成本管理在弱电施工项目中的应用.doc

成本管理在弱电施工项目中的应用弱电这一名词的诞生,来源于建筑行业,为了和照明、供配电等传统建筑电气专业做区分,新兴的智能建筑各系统被统称为弱电,而照明、供配电等传统建筑电气专业被称为强电。将弱电在建筑中付诸实施的过程,就是弱电工程。弱电安装工程的诞生,对建筑企业的管理水平和施工队伍的技术素质都有了新的要求,其管理方式也与强电等其他安装专业有很大区别，是一项技术含量较高的工作。随着我国加入WTO,政府采取了加大基础建设投资的战略,弱电施工企业遇到了一个大发展的机遇,工程项目日益增多如何在控制质量,保证工期的前提下,获得预期的收益,是每一个工程项目管理的中心任务，我国弱电行业虽然起步晚,但发展很快,弱电工程由于其项目的复杂程度大于土建、装饰等其他工程,因而成本管理工作的难度也大于其他工程。主要表现在,一是弱电工程的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快。二是弱电工程设备,材料品种、规格多、材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成成本控制困难。弱电成本管理是弱电行业中最受关注的话题,也是弱电施工企业管理的基础和重点随着市场竞争日趋激烈,对弱电施工企业而言,企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争加强弱电施工企业的成本管理,减支增效,提高市场竞争力,将成为大多数弱电施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。以往的项目管理理论在土木建筑行业及传统的安装行业应用己经很广泛,但专门针对弱电工程施工行业的甚少,我国国内弱电企业目前尚未有成型的成本管理模式,相关考核指标也尚未出台,许多国内弱电企业在成本控制上还是基本参照土建工程的成本控制方法,由于大部分土建工程的核算与控制方法都是源于计划经济时期的套路,对新兴的弱电行业并不适用。随着社会的发展以及市场竞争的日益激烈,客观上要求弱电行业加强成本管理,建立适合自身特点的成本管理体系。运用现代项目管理科学的技术方法,并结合弱电项目的特点,来认识弱电工程项目成本管理与控制发展过程和内在规律,对认识和掌握项目成本控制的本质内容,对指导弱电施工工作开展具有重要意义。它能指导我们在弱电项目的成本管理中降低成本，减少资源损耗,并提高项目资金的使用效率。成本管理的内容成本是项目施工过程中各种耗费的总和，成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备，现场施工，直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下的原则:1)成本最低化原则，施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到实现最低目标成本的要求，在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2)全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全管理，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3)动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划，制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发现了偏差,也已来不及纠正。4)目标管理原则，目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理5)责、权、利相结合的原则，在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。降低项目成本的方法概述降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施加以控制，主要应做到以下几点:一是企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。二是加强材料管理,严格用料制度,对施工现场耗用较大的辅材实行包干。三是提高机械设备和周转材料的利用率,项目部用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。四是为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本，提高工效的新工艺、新技术、新材料。五是在施工中严格做到:按图施工,按合同施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费。六是精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费。l)组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施,如实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任,编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图等。2)技术措施采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,运用技术纠偏措施的关键是要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中,要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。3）提高参与施工人员综合素质；智能建筑的弱电系统具有很强的专业性,因而要做好这一专业的成本管理,相关人员应当具备一定的相关知识与实践经验。首先,项目部的所有成员都应具有较强的成本管理意识,还有对弱电工程相关知识的了解,能共同参与成本控制方案的审核确定。其次,不同岗位的成员对整个项目的成本管理所承担的职责又因岗位而异，项目部施工人员中直接负责现场施工的技术人员,应具有相当的专业知识,能充分发挥专业特长参与成本控制方案的优化设计，项目部的材料物资供应负责人也应该对弱电工程所需的安装材料、设备、元器件等的性能、作用、安装要求具有一定的了解掌握,对于不同材料、设备的检查检验方法要求及鉴定标准,能根据施工进度制定各种材料设备的采购计划。项目部的其他管理人员如安全员、质量员、计划统计员等均应具备一定的成本管理能力,应在原岗位职责的基础上,增加学习了解弱电成本管理的知识,以便在现场的施工安全、工程质量管理和施工进度安排上都能针对弱电工程的特点,作出合理的安排与措施落实。为什么某些公司的经营状况呈现出如此不良状况呢?让我们从弱电项目运作的主要环节着手分析原因,来找出成本管理中存在的问题。1.市场部招揽项目，在这一阶段中,为了拿到项目，容易出现业务人员所发生的业务费用支出没有上限限制,并且与所归属项目的合同额大小,利润率高低等效益参数不挂钩。业务费用管理之所以如此不规范,一是与企业管理办法有关,二是企业管理层对成本控制不够重视，在没有费用限制的情况下,业务人员的行为全凭自觉约束，因此很难保证项目发生的费用都是承接项目所必须的。2.工程部完成施工任务，合同签订之后,项目便由工程部接手，工程部经理根据新项目情况委派项目经理,项目经理即着手进行施工准备,准备包括人员,资金,物资等，一般公司项目管理模式为典型的矩阵模式:项目部人员受项目和公司双重领导，项目的成本管理由项目经理负责,但是在实际上,由于成本责任没有落实,成本考核监督机制并没有建立,项目经理没有真正掌握成本管理的权力，其最大职责仅是按步就班地安排项目的日常工作,不难看出。项目经理的管理作用并未充分发挥,项目经理实际仅起到工程现场管理的作用，而项目总体控制,以及参与全公司各项目协调管理,优化资源配置等职能均未能涉足。3.项目材料、设备的准备。一般公司的项目采购流程是:项目经理根据合同提出采购申请(申请包括材料设备内容,价格及项目经理联系确定的供货商)-一公司领导审批-一项目经理与供货商起草合同-一公司领导审批合同一签订采购合同及付款一材料入库(公司或项目部仓库)仓管员登记-一施工人员领用材料-一项目结束后剩余材料运回公司仓库或直接运到其他项目工地使用。由于弱电设备材料采购品种繁杂,环节太多,很多设备无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本由于弱电工程工期通常都很长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现,这样就严重挫伤了项目管理人员的工作积极性和对成本控制的责任心。目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分，由于弱电工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本当时缺少依据,造成成本失控。4.公司自身管理体制分析：没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任，权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励，而公司现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来，有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于公司财务部门,没有形成完善的成本管理体系。5.质量、成本辩证关系认识不足。长期以来,企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,部分项目习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质但增加了提高工程质量所付出的质量成本。或者是项目部片面追求经济效益而忽视质量，使经济利润指数提高,但是因质量上不去,可能会付出额外的质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。6.材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全，在材料消耗阶段,项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。在材料验收、保管、出库阶段,项目部的收发制度不健全,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真、保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销。7)项目管理人员经济观念不强，目前,公司下属的施工项目部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作，这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。针对分析发现的问题,公司的成本管理需要进行一些深层次的改革:1)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制，责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化，规范化的原则进行建立，确立项目经理是项目成本管理核心领导的地位,建立一个以项目经理为核心的成本管理体系。2）结合实际,制定与控制成本有关的规章制度,如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度,劳动报酬管理制度,设备管理办法,财务管理办法,会计核算规定,安全、质量管理办法,验工计价办法等,并建立起项目部的成本控制和内部监督机制、对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予各职位相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。3）确定工程项目的总成本目标和盈亏指标，成本目标是项目部控制成本的基础有了成本指标,项目部就能够以此为依据,对成本控制情况进行分析和比较,总结出成本控制的经验和教训,继而改进工作，而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标,反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期,也是项目部应当努力完成或达到的数值。4）树立全员经济意识，施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识，首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职员都能把工程成本管理工作放在主要位置。5)建立成本信息管理平台，公司应充分利用电脑网络等现代化管理手段,建立成本信息管理平台,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺，使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。6）做到责、权、利相结合。每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理集累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题，针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签证目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。7)建立供货商管理信息库,针对弱电材料及设备采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库并随时添加最新数据,各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息，这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便的找到监督依据8）成本控制岗位责任，由于公司成本管理体系仅是笼统地实行项目经理负责制,但岗位职责不分明,成本目标没有细分落实,项目部成员没有具体的成本责任和考核指标在本文的成本控制方案设计中,对弱电项目各岗位的成本控制责任做了明确清晰的落实：合同预算员的成本控制责任1)根据合同内容、预算定额和有关规定,充分利用有利因素,编好施工图预算,为增收节支把好第一关。2)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等),及时办理增加帐,保证工程收入,及时收回垫付的资金。3)参与对外经济合同的谈判和决策,以施工图预算和增加帐为依据,严格控制经济合同的数量、单价和金额,切实做到以收定支。工程技术人员的成本控制责任1)根据施工现场的实际情况,合理规划施工现场平面布置(包括施工流程安排、材料、配件、的堆放场地,车辆进出现场的运输道路,临时设施的搭建数量和标准等),为文明施工、减少浪费创造条件。2)严格执行工程技术规范和以预防为主的方针,确保工程质量,减少返工和修补,消灭质量事故,不断降低质量成本。3)根据工程特点和设计要求,运用自身的技术优势,采取实用、有效的技术组织措施和合理化建设,走技术与经济相结合的道路,为提高项目经济效益开拓新的途径。4)严格执行安全操作规程,减少一般安全事故,消灭重大人身伤亡事故和设备事故,确保安全生产,将事故损失减少到最低限度。材料、器具管理人员的成本控制责任l)材料采购和构件加工,要选择质高、价低、运距短的供应商和加工单位。对到场的材料、设备要正确计量、认真验收,如遇质量差、量不足的情况,要进行索赔。切实做到:一要降低材料、设备的采购(加工)成本;二要减少采购(加工)过程中的管理损耗,为降低材料成本做好第一步。2)根据项目施工的计划进度,及时组织材料、设备的供应,保证项目施工的顺利进行,防止因停工待料造成损失。在构件加工的过程中,要按照施工顺序组织配套供应,以免因规格不齐造成施工间隙,浪费人力和时间。3)在施工过程中,严格执行限额领料制度,控制材料消耗同时,还要做好余料的回收和利用,为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。4)根据施工生产的需要,合理安排材料储备,减少资金占用,提高资金利用效5)严格执行施工设备维修保养制度,加强平时的施工设备维修保养,保证器材完好,随时都能保持良好的状态在施工中正常运转。行政管理人员的成本控制责任1)根据施工生产的需要和项目经理的意图,合理安排项目管理人员的后勤服务人员,节约工资性支出。2)具体执行费用开支标准和有关财务制度,控制非生产性开支。3)管好行政办公用的财产物资,防止损坏和流失。4)安排好生活后勤服务,在勤俭节约的前提下,满足职工群众的生活需要,安心为一线生产出力。 财务成本员的成本控制责任l)按照成本开支