项目人力资源管理PPT课件

NoPainNoGain 第9章项目组织与人力资源管理 主讲 张伟华 项目管理讲义 精品课件 许多管理者如总裁 总经理 主管人员 监督人员等之所以进行了成功的管理 恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来承担工作 并对他们进行正确的评价和激励 美国佛罗里达国际大学管理学教授加里 先斯勒 精品课件 项目管理讲义 精品课件 9 1项目组织 三种主要项目组织结构的特点职能式 项目式 矩阵式每种组织结构的优缺点如何选择合适的项目组织 精品课件 Acme电子产品公司 人力资源部 财务部 市场部 工程部 制造部 供应部 4人 1人 1人 2人 一个市场营销项目 1人 1人 职能式组织 部门控制式 项目 项目组织结构 市场部副总裁 项目经理 项目协调员 精品课件 职能式组织 部门控制式 特点 项目经理 公司的某个成员 可能是公司的某个职能副总裁 项目团队成员 由公司管理层从各职能部门挑选 可能是全职人员 但大多数情况下在为项目兼职的同时 继续从事正常的职能工作 项目经理与职能经理的关系 因为团队成员仍在行政上为他们各自的职能经理工作 因此项目经理对团队成员仍没有完全的权利 项目经理可以有项目权利 但职能经理仍对分配到项目中的人员有技术和行政权利团队成员对职能部门负责而不是对项目负责 精品课件 职能式组织 部门控制式 项目的职能式组织 部门控制式举例 公司内部的信息系统建设项目 新产品开发项目 办公室改造项目等主要涉及公司内部项目 很少涉及外部项目 适合于小的涉及部门少的项目 精品课件 职能式组织 部门控制式 将公司的某个职能部门作为项目的上级优点在人员的使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同项目使用当有人员离开时 职能部门可保持技术的连续性职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径 缺点项目成员的活动重点是面向职能部门的本部门活动 而不是面向项目问题的技术复杂的项目通常需要多个职能部门的合作 但员工往往重视本领域 忽视了整个项目的目标 且协调困难在客户和项目间存在多重管理层次 客户响应迟缓 责任不明确 导致协调困难 项目人员积极性不高 甚至将项目看作额外负担 精品课件 公司项目总裁 项目管理办公室 项目A项目经理 项目B项目经理 工程部经理 制造部经理 供应部经理 顾问 工程部经理 制造经理 供应经理 承包商 项目型组织结构 精品课件 项目型组织 工程队组织形式 项目型组织一般不生产标准产品 经营业务就是项目特点 项目从公司中划分出来 作为独立的单元 有自己的技术和管理人员 每个项目就如同一个微型公司样运做 完成项目的资源完全分配给项目 专门为项目服务 公司在项目管理范围内给予一定的规定甚至给予充分的自主权 项目经理拥有完全的项目权利和行政权利 每个项目团队完全致力于一个项目 项目型组织的设置完全是为了迅速 有效地对项目目标做出反应 适合大的或时间要求紧迫的项目 精品课件 项目型组织 工程队组织形式 特点 项目经理 拥有完全的项目权利和行政权利 对客户负责 项目团队成员 属于项目 完全向项目经理负责 完成项目后 或者被分配到另一个项目 或者被解雇 适合大的或时间要求紧迫的项目 常见于一些涉及大型项目的公司 这类大型项目价值高 数百万美圆 期限长 几年 应用于航空航天 建筑业以及一些非赢利性组织 募捐活动 大型聚会等 举例 建筑公司的建筑工程项目 精品课件 项目型组织 工程队组织形式 优点 能控制资源 向客户负责项目经理对项目全权负责 可全力投入 自主调配资源 权利集中使决策速度加快 整个项目组织能够对客户要求和高层管理意图做出反应 项目组成员只对项目经理负责 命令协调一致 避免多重领导 无所适从 项目从职能部门中分离出来 使沟通变得简洁 项目目标单一 项目成员能够集中精力于单一目标 团队精神得以发挥当存在类似项目时 可保留一部分技术好的专家 项目式组织结构从结构上说简单灵活 易于操作 在进度 成本和质量等方面的控制也较为灵活 精品课件 项目型组织 工程队组织形式 缺点 成本低效 项目间缺乏信息交流当一个公司有多个项目时 每个项目都有一套自己的班子 会造成人员 设施 技术及设备等的重复配置 项目成员之间的依赖关系很强 但是与公司其他部门和项目有清楚界限 不利于项目组成员与外界的沟通 也容易引起不良的矛盾和竞争 项目成员缺乏一种事业的连续性和保障 项目组解散后 项目组成员没有归属感 精品课件 专业化计算机系统公司总裁 人力资源部 财务部 市场部 工程部 制造部 供应部 大项目经理 项目经理1 项目经理2 项目经理3 4人 2人 1 2人 1人 1人 4人 3人 1 2人 1 2人 1人 5人 2人 矩阵型组织 矩阵型组织结构 精品课件 矩阵型组织 矩阵式组织结构是一种混合体 是职能型组织与项目型组织的混合 它既有项目式组织注重项目和客户的特点 又保留了职能型组织结构的职能特点 矩阵型组织结构中的每个项目和职能公司各司其职 共同为公司和每个项目的成功贡献力量 项目经理对结果负责 而职能经理则负责为项目的成功提供所需的资源 项目经理 来源于组织的项目部门 公司接到定单后 项目副总裁委派一个项目经理 一个项目经理可以同时管理几个小型项目 大型的项目要专职的项目经理负责 项目经理决定做什么 何时完成 多少费用等问题 实现项目目标 使客户满意 精品课件 矩阵型组织 项目成员 由项目经理与有关职能经理协商 从各个职能部门中为项目分配工作人员 根据实际需要 可专职为项目工作 也可兼职工作 甚至在项目中只出现一 两次 项目团队成员有两个汇报关系 即有两个经理 临时的项目经理和永久性的职能经理职能经理 职责是决定如何完成任务 每项任务由谁负责 对职能部门的人员的工作任务进行监控 根据各个项目中情况的变化进行重新配置 他在技术上指导和领导项目中的人员 同时 也负责该职能部门所承担的所有任务都能在预算内 按项目要求准时完成 适用于公司内部进行好几个项目的情况 精品课件 矩阵型组织 矩阵式组织主要是为了在职能部门的积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点 在职能式组织的垂直层次上 叠加了项目式组织的水平结构 强矩阵式 类似于项目式组织 但项目并不从公司分离出来 项目经理决定什么时候做什么 而职能经理决定将哪些人员派往哪些项目 公司中没有固定的机构来主管项目 项目经理很少向职能经理汇报 一般是直接向总经理或某个副总汇报 弱矩阵式 类似于职能式组织 项目可能只有一个全职人员 即项目经理 项目成员不是从其他部门派调过来 而是利用他们在职能部门提供服务 项目所需的其他服务 也可由职能部门提供 平衡矩阵式 职能组织形式和项目组织形式两个极端的平衡 精品课件 矩阵型组织 优点 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习 交流知识 沟通良好 注重客户 项目是工作的焦点 项目式结构的优点项目可以分享各个部门的技术人才储备 减少冗余项目成员项目结束后的忧虑减少 有归属感对客户要求和公司内部要求的响应快捷 灵活增加公司领导对项目的信任当有多个项目进行时 公司可平衡资源 保证各个项目都能完成任务 具有很大的灵活性 精品课件 矩阵型组织 缺点 双层汇报关系 需要平衡权利违反了单一命令原则 项目至少有两个上司 当他们的命令有分歧时 会另人无所适从 没有明确的负责者 项目工作受到影响资源在项目中的流动易引起项目经理的争斗很难分清项目和职能部门的权利值得注意的是 矩阵式组织结构的管理难度有时足以抵消其成本和易获得广泛的技术支持带来的好处 精品课件 矩阵型组织 关键 明确团队成员向谁汇报 对什么职责或任务进行汇报 因此在一个矩阵组织中 是项目经理与职能经理各自明确自己的职责很重要 精品课件 组织结构的选择 组织结构的选择 项目组工作人员 职能部门工作人员 弱 强 职能式 矩阵式 项目式 组织结构的变化系列 精品课件 组织结构的选择 主要组织结构的特点 精品课件 组织结构的选择 决定组织选择的关键因素 精品课件 组织结构的选择 选择项目组织形式的过程包括 1 确定项目要完成的主要成果 2 确定完成这些成果的关键任务 以及公司中与这些任务有关的组织单元 3 将关键任务进行排序 并将它们分解成合理的工作步骤 4 确定完成这些工作步骤的项目子系统 及各子系统之间的合作关系 5 确定对项目组织形式会产生影响的因素 如项目特点 限制条件等 精品课件 组织结构的选择 职能式组织 适宜规模较小的 以技术为重点的项目 不适宜时间限制性强或者对变化快速响应的项目 项目式组织 一个公司中包括多个相似项目 长期的 大型的 重要的及复杂的项目 对时间要求紧迫的项目 矩阵型组织 多个项目同时进行 项目需要利用多个职能部门的资源 技术复杂又不需要技术人员全职参与 项目管理讲义 精品课件 项目组织 案例 ulti roject公司是一家拥有 名员工 经营良好的咨询公司 它同时为多个客户进行许多项目 这家公司有良好的信誉 有近 的业务来自于老客户 考虑到将来的业务 它瞄准了成长中的公司 并且也有很大的收获 由于业务的扩大 一些事情变得很紧迫 员工要尽力完成工作 让老客户满意 还要满足新客户的要求 ultiProject公司一直在雇用人员 事实上 在过去两年里 员工已从 人增加到 人 ulti roject公司采用矩阵型组织结构 有了新项目后 就任命一位项目经理 根据项目规模 一个项目经理可能同时有好几个项目 项目价值从 万 万美元 期限一般为一个月至两年 绝大多数项目期限是 个月 价值约 万 万美元 公司提供一系列咨询服务 包括市场研究 设计生产制造系统 招聘人员等 客户是一些大 中型组织 包括银行 生产企业和政府机构 项目管理讲义 精品课件 一天 ulti roject公司接到 rowin公司的电话 同意进行 ulti roject公司近 个月前提出的一个项目 这个消息很是令 ulti roject公司的股东们感到意外 他们本以为这个项目已经没希望了 另外 他们也非常希望能给 rowin这个迅速状大的公司进行第一个项目 ulti roject公司很有可能将来为 rowin公司做几个大项目 杰夫 阿姆斯特朗 Jeff rmstrong 被任命为项目经理 负责 rowin公司的项目 他于一年前加入 ulti roject公司 一直急于管理一个有意义的项目 Growin公司项目的计划报告是由他来完成的 泰勒 博尼拉 TylerBonilla 是一个高级系统工程师 已经在 ulti roject公司工作了8年 他很有名气 那些曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与 尽管非常忙 但他还是干得很起劲 他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作 Goodold说 他们不选择另一家咨询公司 而是与 ulti roject公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项目中的出色工作 詹妮弗 弗尔南德斯 JenniferFernandez 是系统工程经理 在 ulti roject公司已经工作了15年了 她是泰勒的直接领导 但由于泰勒工作任务繁重 经常出差 除了每月的员工会议 他很少见詹妮弗 项目管理讲义 精品课件 负责Goodold公司项目的经理是朱丽 卡普里奥罗 JulieCapriolo 她在 ulti roject公司工作2年了 泰勒被分配到她的项目中专职工作 这个项目时间很紧 每天都要加班 朱丽工作压力很大 幸好她有一个不错的项目团队 泰勒更是得力的助手 她曾听一位与杰夫工作过的朋友说泰勒很爱面子 会不惜一切使自己出色 朱丽对此并末在意 因为她与杰夫有各自的项目 很少打交道 在杰夫被任命为Growin公司项目的项目经理当天 他在走廊碰见了泰勒 他告诉泰勒 我们争取到了Growin公司的项目 很好 泰勒回应道 杰夫接着说 你也知道 他们之所以把这个项目给了我们而不是其他咨询公司 一个主要原因是我们允诺要由你负责这个项目的系统工作 泰勒 当我们提出计划报告时 他们对你印象很深 你认为什么时候可以开始在这个项目中工作 项目管理讲义 精品课件 很不巧 我帮不上忙 我在Goodold项目中脱不开身 事情确实很忙 我还得在这个项目中再工作4个月 泰勒说 不行 杰夫嚷道 Growin公司的这个项目对我 我是说对我们 太重要了 我要做好这个项目 那么你最好去找詹妮弗 杰夫到了詹妮弗的办公室 詹妮弗正忙着 但他打断了她 我要让泰勒参加我的Growin项目 他想参加 但说我应与你谈一谈 詹妮弗说 不可能 以后的4个月时间他已经被分配在朱丽的Goodold项目中工作 朱丽 她是谁 我不管 我要找她解决这个事情 你最好给她的项目分配其他人员 杰夫边说边冲出办公室 找朱丽去了 项目管理讲义 精品课件 詹妮弗喊道 这由我决定 不是你或朱丽说了算 但这时杰夫已不见了 没听到她的话 朱丽正在会谈室里与她的项目团队开会 杰夫敲开了门 问 这里是有位叫朱丽的人吗 我是朱丽 她回答 我要尽快与你谈一谈 非常重要 噢 顺便抱歉打扰 泰勒也正在开会 杰夫看到他 说 嗨 泰勒 等我与朱丽谈完后 就找你 老兄 说完便关上门回去了 朱丽对此很是恼火 散会后 朱丽打电话给杰夫 我是朱丽 你这么着急与我谈什么 要把泰勒调到我的项目中来 他也愿意 我已经与詹妮弗谈过了 杰夫说 不可能 他对Goodold项目很重要 朱丽拒绝道 项目管理讲义 精品课件 实在抱歉 但如果Growin的项目成功了 我们就能从那儿获得更多的业务 绝对要比Goodold公司的多 已经六点多了 我需要离开一个星期 我一回来就会与詹尼弗讨论这个事 朱丽打断了他的话 好吧 随便你 杰夫答道 第二天 杰夫召集詹妮弗和泰勒开会 他首先宣布 这次会议是要确定泰勒尽快开始参加Growin项目工人的时间 以及你 看着詹妮弗 什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的项目中的工作 詹妮弗说 我认为朱丽应该参加这次讨论 她来不了 显然她正出差一个星期 而我们需要马上开始着手工艺Growin的项目 我们要准备好下周与他们的会议 没错吧 泰勒 项目管理讲义 精品课件 项目组织 案例 嗯 既然你问起来 我就说明吧 我对Goodold项目的工作已感到厌倦 我学不到任何新东西 我是说 Goodold项目工作没错 但我想变一变 泰勒回答道 詹妮弗感到很惊讶 你从来没向我提起过这些 泰勒 杰夫说 好了 我认为这个问题已解决好了 詹妮弗 你给Goodold项目分配一位稍感兴趣的人员 朱丽回来后 跟她说一声 同时 我和我的伙伴泰勒要做许多事情 安排好下周与Growin公司的会议 精品课件 项目组织 案例 案例问题1 这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点 2 这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点 3 杰夫处理这个情况时 错在哪里 4 詹妮弗应怎样解决这一情况 精品课件 ulti roject 系统工程部 詹妮弗 大项目经理 项目经理朱丽 项目经理杰夫 矩阵型组织 泰勒 Goodold公司项目 rowin公司的项目 精品课件 依据 工具与技术 成果 组织图和职位描述人际交际组织理论 组织结构项目责任分配矩阵人力资源计划 活动资源需求事业环境因素组织过程资产 9 2制定人力资源计划 精品课件 36 RACI职责分配矩阵 R Responsible 执行 A Accountable 负责 I Inform 通报 C Consult 征询意见 精品课件 37 人力资源计划 人员列表 精品课件 练习题 你负责管理一个为期两年的项目 现在已经进行到了项目的第二年 自项目开始以来 在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变 一些团队成员中途离开了 也有一些人被补充进来了 还有几个完成的工作包没有得到必需的确认 一些团队成员认为 他们应该负责评估一些工作包 至少提供一些输入资料 项目有一名关键成员突然离队 这使得三个工作包的进度拖后了5周 你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动 为了掌握对项目的控制权 你需要 B 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度C 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵D 另设一个部门 专人负责一些比较关键的问题 精品课件 练习题 人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合他们的任务要求 下列哪个是合适的方式来解决这个问题 A 降低投入的程度B 编写培训计划C 规划质量审计D 规划质量检查 精品课件 依据 工具与技术 成果 预分配谈判招募虚拟团队 项目人员分配资源日历项目管理计划 更新 项目管理计划事业环境因素组织过程资产 9 3组建项目团队 项目管理讲义 精品课件 假如你是项目经理 在为项目选择适合的成员时候应该考虑哪些因素 精品课件 为项目选择适合的成员 和工作相关的基本知识和技术经验人际关系及合作能力领导能力工作动机 项目管理讲义 精品课件 案例分析 A公司是中等规模的软件研发公司 招聘项目经理1人 人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人 其中有1人已结婚生子 个性内向 专业能力较强 曾在相关大型软件行业做过 有带团队的经历 另1人单身 个性外向 喜欢与人打交道 有全面的项目管理体系知识 有项目管理实操经验 公司的主要客户为政府部门 需要反复与政府部门进行需求确认 因为政府部门的需求经常会变更 验收过程长 如果与项目合同不符合 需要进行再开发 验收完毕后才会付尾款 现技术部门认为A能胜任 因为A技术过硬 业务部门觉得B比较合适 因为B沟通能力好 这种情况 你应该怎么做 精品课件 44 岗位定义及职位说明 IT行业产品经理 精品课件 45 要素加权岗位评分法 职位 软件开发工程师 底线标准分数 3 00 精品课件 依据 工具与技术 成果 人际关系能力培训团队建设活动基本规则集中办公认可和奖励 团队绩效评价事业环境因素 更新 项目人员分配项目管理计划资源日历 9 4建设项目团队 精品课件 练习题 在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立 这种情形下哪个方式是错误的 A 团队成员之间的人际关系是他们的私事 你不应该干扰B 你应该使用团队建设措施来改进团队的效力C 你应该尝试从被孤立的成员得到反馈 理解这种情形D 你应该尝试从其他团队成员得到反馈 理解这种情形 精品课件 项目团队 项目团队的建设和成长 正规 震荡 形成 表现 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 团队发展阶段 B W 塔克曼 B W Tuckman 定义了团队发展的四个阶段 精品课件 项目团队 团队发展的四个阶段形成阶段 类似于交友中初期约会 有积极愿望 但由于个人的高度焦虑 几乎没有进行实际工作 每个人有许多疑问 情绪特点包括 激动 怀疑 希望 焦虑和犹豫 项目经理要进行团队的指导和构建工作 向团队说明项目目标 建立团队操作的初始规程 要使团队成员着手一些起始工作 让团队成员参与制订计划 形成阶段 Forming 指导型的领导风格 Directivestyle 精品课件 项目团队 团队发展的四个阶段震荡阶段 如同青少年时期重要而不可逃避成员开始着手分配的工作 或许会遇到困难 任务繁重 冲突产生 气氛紧张 他们会越来越不满意于项目经理的指导或命令 如会利用一些基本原则考验项目经理的缺点及灵活性 士气低落 成员可能会抵制形成团队 特点 人们有挫折 怨愤和对立情绪 成员会对他们的控制程度及权力大小感到迷茫 项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类 使其明白无误 项目经理要做导向工作 致力于解决矛盾 指导力度比形成阶段小 震荡阶段 Storming 影响型的领导风格 SellingorInfluencestyle 精品课件 项目团队 团队发展的四个阶段正规阶段随着成员之间的磨合 冲突和不满意减少 控制和决策权由项目经理移交到项目团队 凝聚力开始形成 有一种团队的感觉 开始相互信任 信任得以发展 大量地交流信息 观点和感情 合作增强 项目经理应尽量减少指导性工作 给予更多的支持性工作 工作进展加快 效率提高 项目经理要及时给予表扬 正规阶段 Norming 参与型的领导风格 Participativestyle 精品课件 项目团队 团队发展的四个阶段表现阶段 项目团队积极工作 急于实现项目目标 在表现阶段 团队相互依赖度高 他们经常合作 并在自己的工作任务外尽量相互帮助 团队能感觉到高度授权 如出现问题 由适当的成员组成临时小组 解决问题 随着工作进展并得到表扬 团队获得满足感 个体成员意识到他们正获得职业上的发展 项目经理要完全授权 赋予团队权利 并对成绩予以表扬 集中关注预算 进度计划 工作范围及计划方面的项目业绩 做好培养工作 执行阶段 Performing 授权型领导风格 Delegativestyle 精品课件 团队一般成长规律 BruceTuckmans模型 形成 震荡 规范 成熟 表现 团队状态 业绩 精品课件 54 团队不同阶段领导风格 精品课件 有关激励的理论 例 杨森这几天一直很焦虑 因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高 他觉得现在项目组成员的工资 奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了 但似乎并不满意 他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新 招术 他想问员工 你们真正想要什么 你能为他出些 点子 吗 精品课件 激励理论 认知评价理论认为 激励因素可以分为内在激励因素 如成就感 责任 胜任工作所产生的愉快等 和外在激励因素 如薪水 晋升 良好的工作环境等 主要的内在激励理论有 1 马洛斯的需求层次论 2 麦格雷戈的X Y理论 3 麦格雷戈的自我需要理论 4 阿尔德弗的ERG理论 5 麦克利兰的三层成就需要理论 6 赫茨伯格的双因素理论主要的外在激励理论有 1 洛克的目标设置理论 2 弗罗姆的期望理论 3 亚当斯的公平等价理论 精品课件 57 麦克格雷 X Y理论 精品课件 练习题 按照麦克格雷格的观点 运用X理论的经理把员工看作是