在建立一个分系统时，要考虑与其它分系统间的接口。如ERP 分系统与TIS 分系统的接口是通过 PDM (产品数据管理)来实现的。在CAPMS/ERP中，考虑了该分系统与其它各个分系统之间的接口。以与TIS的接口为例，PDM作为3 C ( CAM CAD CAPP )的集成平台，完整地集中了产品数据和相关信息模型，是CAPMS/ERP有关产品数据（如产品数据、产品结构数据、工艺路线数据等）的来源；CAPMS/ERP通过PDM将有关管理方面的数据（如计划、质量、库存、设备、人力资源等数据）传递给 TIS 。通过 PDM与 TIS 分系统的CAD/CAM/CAPP 完成集成，实现汽车产品的并行设计（参看图3.3.3-2），以最短的设计生产周期完成新产品的制造。图3.3.2-1 CAPMS/ERP与TIS、CAQ、MAS 及NDS的CIMS集成T I SCAPMS /ERP C A D CAPP NCP M A S C A QNDS设计工艺部门生产经营部门物资供应CAD/CAM CAPP图纸 属性图纸 工艺属性 卡片产 品 数 据PDM CAPMS / ERP计划、财务、供销、生产销售管理校对审核产品设计技术要求工艺规程物料清单工艺过程图3.3.2-2 CAPMS/ERP 通过PDM与TIS 集成实现并行设计34 系统的总体结构及子系统划分341 ERP 系统体系结构DFLT的 ERP 由营销管理、生产管理、资源管理、财务管理及综合信息管理五个部分构成，其体系结构如图3.4.1 所示。342 ERP 子系统划分根据系统工程的观点，任何一个系统都可以划分成若干相互关联又相对独立的部分，这些部分就称为分系统；而分系统又可以划分成若干子系统；子系统又可划分成为更小的功能模块，它们都有特定的功能，在系统中起着不同的作用。子系统或模块之间的连接部分称为“接口”。在CAPMS产品中，接口是通过数据库文件的关键字来实现的。ERP功能结构是面向企业管理的，因此，子系统的划分要符合企业生产经营活动的规律；同时ERP又是一个软件系统，因此子系统划分又要符合计算机软件本身的规律。DFLT的ERP系统中子系统的划分遵循下述原则：销售产品质量反馈 综合信息管理 OA 办公自动化 综合查询 决策支持管理 系统管理 CIMS集成接口 营销管理销售管理分销及客户管理售后服务管理 生产管理制造数据管理主生产计划粗能力需求计划物料需求计划细能力需求计划车间任务管理车间作业管理准时生产管理质量管理 资源管理库存管理物资供应管理电子供应管理设备管理工模具管理人力资源管理 财务管理财务总帐管理应收帐管理应付帐管理固定资产管理成本管理销售订单质量反馈零部件、成品制造资源生产设备工模具原材料外购件设备采购质量反馈销售收入应收帐款资金应付帐款工时数据工时定额领料费用零部件、成品图3.4.1 DFLT的 ERP 体系结构 考虑职能的要求，把联系紧密、数据采集、处理、分析的路径最短，业务相对独立的一些职能划分为一个子系统。如销售、生产、财务、成本、质量、人事等分别被划分为了独立的子系统； 将管理方法、数据处理、程序设计方法相近似的内容放在一起，这有利于标准化程序设计。如库存管理，涉及到供应部门的原材料库、销售部门的成品库、生产部门的半成品库、设备部门的备品备件库等。由于它们的管理方法近似、程序设计相近，因此划分为一个子系统； 根据管理职能部门的分工，尽量使一个功能处于某一个职能部门的管理范围之内，但又不能完全受部门划分的限制，必要时打破部门限制，划分成职能独立的子系统； 子系统划分，采用垂直与水平相结合的方式。所谓垂直划分就是按企业的不同纵向职能划分的，例如销售、生产、供应、财务等等。横向（水平）划分的意义在于对各专职（垂直）纵向子系统进行统一管理和控制。通常把企业的管理业务按水平方向划分为三层：最高管理层（战略层）、中层管理层（战术层）、基层管理层（运行层）,图3.4.2是各层子系统的示意图。其中的最高管理层是指公司决策层、中层管理层是指公司各职能管理层、基层管理层是指工厂、车间管理层。运行级 自动化办公决策支持综合查询主生 产计划 能力需求计划工程数据人事质量工具设备成本财务采购库存销售物料需求计划车间任务车间作业计划JIT流水线计 划车间成本 核 算车间 综合统 计战略级战术级图.4. 2 系统层次结构根据DFLT实际的生产经营需求及上述划分子系统的原则，其 ERP 系统由下述的 二十八个子系统组成，企业可根据自己的实际情况进行选择逐步安装实施。由于机构的调整，即使未来的业务归属部门有所变化，但各个子系统的功能是不变的，可随机构的调整变更其归属部门。四、 ERP 各子系统功能41 制造数据管理子系统 通过产品结构数据维护功能建立BOM(产品物料清单) 提供产品结构数据正确性检查，以保证物料清单的准确 提供物料用途的单级反查、多级反查、最终用途反查和报表 提供虚拟件（总成，分总成等）的处理方式 提供材料损耗率，以满足准确计算采购或领用量 提供替换件处理功能，以便在车间任务下达时，在缺料的情况下，不影响生产任务 提供物料用量清单复制功能，提高产品结构建立的速度和正确性 提供工作中心基本数据及工艺路线数据的建立与维护功能，为制定生产计划和能力核算提供依据 建立工厂日历42 主生产计划管理子系统 展望期分成三个时间栏，在每个时间栏中，针对不同的项目，可以取不同的计划生成策略，以适应不同时间段粗细不同的计划编制模式的要求。（例如：车间和供应部门对于主计划的的时间段和计划细度的要求就有很大的差异） 可自动读取确认的销售合同和预测的数量作为编制主生产计划的参考依据。在企业中往往并存着销售合同和预测，由二者共同指导生产和采购 主生产计划可按批量准则和库存情况自动生成 内部处理按天作为核算周期进行计算，但可以按时间段进行查询和列表。 可对计划BOM进行维护 完成最终装配计划编制 可对计划进行各种查询，需求反查，例外信息查询43 粗能力需求计划子系统 可变的能力核算展望期，时间段的定义及维护 根据MPS 任务生成粗能力需求计划。计划生成过程中如有问题，则生成相应的警告信息 较准确的粗能力需求计划，对主生产计划所需的关键工作中心的设备，人力进行核算 灵活的粗能力需求计划报表（分时间段的汇总及明细） 可按指定的日期查询各工作中心的粗能力需求，查询结果包括工作中心、所属部门、能力及负荷等，并有图表进行直观显示 按指定工作中心查询各时间周期的粗能力需求，查询结果包括周期、开工日期、完工日期、能力及负荷等，并显示图表 按指定的工作中心和时间范围显示粗能力需求计划及日负荷。 各种方式的能力/负荷图型 44 物料需求计划子系统 计划展望期和时间段是可变的，用户可根据本企业产品的生产周期自己定义 系统根据主生产计划、产品结构、可用库存、采购合同和在制数量等，自动编制物料需求计划 生产计划、采购计划、外协计划 在生成上述计划时可采用不同的批量政策，如：直接批量，最小批量，最大批量，固定批量、固定周期批量等 任务跟踪，用户可以了解系统编制物料需求计划的过程，表明某一物料计划满足哪些需求 处理异常和例外信息：对于在编制物料需求计划时出现的异常问题和例外信息给予提示，以便计划人员采取相应措施 可选的计划变更方式（重新生产/净改变） 支持MRP与JIT混合生产方式 可在线随时查询主生产计划和车间在制任务进展情况 支持计划的各种查询方式：对自制、采购件的查询，例外信息，需求的反查45 细能力需求计划子系统 根据物料需求计划任务按最早开工或最晚开工生成工序进度计划、日能力需求计划和细能力需求计划。计划生成过程中如有问题，则生成响应的警告信息 可随时进行物料需求计划任务查询、工艺路线查询、工作中心查询及工厂日历查询 精确的细能力需求计划，是根据物料需求计划及目前车间在制情况进行算。 支持正向及反向两种排序方法 灵活的细能力需求计划报表（分时间段的汇总及明细）。 工作中心能力维护 各种方式的能力/负荷图型 46 车间任务管理子系统 对MRP的任务可以批处理确认, 也可以人机交互式确认。对数量较大的 任务可进行分批处理 对任务所需原材料和工模具进行库存查询, 以确保任务实施 发生缺料任务可打印缺料清单, 并提供物料占用的反查功能 对车间待开工、已开工、预计完工、已完工任务都提供查询和打印 对车间产品产量及在制品提供查询和打印功能 对生产任务可进行合批、劈分、终止、释放、车间外协等处理和跟踪 生成物料检选单47 车间作业管理子系统 根据工艺路线、工作中心数据提供的工时定额和能力编制车间作业计划支持顺序、平行、交叉、分批作业 自动计算车间作业优先级 对确认的作业计划提供派工单、加工路线单、物料领用单和工模具检选单 可对物料占用和消耗进行反查 提供车间工票数据录入和汇总统计功能。 对车间作业和工作中心任务的执行状况可分别进行查询 支持外协工序、外协任务的管理，包括带料外协和非带料外协 提供生产进度日报和车间产品产量报告48 准时生产管理子系统 编制最终产品的装配计划。在考虑合同要求的同时, 考虑产品出产的均衡率、连续性和短的时间周期 JIT 作业计划生成按拉式系统原理, 从后序生产线需求考虑废品、外销半成品、储备定额, 产生前序生产线需求。按生产线的层次关系编制出分厂各条生产线的日作业计划和供应部门的供料计划 支持混合生产方式，适用于传统的多品种小批量生产与大批量流水生产相结合的企业 按每天或某时间段(即某一生产周期)的计划量组织生产，采用分层计划法分配计划量，并与生产线节拍(即生产线的生产能力)进行能力平衡 对于工位领送料的计划提供三种可选的方式：订货点、看板（拉式）、领料计划（推式） 建立维护生产控制点数据、工艺流程及储备定额数据。 支持多种看板管理 支持混流生产 用倒冲法 ( Backflush ) 维护车间在制品数据 提供仓库出库计划量和实际量，由库管员确认实际出库量。自动生成库存流水帐。极大地减轻库管人员的劳动强度 作业进度监督和反馈，自动生成生产日报。实现了生产线计划的闭环 生产线信息采集：进行材料消耗、废品、工时等项统计49 质量管理子系统 允许对质量原因、检测内容、检测标准、检测单类型等基础数据进行定义，以便适应大多数变化的质量管理 支持计量检测管理，可以跟踪每批产品质量检测的实际检测值，以便进行对比分析 支持计数检测管理，通过抽检，可以计算出每批产品的合格情况 按不同的统计分析条件，分析质量问题的原因，并以图形显示 可列出不同查询条件的质量检测汇总数据及质量问题的原因汇总数据。 可列出质量废品的汇总数据及原因 可计算出汇总的损失金额 可跟踪售后质量反馈的信息，并做统计分析 建立与供应商往来函件记录，追踪双方相互交涉的过程及处理结果 建立单机检验档案，可跟踪有关主要零部件的质量检测记录410 库存管理子系统 同一类物料存放多仓库、多货区、多货位的管理。对于库存物料可以按批次进行管理和跟踪 各种库存活动单据查询、清单或统计表，以方便资料的核对或存查 除提供现有库存量外还提供已分配量、可用量、以及月初库存量（额），月累计入库量（额），月累计出库量（额）等数据的查询 实现库存ABC 分类管