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第一篇 人力资源规划第一章 组织理论与组织设计第一节 组织理论一、组织的定义组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。（判断）这个定义包含四层意思（多选）：组织具有生命周期；组织是一个开放系统；组织是一个社会技术系统；组织是一个整合系统。二、古典组织理论古典组织理论是在20世纪初，资本主义有了一定的发展，积累了初步管理经验的基础上产生的。（判断）代表人物是泰勒-科学管理之父（美国）、法约尔（法国）、韦伯（德国）、厄威克（英国）。（判断）1、泰勒的组织理论：科学管理理论着重研究了在企业的操作层如何提高工人劳动生产率和进行管理组织工作的问题；根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构的思想，并主张把计划职能同执行职能（工人的生产操作）分开，实行专业化、标准化的职能管理；提出权力下授的“例外原则”，主张上下级合理分工，上级应把日常事务授权给下级处理，上级考虑重大例外问题，这为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础。（判断）2、法约尔的组织理论：把管理职能概括为计划、组织、指挥、协调、控制五个方面，并阐述了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性；他主张组织应维持一种比较狭窄的管理幅度，以避免出现多头管理现象。（判断）3、韦伯的组织理论：在组织理论方面的主要贡献集中体现在期1910年创立的“理想行政组织体系”。这是一种超越人事因素，强调组织观念，严格按行政手续办事的组织体系。其主要特征可以简要归纳为六个方面：一是纵向分工的分层结构模式，即将组织由上至下分为最高决策层、中间管理层和基层作业层三级分工的组织体系；二是专业化和分工；三是规章和程序；四是非个人化的关系；五是职业；六是封闭系统。4、厄威克的贡献：主要贡献在于系统地总结了泰勒等古典学派的组织理论，并总结归纳出了古典组织理论的八项重要原则：目标原则、相符原则、责任原则、等级原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则以及相关性原则。（判断+多选）二、现代组织理论第二次世界大战之后出现的许多现代组织学派，包括社会系统学派、行为学派、管理过程学派、经验主义学派等，完善了组织理论。其代表人物有巴纳德、福莱特和明茨伯格。（判断+选择）1、巴纳德社会系统学派的组织理论：组织的概念。巴纳德提出，组织是“两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统”，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织（判断）；诱因和贡献平衡论；激励的多重性观点；信息沟通论；非正式组织；管理是服务的观点。2、行为科学学派的组织理论：行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面，一是比古典组织理论更重视人的因素；二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要（判断）。劳资融合一体论；权力的条件原则；应针对事实而不是针对人来做出控制；组织的领导在于影响。（多选）3、经验主义学派的组织理论：经验主义学派总结出了组织结构的五种基本类型，即集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构，并对这些类型的组织结构的特点、优缺点及适用条件进行了分析。德鲁克提出了目标管理方法。（判断+选择）4、新组织结构学派的组织理论：加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物（判断），该学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果：提出了组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化和技能标准化；提出了组织结构的五个基本组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员；提出了组织结构的五种流程系统：正式的权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统；提出了组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政结构、职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。5、系统管理理论6、权变管理理论：权变管理理论于20世纪70年代形成于美国（判断+选择）。对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面（多选）：经济因素；社会因素；技术因素；员工素质；自然环境因素；在组织中不可能建立一种万能的管理模式，也没有一种“最好”的管理模式，只有“最适宜”的管理模式，企业组织需要根据不同条件来选择和设计不同的组织管理模式。（判断）7、学习型组织：提倡者彼得圣杰（判断）认为，学习型组织的形成是建立在五项修炼的基础之上的。这五项修炼包括：第一项修炼，自我超越；第二项修炼，改善心智模式；第三项修炼，建立共同愿景；第四项修炼，团体学习；第五项修炼，系统思考。（多选）8、虚拟组织：是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行。 古典组织理论以工作任务为中心，把组织看成一个封闭系统，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。这些理论较多地考虑经济和物质因素，忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术对组织结构的影响。现代组织理论十分重视人际关系，注重员工的心理发展和对员工的鼓励，把组织结构设计看成是改善员工心理状态、提高激励作用的重要途径。第二节 组织设计一、组织设计的内容（多选）1、职能设计职能，也叫管理职能或组织职能。职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定。（判断）职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用。“结构追随战略”是组织设计必须遵循的原则。职能设计对下承担企业组织结构的框架（各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位）的设计。（判断）职能设计的三项基本内容（多选）：职能分析：职能分析是从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；职能分解：通过职能分解，企业的所有职能可以转换为员工的具体工作内容并落实到工作岗位；职能整理。2、层次设计企业有多少领导职务等级，就有多少级管理层次。（判断）层次设计可以按照以下四个步骤进行（项目策划）：按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次（实行分散经营、分散管理的企业；在集中经营、集中管理的企业里）；按照有效管理幅度推算具体的管理层次；按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次；按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。3、幅度设计管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大，反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。（判断）早期的管理结构中，通常管理幅度较小而管理层次较多（高层结构）。其优点是分工明确，便于严格控制，上下级管理易协调；缺点是管理费用较高，信息沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。随着管理组织的发展，管理幅度大，管理层次少的结构（扁平化结构）组织日益增多，其优点是管理费用低、信息沟通方便，有利于下级积极性的发挥；缺点是不易实施严格控制，上下级关系难以协调。（判断）二、组织设计原则（多选）1、目标原则；2、稳定性与适应性相结合原则；3、精干高效原则；4、人事相配原则；5、集权与分权相结合原则；6、权责一致原则；7、均衡原则；8、作业的制度化、标准化与程序化原则；9、扁平化原则（管理幅度较大，层次较小）；10、以组织文化建设为导向原则。目标是企业组织设计的出发点和归宿点。（判断）精干高效原则：减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。扁平化原则：精简中层，使组织扁平化已经成为一种潮流。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：减少中间层，增加分权、控制幅度。信息化、计算机化等使增加管理控制幅度成为可能。以组织文化建设为导向原则：七个管理因素，结构、战略、技能、人员、作风、制度和共有价值观。三、组织设计程序（多选）：1、职务设计与分析；2、部门划分；3、结构形成。第三节 组织诊断组织诊断，就是调查、分析企业经营的实际状况，发现运营中存在的问题，然后有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学方法，进行定量或有依据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高企业经济效益，谋求合理经营的一个过程。（判断）一、组织调查1、组织调查的步骤（多选）：制定分析计划；收集资料；分析资料；建议解决方案。2、组织调查的方法（多选）：系统收集现成资料；问卷调查；个别面谈和小型座谈会。二、组织分析（多选）1、职能分析（业务分析）；2、决策分析；3、关系分析；4、运行分析。决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据。（判断）三、组织结构的检验标准1、效能标准：是实际产出与预期产出的比例。效能关系到企业“做正确的事”。（判断）2、效率标准：是实际产出与实际投入的比例。效率关系到企业“正确地做事”。（判断）表现在两个方面，一是企业内部业务运作的效率，二是对企业客户需求和市场变化的反应速度。组织结构是否适合企业的实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。（判断）第二章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析的基本概念（判断）行为：指具体的动作。任务：指为了不同的目的所负担和完成的不同的工作，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。责任：指分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。职责：指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务。工作任务：指履行特定任务和职责所必须承担的义务。职位：又称岗位，是指某人所担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人所要完成的一组任务。职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合。职务实际上与工作是同义的。职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合。二、工作分析的作用（案例分析）1、是企业招收、选拔和使用员工的基本前提；2、为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证；3、为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了依据；4、使企业员工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，可以调动员工生产的积极性、主动性，提高劳动效率。第二节 岗位调查一、岗位调查的含义岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。（判断）岗位调查的目的（多选）：1、收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述；2、为改进工作岗位的设计提供信息；3、为制定各种人力资源管理文件（如岗位规范、工作说明书）、进行工作分析提供资料；4、为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。二、岗位调查的方式：1、面谈；2、现场观测；3、书面调查。进行岗位调查时，采用何种方式应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业中可采用面谈或现场观测和搜集各种资料的方式。如果要对规模较大、岗位设置繁杂的企业进行调查，除对重要岗位采取面谈、现场观测的调查方式外，还可采用书面调查的方式。（判断）三、岗位调查的内容：工作的性质、内容和程序，所需时间；岗位名称，工作地点，工作环境和工作条件；职工的职称、职务、年龄，工龄、技术等级、工资等级；任职资格和体力；岗位责任；工作的危险性、劳动强度，劳动姿势，空间，操作的自由度；工作设备和工具。四、岗位调查表的设计与填写（项目策划）1、设计调查表的一般要求调查表所编列的调查项目和提出问题的目的；设计调查表时应注意的事项（在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题；提问的措辞要避免使用含糊不清、自编自造、人们生疏的名词术语；提问要简介，一目了然；提问要防止诱导）；调查表中回答问题的方式（封闭式、开放式）；安排提问次序的规则（“漏斗形技术”提问，先问范围广泛的、一般的甚至开放性的问题，紧接着再问较具体的问题）。封闭式优点：答案标准化，便于统计；回答者可较准确地答题，资料的回收率、准确性和可靠性高。缺点：被调查人盲目猜答；被调查人无法阐明自己的观点；增加印制纸张的费用。开放式优点：可获得新信息；可代替封闭式回答；有较多的创造性，可阐明自己的观点；适合回答难度大、错综复杂的问题。缺点：可能有无价值及不相关的信息；难以比较及分析；对语言能力要求较高；花费时间较长。总之，由于以上特点，封闭式答题适合书面调查，而开放式答题更适合于面谈式调查。（判断）2、填写调查表的一般要求3、岗位调查表的一般格式：岗位调查表一般采用开放回答式。（判断）第三节 工作分析方法一、职务分析问卷（PAQ）法PAQ设计的目的就是试图能够分析所有的工作，而在纷繁复杂的工作中，只有人的行为是“共通的”，所以PAQ的定位是具有人员倾向性的，即从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，这使其可用于多种职位类型。（判断）确切地说，PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因为它表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。具体来说，它收集了以下六类信息：信息来源；智力过程；工作产出；人际关系；工作背景；其他职位特征。PAQ要素所描述的是包含在工作活动中的“人的行为”，诸如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。（判断）二、管理岗位描述问卷（MPDQ）管理岗位描述问卷是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。（判断）三、职能工作分析（FJA）法职能工作分析法，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。它以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。（判断）任何工作的完成都有一定的标准，而要完成某项任务，必然要求工作者具备一些通用的技能和特定技能，并且要具备适应其工作环境的能力以满足工作中的要求。（判断）职能工作分析法主要是针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职能（工作者实际所做的工作），以获取同这三种技能（通用技能、特定工作技能及适应性技能）相关的信息。（判断）在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。（判断）第四节 岗位分类一、岗位分类的原则和要求岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从企业实际出发，工作岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和简化。（判断）二、工作岗位横向分类的内容1、工作岗位横向分类的概念2、企业工作岗位横向分类的方法对企业工作岗位进行横向分类时，应注意几点：工作岗位分类的层次宜少不宜多，一般企业要控制在两个层次以下，生产复杂的大型企业最多也不宜超过三个层次（判断）；工人工作岗位分类应以企业的劳动分工与协作的性质来决定，即以工种或作业的性质区分小类；大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。例如大类不超过4个，小类不超过10个（判断）。三、工作岗位纵向分类的内容1、划分岗级这里使用了两个概念：一是“岗系”，即工作岗位横向分类中的细类或称小类，它是若干性质相同但其他方面又存在一定差别的工作岗位群；二是“岗级”，在工作岗位纵向分类中，将同一岗系内全部工作岗位中，凡是工作难易繁简程度、责任大小和所需资格条件相似的，都归入同一级内，也称为“岗级”。2、统一岗等划分岗级的目的是为了便于对从事同一岗系内不同工作岗位的人员进行分类管理；而统一岗等的目的是为了掌握各个岗级之间横向与纵向的联系，更好地贯彻按劳分配原则，使工资奖励制度体现出劳动差别，更为公平合理。（判断）岗位说明书（又称工作说明书、职务说明书）的写法（项目策划）：基本信息（岗位名称）；工作概要；岗位职责；工作关系；任职资格（年龄、学历、工作年限、心理素质、身体条件）；工作时间（提到了就写，没提到就不要写）。第三章 人力资源管理信息系统第一节 e-HR概述一、e-HR与企业管理模式e-HR是人力资源管理信息化的全面解决方案。e-HR是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建的一个标准化、规范化、网络化的工作平台，主要由面向HR部门的人力资源业务管理系统（HRMS）与面向企业不同角色（高管人员、直线经理、普通员工、HR专业管理者）的网络自助服务系统（Self-Service）两大部分组成。（判断）1、e-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题（多选）：提高HR部门的工作效率；优化业务流程；提供基于信息的决策支持。2、e-HR导致企业管理模式发生的新变化（多选）：员工自由地完成培训；简化公文流程；是有效的沟通方式；员工的工作空间增大；改善绩效管理；统计更便捷、成本更低。二、e-HR与人力资源管理理念1、企业的人力资源管理活动是需要企业不同角色（高管人员、HR管理者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是HR部门的工作，这就是“全面人力资源管理”。（判断）2、e-HR是人力资源管理理念的革新，而并非仅仅是工作方式的改进。第二节 e-HR的建立一、人力资源流程再造人力资源流程再造包括两个方面：一个方面是组织架构的优化，另一个方面是人力资源管理业务模块的流程优化。（判断+选择）信息技术是人力资源流程再造的支撑。（判断）企业再造最重要的是流程设计。（判断）二、e-HR规划步骤及内容（项目策划）1、e-HR规划步骤（多选）：认清企业人力资源管理的发展方向和优先次序；建立e-HR系统运行模型；设计解决方案；实施解决方案；实施推广和效果评估。2、e-HR规划内容（多选）：需要制定人力资源管理信息化的策略；考虑企业的工作性质和信息化的水平；要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直型门户网站；规划系统应该具备的功能；要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境。e-HR的关键在于管理者如何利用信息技术来改进对用户的服务。（判断）三、e-HR类型及方案选择（多选）：1、资料库类型；2、独立功能类型；3、功能整合类型；4、系统整合类型。企业的资源是有限的，实施e-HR方案必然减少企业对其他经营职能的资源分配。所以在选择e-HR方案时，应先确定好资金预算，配备合理的人力支持，不要追求时髦，而要尽可能做到量体裁衣。切忌（多选）：贪大求全（2000人以上规模的公司全面实施才会达到最佳效果）；全盘照搬；过度依赖。四、人力资源流程再造的团队保障（多选）1、领导者；2、流程主任；3、再造团队参与再造工程的人主要有三类：领导者、流程主任及其再造团队、咨询委员会。其大致关系为：领导者指定流程主任，流程主任选择适当的人员组成再造团队，并在咨询委员会的帮助和支持下进行流程再造。第四章 人力资源规划的制定和实施第一节 人力资源规划内容和步骤一、人力资源规划与组织发展计划人力资源规划是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需的合格人员，实现企业的经营计划和员工个人的利益。（判断）人力资源目标在企业中扮演着推进器和领航标的角色。（判断）组织发展的阶段对人力资源发展阶段有直接的制约作用。（判断）二、人力资源规划的内容和步骤（项目策划）1、编制企业人员配置计划：人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。2、编制职务计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。3、合理预测各部门人员需求：在做人员需求预测时，应注意将需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。（判断）实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。4、确定人员供给计划：人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。预测结果可勾画出企业现有人力资源状况以及未来企业人员退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。5、编制培训计划：培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估等内容，每一项都要有详细的说明，计划要有时间进度和可操作性。6、制定人力资源管理政策调整计划：人力资源管理政策调整计划是编制人力资源规划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。7、编制人力资源费用预算：费用预算包括招聘费用、员工培训费用、工资费用、劳保福利费用等的预算。8、风险分析：风险分析就是通过风险识别、估计、驾驭、监控等一系列活动来防范风险的发生。9、上下沟通，取得认同。第二节 人力资源配置和储备一、配置计划企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的工作岗位上，达到个人能力与工作岗位匹配，提升组织整体效能的目的。（判断）1、人力资源配置原则（多选）：能级匹配原则；优势定位原则；动态调解原则；内部为主原则；群体相容原则。群体相容原则，不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注意群体成员之间的结构合理和心理相容。（判断）2、人力资源配置模型（判断+选择）人岗关系型：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰和双向选择。移动配置型：晋升、降职和调动。流动配置型：安置、调整和辞退。二、储备计划人才储备是指根据公司发展计划，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。人才储备是为公司的长远发展计划服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。（判断）人才储备的数量、专业结构和类型需要根据公司经营发展的计划和实际发展速度确定，也要考虑公司赢利和人工成本情况、竞争对手的人才政策、劳动力市场供应情况等。（判断）第三节 评价标准和实施一、评价标准（多选）评价人力资源规划好坏的标准主要有以下两个方面：1、人力资源规划必须与企业所处的五个环境因素相一致（多选）：与企业的外部环境，包括经济、政治、法律、社会等因素一致；与企业的劳动力特征，包括性别、种族、年龄等一致；与企业发展战略一致；与企业工作的组织方式一致；与企业的文化特征一致。2、人力资源规划必须与企业内部三个因素相一致（多选）：与员工层次一致；与员工之间利益一致；与时间一致。二、实施方案的制定和推进检查、追踪、检讨实施情况。目标订立以后，管理者不应让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。（判断）第五章 人力资源成本第一节 人力资源成本确认人力资源成本是指企业为了获得和激励自身所需要的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用、管理等的费用。（判断）一、获得成本（判断+选择）1、招聘成本：包括招聘广告宣传费用、差旅费、接待费、材料费、招聘人员的工资和奖金、中介机构手续费、招聘活动日常办公费及其他支出。2、选择成本：是企业在选拔、考核合适人选过程中发生的支出，如面试答辩费、体检费、考试费、调查费等。3、录用成本：是企业为取得已确定聘任的职工的合法使用权而发生的费用。4、安置成本：如一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费、搬迁费、注册费等，为新职工提供工作所需装备的费用等。二、开发成本（判断+选择）1、上岗前教育成本；2、在职培训支出；3、脱产培训成本。三、使用与维护成本（判断+选择）1、维护成本：是保证员工维持其劳动力生产和再生产所需的费用，包括工薪奖金、劳动保健，医疗保健、人事管理部门的支出等费用。2、奖励成本3、调剂成本：包括托儿所、住宅、食堂、浴室等福利设施的费用及问候费、抚恤金等。4、社会保障成本四、离职成本（判断+选择）1、离职补偿成本：是企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补给员工的费用。2、离职前低效成本：是员工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失的费用。3、空职成本：是员工离职后职位空缺而损失的费用。第二节 人力资源成本核算计量根据计算实际支出的范围不同，形成三类不同的成本法，即历史成本入账法、重置成本入账法及机会成本入账法。（判断+多选）1、历史成本入账法：是将人力资源的取得、开发或培训等实际发生的支出资产化的方法。2、重置成本入账法：是假设对企业现有员工重新取得、维护、开发等所要花费的成本进行计量的方法。3、机会成本入账法：是以企业员工离职时给企业带来的经济损失，作为企业人力资源计价的依据。第二篇 招聘与配置（本篇核心内容）招聘的流程：1、人力需求诊断；2、制定招聘计划；3、人员招聘：内部调整、外部选聘；4、招聘测试与面试；5、岗前培训（背景调查）；6、上岗试用（签订劳动合同） （招聘的评估）补充：招聘程序：（广义）需求分析阶段、招聘准备阶段、招聘实施阶段、招聘评估阶段 （狭义）仅招聘实施阶段-招募、选拔、录用第六章 招聘准备第一节 招聘与配置的原则和原理要想提高招聘效率，首先应确定一个大家公认的招聘原则。（判断）一、招聘原则的确定（多选）1、效率优先原则：在最短的时间里招到最合适的人一个好的招聘系统，表现在小衣裳就是用最小的雇佣成本获得适合职位的最佳人选的过程。效率优先原则是指要力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员，或者可以说是以尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员。（判断）目前一些组织常用的降低招聘成本的方法有（多选）：依靠证书进行筛选；利用内部晋升制度。利用内部晋升制度，这种做法比利用证书或其他群体特征筛选员工更加可靠。（判断）要充分发挥组织内部晋升制度的作用，首先组织内部必须拥有一套健全的管理制度，确保内部晋升人员是因为其才能，而不是因为裙带关系或其他与员工的工作绩效无关的因素。（判断）2、双向选择原则：尊重应聘者3、公平公正原则：一视同仁公平公正原则是保证单位招聘到高素质人员和提高招聘效率的基础，也是招聘的一项基本原则。（判断）公平就是确保选拔制度给予合格应聘者平等的获选机会。要做到公平，就应注意以下两点：一项公平的制度应包括统一的和有效的标准；同一职位对所有应聘者都应该使用同样的、与工作有关的能力作为录用考核的标准，而与自己无关的能力则不予考虑。（判断）4、确保质量原则：招人不是招最好的人，而是招最合适的人；“人尽其才、用其所长、人职匹配”招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是合适的人员，达到组织整体效益的最优化。（判断）5、准确的原则：方法一定要到位这里的准确是指在招聘过程中能准确地预测应聘者的工作表现，因为招聘实际上是一项预测活动，主要通过面试和各种测试预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。（判断）50%的应聘者在面试时都会有意无意地夸大自己的能力。（判断）面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行为面试法”，即通过考察应聘者以往的行为经历，明确其究竟具备哪些能力。（判断）6、认同的原则：求职者认同公司的企业文化认同是指应聘者和企业在选拔过程中对相互价值趋向的认识。（判断）二、人员配置的主要原理（多选）1、要素有用原理：所有的人都是人才，垃圾是放错了地方的人才任何要素（人员）都是有用的，换言之，“没有无用之人，只有没用好之人”。（判断）2、能位对应原理：能力跟位置对应，什么样的人干什么样的活。使人尽其才，物尽其用。（判断）一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。（判断+多选）操作层是一个单位或组织中能级最低的层次。（判断）人力资源能位结构必须是一个稳定的结构。这种结构上小下大，呈正三角形。（判断）3、互补增值原理：唐僧师徒西天取经-取长补短；1+12这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短形成整体优势，有利于实现组织目标的最优化。（判断）4、动态适应原理：人事调整，不断调整到人事相宜5、弹性冗余原理：松紧合理、张弛有度弹性冗余原理要求人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理要求，不能超越身心的极限，保证对人与事的安排留有余地。（判断）人力资源运用弹性冗余原理，是强调在充分调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，主张松紧合理，张弛有度，使人们更有效、更健康、更有利地开展工作。（判断）第二节 制定招聘流程一、制定招聘流程的目的（多选）：1、规范招聘行为；2、提高招聘质量；3、展示企业形象。二、制定招聘流程的步骤三、人员招聘与录用程序1、人力需求诊断（案例分析）-人员需求表2、制定招聘计划确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数；从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔；录用基准，即录用人才的标准：知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质（多选）；录用来源：费用最高的来源通常是猎头公司，其代理费大约为个人年薪的1/3（判断）；招聘录用成本计算：每雇佣一人所需费用 = 招聘总费用 / 雇佣人数（判断+多选）人事费用：工资、福利及加班费业务费：电报费、电话费、专业考核费及服务费、信息服务费、广告费、资料及邮资费用等企业一般管理费：租用临时设备、办公用具设备等的费用。3、人员招聘：内部调整、外部选聘 简历&人员登记表开展人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外部招聘，尤其对高级职位或重要职位的人员的招聘工作更应如此。外部选聘的招聘方法（多选）：委托各种劳动就业机构：学校的毕业生分配部分、职业介绍所、人才市场、劳务市场、猎头公司；自行招聘录用：同事亲属介绍、个别募集聘用、招聘广告-报纸杂志、电视电台、传单等。4、招聘测试与面试组织各种形式的考试和测试；确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的多项准备工作；面试过程的实施；分析和评价面试结果；确定人员录用的最后人选；面试结果的反馈；面试资料存档备案。面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。（判断）确定人员录用的最后人选，如有必要应进行身体健康检查。（判断）如果人事部门与用人部门在人选问题上的意见有冲突，应尊重用人部门的意见。（判断）工作分析是整个选择过程的基础。（判断）5、录用人员岗前培训（背景调查）培训内容：熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范和要求；了解企业文化、政策及规章制度；熟悉企业环境、岗位环境、人士环境；熟悉、掌握工作流程和技能。6、试用员工上岗试用（签订劳动合同）第三节 招聘广告采用广告的形式招聘人才是众多企业招聘人才的主要手段与渠道。（判断）一、招聘广告的编写原则（多选）1、真实编写广告的首要原则2、合法：限上海户籍改成上海户籍优先3、简洁：抓住重点才是事情的关键，汇报先说结果再说过程4、准确二、招聘广告的设计原则-AIDAM（多选）1、引起注意原则Attention；2、产生兴趣原则Interest；3、激发愿望原则Desire4、采取行动原则Action；5、留下记忆原则Memory三、招聘广告的内容（项目策划）1、广告题目；2、企业价值观或使命；3、企业所从事业务（包括企业的商标与标识）4、招聘岗位信息；5、相关政策；6、需应聘者提供的信息；7、时间信息；8、联系信息。招聘岗位信息包括：岗位名称、岗位职责、主要职责与任务、岗位要求。岗位要求KASO-职位说明书：知识Knowledge、能力Ability、技术Skill、特质Others。（判断+多选）四、如何刊登招聘广告1、平等条例；2、详列要求；3、塑造形象；4、吸引条例；5、报刊选择；6、广告位置，文字太小、设计；7、应聘方法。五、如何让招聘广告物有所值使用求才广告时，有一点必须特别注意，即决不能将广告委托他人制作，因无人监督，所取得的效果可能会与投下的费用不成正比，造成公司无谓的损失。（判断）六、招聘广告媒介的选择1、媒介的受众与招聘对象是否吻合；2、选择同行业或竞争对手通常采用的媒介3、可以选择两种与两种以上媒介相结合的方式；4、切忌在报纸夹缝中刊登广告。七、防止招聘广告中的歧视现象第四节 个人简历的筛选和工作申请表格的设计一、申请表和个人简历1、申请表筛选求职者有很多方法，工作申请表是其中最常用的一种，企业一般都把它当作筛选的第一步。（判断）优点：结构完整、直截了当，方便填写；所需信息完整，可限制添油加醋，易于根据申请表作出评估。缺点：比较狭窄的格式限制了创造性，制作和分发需要费用。申请表中可以了解四种信息：可对求职者的客观情况加以判断；可通过过去的经历部分评价求职者的成长和进步情况；可从工作记录中了解他的工作能力、稳定性等情况；可预测求职者的工作绩效。2、个人简历优点：自由度高，能反映出应聘者的创造性和书面表达能力，自由强调个人认为重要的东西，又会暴露一些与岗位要求直接相关的信息 ，雇主可依据简历做出初步筛选决定。缺点：每个应聘者会选择不同信息写进个人简历，评估起来较为困难。3、申请表和个人简历的使用：先用个人简历，再用申请表，并附加一份问题。所谓“最有用信息”，就是指能帮助雇主做出初步筛选决定的信息，工作岗位的需求最能决定哪些信息是有用的。（判断）二、个人简历的筛选1、筛选个人简历应注意的要点（多选）：与工作有关；设想一下岗位职责；不要想当然或匆忙地做出结论；略去有歧视的信息；要合情合理。2、个人简历筛选调查表（项目策划）总体外观；布局；经验；所受教育和所获得的其他证书；参与的组织和活动；证明人：回访，以防做出虚假信息。三、工作申请表的设计与使用（工作申请表是由单位设计）1、工作申请表的特点分析：节省时间、准确了解、提供后续选择的参考2、工作申请表的设计原则（多选）表6-1美国某公司的工作申请表（项目策划）要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们的填写方式设计表格；应当考虑企业的应用实践；注意申请表内容设计的合法性。一份完整的工作申请表需要包括个人情况、受教育状况、所取得的成就、技能以及就业经历等信息。3、工作申请表的设计步骤4、工作申请表的内容：个人基本情况、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他。大多数单位都使用不止一种工作申请表。（判断）5、工作申请表的类型（多选）：加权申请表（WAB）、传记式申请表（BIB）使用传记式申请表的目的在于通过对应聘者态度、偏好等的了解，预测他们的在职行为和绩效。（判断）6、筛选申请表在查看申请表前，必须清楚了解工作岗位的要求，然后制定出筛选申请表的调查表。这是最重要的一个步骤。（判断）第五节 招聘渠道的选择一、招聘渠道的类型（多选）1、传统媒体-报纸、杂志、电视、广播；2、人才招聘会；3、网络招聘；4、“猎头”公司；5、人才交流中心；6、职业介绍所；7、校园招聘；8、员工推荐。网络招聘具有费用低、覆盖面广、发布周期长、联系快捷方便、供需双方选择余地大，且不受时间、地域的限制等优点。（判断+多选）人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般是委托“猎头”公司的专业人员进行，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。（判断）目前“猎头”中介有这样的发展趋势，即可以为企业客户提供高、中、初各种层次的全面招聘服务，而不仅是瞄准高级特殊人才。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，适用于有长期招聘计划的企业，但对计算机、通讯等热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。（判断）对技术技能要求较低、机械重复劳动或技术要求单一等岗位工作，企业可以通过该机构获得合适人才。校园招聘的好处是，企、事业单位能在校园招聘中找到相当数量的具有较高素质的合格应聘者。（判断）校园招聘一般有两个目的，一是寻找并筛选最优秀的候选人，这也是最重要的目的；二是将他们吸引到企、事业单位工作。员工推荐的优点是招聘成本小，应聘人员素质高、可靠性高。有的研究观点认为，员工推荐是所有招聘渠道中最好的一种。（判断）二、选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。三、参加招聘会的主要程序（多选）1、准备展位；2、准备资料和设备；3、招聘人员的准备；4、与有关的协作方沟通联系；5、招聘会的宣传工作；6、招聘会后的工作。吸引应聘者，有效地参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。（判断）招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。（判断）招聘会结束后，一定要用最快的速度将整理收集到的简历，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。（判断）（案例分析）【参考资料6.1】内部招聘和外部招聘的优缺点内部招聘的主要方法：推荐法（内、外招皆可）；布告法；档案法内部招聘的优点：稳定性佳；所需技能评估和时间少；磨合期短；招募成本低；待遇接受度高；评价准确；适应性好；刺激效应；使对外招聘集中于低端岗位；优化企业提供长期工作保障的良好形象；强化能者上的晋升激励；经济景气时，外部候选者少时，可使用内部招聘。内部招聘的缺点：程序复杂；无合适候选人，耽误招聘进程；职位系统僵化，发现不了或员工漠视；职位内定，暗箱操作；流于形式。外部招聘的主要方法：发布广告；中介法（人才交流中心、职介所、猎头公司）；招聘法（校园招聘）；熟人推荐法；（网络招聘）外部招聘的优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象。外部招聘的缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招聘成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。如何选择代理招聘的中介机构：信誉问题；职业素质；完备的人事测试和评估设备，及相应的测评技巧；清晰了解岗位对候选人的要求；是否有信心完成工作。第六节 校园招聘一、校园招聘的成功策略：组织校内招聘细致入微，接待学生访问要精心策划，提供实习工作放眼长远。校园招聘的流程不外乎海报通知招聘演讲现场申请（在线申请）简历（申请表）初审笔试面试这样一些大同小异的套路。（判断）二、企业校园招聘的误区（案例分析）-2000.11.20国家教育部允许校招（选择）1、观念误区：企业领导不重视；招聘人员观念错误；招聘人员素质不高。2、筛选应聘材料的误区：刷掉太多的投档者；过分看重专业、分数及学历；其他的一些歧视：主要有性别歧视、生源歧视等（有的企业在哪里，就只接收家庭居住地在哪里的学生。这也是一种很严重的歧视现象，长此以往，将不利于企业的发展。）3、笔试误区：把笔试成绩单独作为筛选依据；笔试题目的难度把握不准。4、面谈的误区：招聘人员无法胜任面谈角色；面谈内容不明确；滥用压力式面谈；不切实际地自夸；其他面谈误区-“光环效应”、 “应聘者次序错误”、 “负面印象加重倾向”、 “晕轮效应”。5、招聘结果的反馈误区（录用通知书&一份得体的辞谢通知书）第七章 面试的实施与技巧第一节 面试的概念及测评内容一、面试的概念：面试是指一种通过精心设计，以交流和观察为主要手段，以了解应聘者素质及相关信息为目的的测试方式。（判断）在面试中，招聘者起主导作用，应聘者起主体作用，而谈话中双方的地位是平等的。（判断）二、面试测评的内容（多选）1、仪表风度；2、专业知识；3、工作实践经验；4、口头表达能力；5、综合分析能力；6、反应能力与应变能力；7、人际交往能力；8、自我控制能力与情绪稳定性；9、工作态度；10、上进心、进取心；11、求职动机；12、业余兴趣和爱好。在面试时，招聘者不可能利用面试测评应聘者的所有素质，而是有选择地运用面试测评其最能测评的内容。（判断）第二节 面试前的准备（多选+案例分析）面试前的准备工作对面试的成功是至关重要的。第一，能够帮助面试者更好地对被面试者作出判断；第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好印象。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对企业进行判断的过程。（判断）一、回顾职务说明书二、阅读应聘材料1、浏览外观与行文；2、注意材料中空白内容或省略内容；3、特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历；4、思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；5、注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠；6、审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性；7、注意被面试者对薪酬的要求。三、面试问题的设计（重点看）1、面试问题设计技巧（面试官的职责之一：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。）这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的，能够让面试考官从应聘者的回答中引发更多的问题。（判断）2、面试问题举例第三节 面试中的环境布置一、面试场所选取要注意气氛（判断+多选）1、根据面试方式确定面试场所。如个人面试可选取较小空间，而小组面试则要有较大空间。2、面试场所要求安静、舒适，有良好采光及不受打扰的环境，不可在有人办公的办公室进行面试。3、面试场所的布置既要考虑到减轻应聘者的心理压力，使之摆脱过多的心理负担，但又要注意适度的环境压力是必要的，这也是考验应聘者的一个方面。4、握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位，这些都能起到营造良好面试氛围的作用。二、位置排序（多选）1、一种圆桌会议形式，为多个招聘者对一个应聘者；2、一对一的形式，桌子的排列成一斜度；3、一对一的形式，两人面对面相视而坐；4、一对一的形式，面试双方距离较远。（1、2两种较好）