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此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除案例1：TQLS的人力资本增值发展战略 一、一份辞退报告 TQLS集团人力资源部杨经理今天一早来到办公室，就收到集团下属A公司送来的报告：要将两名销售员退回总部。以往也有过类似的情况，人力资源部根据具体情况对被退回来的人员重新安排工作。但是，这次有所不同的是，TQLS集团A公司最近新聘任了一位总经理，为了考察和了解他，公司特地为他划出一个营销区域，集团公司把这个地区叫做特区，并给予特区政策，那就是他可以按照自己的设想去开展工作，集团公司想通过这种方法来考察从外部聘请来的职业经理人。A公司成立才三个月，就有两个员工被退回总部，下一步他还有什么令人意想不到的举措呢？其实，让人力资源经理部杨经理考虑更多的是，如何进一步建立健全TQLS的人本主义管理模式，建立培养忠诚员工、忠诚顾客的管理机制，打造“引得来、留得住、长得快”的软环境，以进一步开发和提升企业的人力资源，使人力资本增值，更好地满足企业快速发展的需要。 二、从3.5万到3亿 TQLS公司创建于1992年，当年企业靠3.5万元起家，经过10来年的发展，截至2002年，自有总资产达3亿，员工1600多人，其中95%非生产人员具有大专以上学历，研究生60余名。TQLS品牌的排名从全省饲料行业2800位跃升至4位， TQLS也从默默无闻的小饲料厂成长为以饲料业为主，拥有15家分公司，面向生物工程、绿色食品等领域的民营高科技企业集团。企业先后被评为全国青年文明号、中国饲料行业具有竞争力十大品牌、中国饲料工业协会推荐产品、中国消费者信得过金榜畅销产品、省质量管理先进单位、省著名商标及省高新科技企业等。 TQLS得以快速健康发展的关键在于人力资源的积聚和人才资本的经营，形成了人力资本增值的发展战略。 三、先进的人力资源理念人力资源管理之根本 创业之初，TQLS现任董事长兼总经理雷文勇凭借3.5万创业资金带领5名员工租一间破旧厂房来生产饲料。他们夜以继日地工作，仅用12天就完成了商标设计和包装印刷、原料采购和设备检修等生产准备工作；仅用半个月第一批饲料产品就问市；第一个月销售360吨，第三个月销售800吨。但是，在1992年，全省就有2500多家饲料企业，本地就有160多家同行。更严峻的是两个月后，大名鼎鼎的“希望集团”接踵而来，1996年跨国公司“正大集团”也来本地建厂。在激烈的市场竞争中，雷文勇清醒地认识到：唯有拼搏，才能生存；唯有提高员工素质，才能提高企业竞争力；唯有创造出一种让员工愉快工作和生活的软环境，才能吸引和留住人才，企业才能发展壮大。公司提出“既造精品，又造精英；员工素质有多高，企业就能办多大；一流人才铸就一流企业”的人力资源理念，坚持“培养一大批职业经理人、专家、专业人才，培养一支适合TQLS发展的人才队伍”的人力资源开发目标，致力于把TQLS建设成“一个家庭、一只军队、一所学校”，让员工与企业同成长、共成功。 四、人才的积聚企业发展之源泉 要实现人力资源向人才资本的转变，离不开人才的积聚。TQLS员工的招聘、干部的任用及专业人才的选拔，不论亲疏远近，一律用“品格+能力+绩效企业文化的认同=人才”的标准来衡量。对事业的追求、对企业的忠诚、分析和解决问题的能力等都会受到检验。胜者问心无愧，败者也不怨天尤人，人人心悦诚服。 正因为如此，TQLS集合了一大批忠诚于TQLS事业的“千里马”，一大批有真才实学的志士贤人。 现任TQLS集团公司旗下的圣迪乐村集团公司总经理冯斌，1994年毕业西北工业大学高分子材料专业，曾在某电子军工企业担任教师。1996年一次他陪朋友到TQLS应聘，应聘会上当他听到公司总经理雷文勇介绍公司远景和公司以人为本的管理模式，他感到这是一个充满生机活力的优秀团队，是自己所向往的地方。于是，他走出人生及事业发展最关键的一步，毅然决定到TQLS。 冯斌到公司才10多天，就被送到北京参加名牌战略研讨学习。公司又送他去读MBA ，还多次参加高级营销、企业文化、CEO班的培训。他从销售员干起，片区经理、部门经理，一直到总经理，他从门外汉成长成为一个内行。他领导的蛋品生产加工这个事业获得显著成绩。 市委书记曾在市里多种场合讲，雷文勇用好了一个冯斌，带动了一个产业。 有来自大型军工企业的高层管理干部杨泗秋、昝志成。杨泗秋现任集团公司管理者代表，他严谨的思维和对企业文化、企业管理的深刻见解，促进了公司管理的改进及人本管理模式的构建。昝志成，一个能够兼顾应对多方面工作的人，他身兼数职：集团公司总经理办公室主任，工会主席、支部书记等。李自金，公司水产事业部经理，TQLS第一个“知识分子下海” 的人，他组织的鱼饲料实验增加了产品的科技含量和竞争力，并构建了技术人员项目管理模式。何凯全，从昔日一名普通工人成长为集团公司生产部经理，对公司的动力设施和机电设备了如指掌。豆松方，公司品控中心主任，1994年他来到公司，从车间工人踏踏实实做起。是他创建了公司化验室，是他不厌其烦说服公司领导“走质量认证，创中国名牌之路”，是他不懈地跟踪质量管理方面最新动态，并力推在公司执行；。 1992年，TQLS人心中的梦想是：三年奋斗，拥有自己的厂房和设备；1997年，销售收入达亿元；1998年，通过ISO9002质量认证；1999年，建成冯光德实验室基地；2001年，TQLS走上了集团化道路；2002年，公司完成一系列收购和兼并项目，在占地1000多亩的原中国物理研究院院部及曙光工学院旧址上，倾力打造中国西部第一村圣迪乐村，建成中国最大的绿色蛋品基地。公司通过对员工描绘企业未来的宏伟蓝图、树立宏伟目标、以及公司每年取得的业绩，让员工对企业的未来充满信心，坚定在公司长期干下去的信念。 五、职业发展设计 人力资源开发的核心 要创中国名牌，要让TQLS成为中国一流的企业，就需要一大批精英。根据公司未来的发展目标和员工自身的优势，规划他们未来的发展，制定相应的培养计划。职业发展有两条线，一条是管理人才线，一条是技术人才线。公司对企业高层管理人员全面实行职业经理人制度，对中层以下管理人员则提出专业发展方向，提倡一专多能。为了提高各位管理人员的综合素质和全面管理经验，实施了员工职务轮换制度，使人员在公司各部门之间合理有序的流动。如现任TQLS斯坦瑞公司的总经理就曾在营销部、原料部、生产部等部门工作过，职务轮换使他得以快速成长。 2000年，人力资源部专门组织员工对如何设计和规划职业生涯进行培训，使企业员工人人都有个人职业发展规划，人人都有学习的目标和要求。企业不断涌现出各方面的能人和精英：有80万年薪都挖不走的科技带头人冯光德；有人称“拼命三郎”的营销能手李全，他创造的“质量+感情”的营销模式受到社会的好评；在计量上有“绝活”的杨胜华，经他手计量的成千上万吨出厂成品从没出过差错；有点钞状元马福蓉，每年经她手的资金过亿元而从未出过一分钱的差错。 在人才的使用上，注重人才的合理配置和优化组合。在团队或项目中，首先配备几个才识特别突出的优秀人才构成团队的核心层，围绕核心层来配置其他层次的人才，实现人才价值和人才成本的最佳组合。 公司已构筑起一个精英支持系统，在工作的实践中选拔一些好的苗子（年轻、品格好、学习能力强、有团队精神、有人生追求目标、有发展潜力）作为精英候选人，然后对他们进行有计划地培养。 现任TQLS生物科技公司总经理的何建，是毕业于四川农业大学的一名硕士，1998年加盟TQLS，最初担任生物中心主任。公司为他创建了一个何建方程式：何建=1000万创业基金+一辆别克轿车+一个博士学位。即：公司为了让他在TQLS干一番伟业，承诺在5年之内，为他提供1000万元的创业基金、一辆别克轿车，并送他到全世界任何一所大学攻读博士学位。公司将为他的事业发展提供必要的支持条件和空间，满足他未来的成长需要，让他的人力资本得到增值。2001年组建的生物科技公司现在已开发出有自主知识产权的圣迪乐牌系列蛋品，在中国西部第一家通过国家绿色食品认证，并在全国率先通过国际食品安全管理体系（HACCP）认证，圣迪乐蛋品的八项指标被列入国家蛋品标准，即将上市的蛋清多肽饮料、卵黄抗体等其技术在国内处于领先水平。 六、提供广阔舞台人力资本价值的最大化 现任TQLS副总经理、技术总监的冯光德，原是县畜牧局的一名技术干部 ，1993年来到草创之初的TQLS主管技术工作。1996年，公司投资200万建立起科研综合大楼，并以冯光德名字命名，即“冯光德”实验室。当时很多人都反对，“TQLS是一家私营企业，冯光德名气也不大。再说，万一他哪天真出名了，被别人挖走了，你岂不尴尬？” 但雷文勇坚持自己的意见。6年后有记者再次问到此事，雷文勇说：“如果有一天，冯光德离开了TQLS，就说明我的眼光或者企业管理机制上出了问题。” 1999年，公司又投资1100万元建立起占地150亩、集科研、养殖、示范、培训和信息收集为一体的实验基地，使科研人员有了更大的舞台。 1999年公司出钱让冯光德到大学攻读MBA，还经常派他参加全国各地的学术会议、短训班，以及到国外学习考察，努力提供各种机会扩大他的视野，提高其见识，跟上国内外科技发展的新潮流。如今，冯光德已荣获为数不多的“市科技拔尖人才”的称号，他主持研制成功的鸭饲料质量在全国领先。冯光德实验室先后开发出猪、鸡、鸭、鱼、兔等饲料100多个品种；樱桃谷鸭料通过了英国樱桃谷鸭财团鉴定，各项指标达到国际先进水平，；2001仔猪“断奶止痢宝获两项国家专利；高效安全肉鸭料的研发项目获省科技进步三等奖；先后在国家级刊物上发表科研论文30余篇。科研实验成果为企业创造了巨大的经济效益。十一年来，TQLS最大的财富就是储备和培养了一大批优秀的职业经理人和专家，在面临强大的竞争对手的情况下没有一个优秀人才流失。 七、强化培训学习增值人力资本 人力资本经营必须先投入才有产出，对人员的使用既要“点灯”更要“加油”，这是公司将人力资源转化为人力资本的关键。只有这样，人才资源才不会枯竭，而培训学习是回报率最高的投入。自公司创立以来，TQLS就致力于学习型组织的建设，立足于高起点的人才培训工程，不断提高员工的工作技能和综合素质，优化人力资源结构，满足公司与员工发展的需要。创业之初，唯有雷文勇一人懂饲料生产知识，于是他亲自当老师，白天工作，晚上在一块小黑板上讲授产品知识、营销知识和原材料采购知识。至今，雷文勇仍亲自给有关培训班讲课。为了营造出浓厚的学习氛围，公司采取多种措施鼓励员工学习：凡参加本科自学考试者，每合格一门奖励200元；凡购书达一定数量时，公司赠书架一个；技术人员及管理人员每月发80元书刊补贴；技术人员及管理人员购买电脑，公司资助3000元；每个员工都要制定读书计划，每年至少要读两本书；1999年，公司安装了DDN专线，供员工免费上网；2002年，公司为技术骨干和管理骨干配置笔记本电脑。TQLS的会议是多得出名了，但是TQLS的会议多是培训和学习。卓越品质、卓越营销、人力资源、生产技能、理财高手、采购技术、生产技术、TQLS事业伙伴高峰研习营等各种内部培训接连不断，公司还请来各方面的专家与学者开讲座。公司领导鼓励员工进行自我开发，自由结合组成非正式的学习组织，如“企业文化研究小组”、“财务研究小组”、“企业管理研究小组”、“技术研究小组”、“读书交流会”、“英语俱乐部”等。这些学习组织都有自己的制度，大大促进了公司的学习气氛。 送出去学习是TQLS对员工的最高奖赏。公司每年选送优秀员工外出参加学历教育学习、会议交流和各种专业培训。32岁的杨玉峰原来学的是畜牧兽医，大学毕业后在一所职高教书，1995年来到TQLS担任技术员。1999年，公司送他与另一名员工到农大读研究生。他们的学费、住宿费、差旅费全由公司负担，公司每月还补助200元生活费。三年学习结束，杨玉峰感到自己长进很大，“以后到分公司当个技术总监大概没问题。”他对自己的未来充满信心。 现任TQLS公司饲料集团总经理的李全，到TQLS之前是一名中专生。公司送他读本科、MBA研修班、CEO研修班等，还送他到北京、上海等地参加各种营销培训和研讨会，使他从一名普通的营销员迅速成长为掌管四川、云南、重庆等8家分公司的饲料集团总裁，他领导的公司都实现了当年投资当年盈利的好势头。 自公司创建以来，投入各种培训费和教育设备等费用达1000多万元，2000人次参加各种学历教育、研修培训班，自己培养了研究生60余名，分公司总经理30余名，有力地提高员工的专业水平和综合素质。 八、打造软环境优秀企业文化吸引人才 TQLS的企业文化精髓是“三项建设”，即把TQLS建设成“一个家庭、一支军队、一所学校”。 家庭就是命运共同体，企业在最困难的时候也不裁人。1999年，饲料行业跌入低谷，销量大幅下滑，同行业的公司普遍裁员，不少员工忧心忡忡。雷文勇对大家说：“既然我们说TQLS是一个家庭，亲如兄弟，那么家庭成员之间，理应共同承担风险，不能把市场风险转嫁给员工。”于是他提出：“让学习使我们忙起来。”生产任务不饱满，公司就派工人到养殖户家中去传 授养殖知识，科室人员则实行“四二工作制”，即每周四天工作，两天学习。 TQLS很重视培养员工的家庭责任感，公司比别的企业多三个假日：清明节、中秋节 、重阳节，让员工回家孝敬老人与家人团聚。当有记者问企业是否应该给员工买劳动保险，是否给企业增加了很大的负担。人力资源部经理杨秋平说：“公司除了给员工买养老保险，还买了意外伤害、家庭财产保险等。医疗实行的是报销制，我们认为这不是负担，而是公司应尽的责任。本来政府并没有规定企业给职工买家庭保险，但我们公司考虑买这种保险可以为员工解除后顾之忧，所以也买了，曾有职工的家里被水淹了、被盗了，都享受了保险公司的赔偿，大家很满意。” 军队就是要有铁的纪律。TQLS规定员工不准进营业性歌舞厅、不准抽烟、赌博、一经发现则严厉惩处。作为公司的最高领导人，雷文勇带头执行这些规定。公司曾开除过一个伙食主管，原因是他有意多报15.6元，揣进自己的腰包。 TQLS有一个传统“节目”每年都要举行“有话直说，向我开炮”的干部民主评议会。评议采取两种方式：一种是“背靠背”，一种是“面对面”。“背靠背”是由人力资源部主持，请被评议人的上司、下属、有工作联系的相关部门同事进行评议，指出被评议人的优点和缺点。“面对面”则是全体干部和员工代表对被评议人进行公开评议。大家只能说缺点，不能说优点，被评议人也不能反驳。评议结束后，人力资源部把两次评议结果整理成书面材料交给被评议者。雷文勇带头让大家来评议他，每年他会收到几十条大家给他提的缺点，他都记在笔记本上，并对大家的真诚帮助表示感谢。 TQLS公司常说的一句话：TQLS既造饲料又造就人。TQLS旗下的斯坦瑞集团，是绿色生猪饲养、屠宰、肉品加工一条龙的企业，其掌门人陈栋的成长就很有代表性。他反应敏捷，有勇有谋，聪明能干的他也常常恃才傲物。为了使他尽快成熟，曾将他从营销部调任生产部主任，一是让他了解生产过程，二是磨炼他的性格。一次，他与同事因小事发生争执，雷总就这件事在大会小会上批评他，雷总实际上是提醒他注意改正自己的缺点，以至后来在TQLS流传这样一句话：如果雷总总在批评你，那你就是重点培养对象了。在公司十来年的发展中，公司中层以上的干部以及业务骨干没有一个人“跳槽”。 九、企业发展与机遇人力资源管理的挑战 目前，TQLS正向集团化方向高速发展。未来5年企业的发展规模：TQLS集团资产达20-30亿元，年销售收入5080亿；集团分公司50家以上，其中有海外分公司3家以上，圣迪乐公司、斯坦瑞公司成为上市公司。TQLS正实施“1+2+3”的扩张战略，即总部派出一名总经理，一名财务总监和一名技术总监，带上300万元资金，就可以建立一个分公司。分公司的这些高级管理人员是企业的精英，他们主要靠公司自己培养，精英的多少将直接影响企业未来的发展。因此，作为企业的掌舵人雷文勇提出要两条腿走路：一是抓内部优秀人才的培养，要打造更完善的人才培养机制；二是面向全国甚至海外吸引顶尖人才，要营造吸引人才、留住人才的企业文化，构建有助于激发和释放创新能力的宽松环境，要形成“引得来、留得住、长得快”的人才激励机制。企业的快速发展也给企业的人力资源管理带来一系列的挑战： 1、人员构成的差异。当年创业之初，不可能招到理想的人员，也没有专业人才可依靠，只找来两个司机、三个待业青年。因此，只有极大地发掘内部潜力，自己培养人才。今天，TQLS 有了较高的知名度，能吸引有德有才的人进入企业，对人才的选择有较大的余地，企业是否还能像过去那样坚持“以人为本”的理念呢？ 2、员工的流动性。过去企业员工的文化程度较低，工作能力较差，员工的可流动性也较低；现在，员工通过不断地培训和学习，非生产人员大中专以上文化程度的员工比例高达95%，业务能力趋于同行较先进水平，市场可卖度较高，行业内的可流动性也增大，企业如何在加大人才培养投入的同时，规避人才流失的风险？ 3、新老员工价值观的冲突。“品格第一，使命至上”的TQLS企业文化是在艰苦创业的环境中逐渐形成的。老员工在过去艰难困苦的环境中工作，一直接受较低的薪酬和待遇，形成了不计较个人得失的优良传统。而新员工看到的是欣欣向荣的公司，待遇是他们考虑是否进入公司的重要条件；在生存与发展问题上，老员工偏重于生存，而新员工既讲待遇又考虑发展，这种价值观的差异会带来一些冲突，如何使员工个人愿景与企业愿景达成一致，共同发展进步？? 4、员工报酬的差异。为了满足企业发展的需要，企业对外来优秀人才的加盟给予较高的薪酬与待遇，这可能会造成企业内部的同职务不同待遇，如何能做到企业内部公平？ 5、企业文化的差异。企业高速发展需要引进一定数量的职业经理人和高层次的专业人才，外来人才带来了不同的企业文化，他们有着不同的管理风格和行为方式，如何能保持一种宽容，如何做到兼收并蓄？ 戴尔曾说过：“在你发展得最快最好的时候，发展就是最大的弱点。” 作为TQLS集团人力资源部经理，杨秋平对这句话有着自己深刻的理解。企业进入发展高峰期，需要找准发展中的弱点，并且将发展中的“弱点”转化为新的优势，以实现企业更高层次的发展。想到这些，杨秋平感到还要进一步加大人力资源管理和开发的力度，未来还有许多工作等待她去做。案例2：华阳公司的人才工程华阳公司是一家有40多年历史的大型高科技企业集团，主要从事有线电视宽带网络系统、家用电器、电子政务和电子商务软件的开发、制造、经营和服务。公司目前拥有总资产17.82亿元，职工5200余人。 20世纪90年代中期，由于内外环境的变化，公司发展陷入困境。以王华秋为总经理的新一届领导班子上任后，提出了“第三次创业”的发展思路。为尽快走出困境，公司详细规划了人才战略、科技兴企战略以及其他改革战略。在这些战略中，人才战略又是基础战略，人才战略能否见到成效将决定公司能否持续、快速、健康发展，也关系到企业其他战略的实施，进而影响到公司的长远发展。 公司领导在企业经营管理实践中深刻地认识到人才是企业的宝贵财富，是推动企业改革发展的中坚力量。培养和造就一批科研、生产、经营和管理人才，成为企业落实科技兴企战略和人才战略，实现跨世纪发展目标，加速企业发展的重要措施。公司领导以战略的眼光决定于1999年开始全面实施“人才工程建设计划”，努力建设一支适应企业发展需要的、具有良好职业道德和业务素质、结构合理的员工队伍。一、人才工程的内涵 人才工程是实施科技兴企战略和人才战略的一系列机制、策略、微观操作办法和过程的总称。它既是一系列机制的有机结合，也是人才培养的长期过程。 其具体涵盖以下几个方面：人才工程长期和短期相结合的规划体系，以开发和创业为主导的人才吸引机制，以市场为主导的人才引进机制，公平、公正、公开、科学的人才选拔机制，专业性的人才评审机制，科学动态的人才管理机制，物质奖励和社会价值相结合的双重激励机制，以培养和使用为主导的多元化人才培育机制。人才工程贯穿了人才的组合策略，人才的选拔、培养、使用、储备策略，人才的流动策略等三种基本的人才策略。（1）人才的组合策略。人才资源充分发挥效能不是简单的一加一等于二，而是个最佳组合问题，而且这种组合需随企业发展不断调整。充分认识到人才组合问题，抛弃了传统的多多益善的人才观，在企业发展过程中，对人才的最终需求，必须根据企业的业务、产业的发展状况调整人才组合（包括专业组合、年龄组合、职业组合等），才能更好地适应需要，不至于造成人力和财力的浪费。（2）人才的选拔、培养、使用、储备策略。企业的快速发展，主要是在产品的开发上，做到了生产一代，研制一代，储备一代。同时，在人才的选拔、培养、使用和储备上也是这个基本策略，并且在具体的方式方法上不断创新，使人才队伍永远充满生机和活力。（3）人才的流动策略。主动地实施人才流动策略，将不适用的人及时淘汰或待岗，以产生空位吸引和引进急需的人才。通过引进人才带来信息，更新知识，改善人才结构，形成新的组合。同时，给留用的人才造成一定程度的危机感，使他们更积极地、创造性地开展工作。企业通过这种合理的人才流动，实现人才能量的交流，达到人才资源的最大的优化组合和升级。 二、实施人才工程的主要做法 1、人才工程长期规划和短期计划体系 （1）长期规划 在全面提高科研、生产、管理和营销队伍整体素质的基础上，重点实施科技、管理人才队伍建设和工人技师人才队伍建设计划：用5-10年时间，培养和造就科技人才400名，经营管理人才400名，工人技师人才200名。即到2010年达到公司需要的各类优秀人才1000名，人才类别齐全，专业结构合理的目标。 （2）短期计划 1999-2001年达到的目标：科技人才136名，经营管理人才136名，工人技师人才36名。 2002-2005年将达到的目标：科技人才200名，经营管理人才200名，工人技师人才100名。 2006-2010年达到的目标：科技人才400名，经营管理人才400名，工人技师人才200名。 2、以开发和创业为主导的人才吸引机制和以市场为主导的人才引进机制 在人才吸引和引进方面完全与市场接轨，对急需的人才完全按人才市场机制运作，实行高投入、高激励，高风险、高回报，取得了显著效果。2000年以来，公司为吸引、培养企业发展所需的人才，加大了改革力度，分别对博士、硕士、本科等高层次人才提供了有竞争力的薪酬、住房、保险等福利待遇，并对技术骨干及科研开发项目突出者，给予重奖，使一批为公司发展做出贡献的优秀员工得到了较为丰厚的回报，以之鼓励有远大志向且开发能力强的人才投入到科研开发，进一步巩固企业的科技领先优势。 公司制定了应届高校毕业生待遇标准和考核管理办法、引进高层次专业技术人才及科研成果、项目的暂行办法。根据企业的发展需求，每年从全国三十余所重点高校招聘优秀毕业生200余人，并通过猎头公司、全国人才服务网等机构，从社会上招聘了一批公司的核心和急需的专业技术人才，充实到公司的科研、管理部门。公司制定了详细的考核评分标准，对新员工进行试用期、见习期、合同期的考核和年度绩效考核。根据考核结果，确定相应的待遇标准和年度嘉奖；实行末位淘汰制，从近几年的情况来看，淘汰率达到15左右，形成了有效的竞争激励机制。同时，随着企业向新产业进军，不断扩大经营范围，又创造出许多具有挑战性的创业机会，有开拓进取精神的创业人才也可以到公司投入新兴产业，形成了“以创业吸引人才，靠人才创建新业”的良好氛围，在华阳，人才的才能得以充分发挥。 公司在积极引进人才的同时，实行“不求所有，但求所用”的开放原则。放宽政策，简化手续，建立了吸纳人才的绿色通道，采取兼职、咨询、讲学、科研和技术合作、技术入股、投资等多种形式，积极吸纳人才特别是高层次人才和公司紧缺人才。 3、公平、公正、公开、科学的人才选拔机制和专业性的人才评审机制 为实施人才工程建设计划，集团公司成立了人才工程办公室，负责各类人才的选拔、推荐、组织评审、管理考核、联系服务等具体工作和日常工作。公司聘请有关专家和职能部门的专业人员组成了专业评审委员会（包括科技人才评审委员会、经营管理人才评审委员会、工人技师人才评审委员会），负责对各类人才的评审。各类各层次人才的选拔、推荐、评审每年进行一次，每次选拔、推荐、评审都不断改进、完善，力求更加公平、公正、公开、科学。 对于选拔、推荐、评审程序采取自下而上的方法进行，严格掌握条件，坚持“民主、公开、平等、竞争、择优”的原则，采取各单位推荐、领导推荐、专家推荐、群众推荐、个人自荐、组织人事科技部门推荐等多种推荐方式相结合；由办公室汇总，提出评审名单后，经各专业评审委员会评审报集团公司审批。从2002年开始，对申报入选的人才工程的人员在原有的程序上增加了现场评审和现场答辩，真正做到“民主、公开、平等、竞争、择优”，做到了优秀人才的评选有标准、有制度、有办法，收到了良好的效果。 4、科学动态的人才管理机制 对人才工程管理，公司进行了严密而细致的分工，实行集团公司和二级单位两级共同管理，公司主管领导和单位第一负责人具体负责，公司第一把手对人才工程的实施管理负总责。人力资源部门负责人才的引进工作，根据公司人才工程的规划，每年有计划有步骤地引进有丰富经验的优秀人才和公司需要的各类应届大学毕业生。“科技人才”的管理工作重点由人力资源部门、科技管理部门负责；“管理人才”的管理工作重点由人力资源部门负责；“工人技师人才”的管理工作重点由人力资源部门负责。公司建立了“优秀人才信息库”，凡是公司在职的享受国务院政府特殊津贴人员、“五一”劳动奖章获得者、省市各类优秀专家、优秀企业家、拔尖人才、优秀教师、劳动摸范和入选公司人才工程建设计划的人员，均纳入“优秀人才信息库”进行跟踪考核、管理和培养提高。 对纳入“优秀人才信息库”管理的人员严格实行半年考查和年度考核制度，不拘一格地使用人才，看学历不唯学历，不搞论资排辈，注重真才实学。科技人才的年度考核办法，着重考核思想政治表现、业务能力、科研成果及推广、应用的实效；经营管理人才的年度考核办法，着重考核思想政治表现、履行岗位职责、组织管理能力、有无新思路、新办法、新措施、实效怎样、所在单位工作任务的完成情况和效益情况；工人技师人才的年度考核办法，着重考核是否完成和超额完成工作任务，在生产中解决了那些关键技术问题，在技术攻关、技术革新、推广新技术操作规程、新工艺规程、新安全规程、提高产品质量的先进方法和传授技艺、培训技术工人等方面做了哪些工作，年内有无质量责任事故等。 对纳入“优秀人才信息库”的各类人才严格实行动态管理，不搞“终身制”，坚持能上能下、能进能出。每年重新考核评定一次，人员上有进有出，层次上有升有降，做到优胜劣汰，形成了“能者上，平者下”的流动途径，激励员工不断前进，通过优秀人才塑造员工人人力争上游的良好风貌。 5、物质奖励和社会价值相结合的双重激励机制 对被评为公司人才工程建设计划的各类、各层次人才实行“人才工程岗位津贴”，“人才工程岗位津贴”按设置的津贴点计算，按月发放。津贴点的价值要根据公司的效益情况进行调整（如1点=1元或1.2元）。为体现人才工程管理的动态性，津贴点也可以根据情况进行调整。 人才工程岗位津贴津贴点设置表人才档次、人才类别、层次A专业技术带头人、高层次经营管理人才160013001000B高级科技人才、优秀经营、营销管理人才800700600C优秀青年科技人才、高级技师500400300D工人技师200160120对进入“优秀人才信息库”的员工，公司有计划地安排疗养和定期的身体检查，需要治疗的，及时给予治疗。公司在选拔科技拔尖人才时，要从“优秀人才信息库”中推荐。公司高、中层管理人员的任用，原则上从“优秀人才信息库”中选拔，把后备干部的培养与经营管理人才队伍建设有机地结合起来。 对优秀人才积极使用新机制，在各方面予以优惠政策。公司为了更好地解决科研、营销、管理、生产等优秀人才的住房，从1996年起就突破论资排队分房的惯例，以奖励购房资格的形式，分配住房给各类优秀人才使其安居乐业，进一步激发各类优秀人才的工作热情和创新精神。2000年，公司开始设置产品系统技术总设计师、副总设计师岗位，并把德才兼备的技术人才提拔到此岗位上，这对加速技术人才培养起到了积极的推动作用。并对科研开发人员实行了竞争上岗、考核流动，使科技队伍永远充满活力；对技术带头人实行了科技创新奖金，对一般科研人员的分配实行了“基薪项目提成奖”的模式；对科研开发人员完成的重大科研项目实行重奖；并在各类人才中选拔优秀者，给予荣誉，向上级推荐、申报各类专家、优秀人才，使得优秀人才的才能得到社会的认可，取得与其才能相应的社会价值，最大限度地激励人才，使其积极性和创造性得以充分的发挥。6、以培养和使用为主导的多元化人才培育机制 公司制定了系统的人才培养规划，并严格执行。近几年来，公司以成为学习型组织为目标，不断建立和优化员工终身教育体系，为各类各层次员工提供与之发展相适应的学习机会，使得每位员工得以继续成长、发展。公司与部分重点高校以联合办班、建立联合实验室、项目开发等方式密切合作。为了充分发挥自身内部的人才优势，充分利用人才资本创造效益，实现效益最大化，在公司内部聘任能担负起科研、生产、经营和管理方面的人才担任导师，对公司和导师共同选定的培养对象进行日常的“传、帮、带”，经过一定时间的思想和业务指导、专业培养，使培养对象的综合素质不断提高，尽快成为公司科研开发、经营管理、生产制造方面的各层次人才。我们把这种人才培养方式称为“导师制”，从已有的33名导师，43名培养对象来看效果显著，特别是对新进的大学生效果尤其明显。 公司着力把提高全体员工的综合素质作为人才工程建设不可缺少的重要部分来抓。以“育人、用人、留人”为重点，把每一个员工都视为公司发展不可缺少的人才，并以子公司的教育园为基地，通过企业文化建设使员工确立了共同的价值观念和行为准则，增强了员工的归属感和成就感，在公司内部形成了强大的凝聚力和向心力，形成了员工自我约束和自我激励的机制。公司将人才培养工作纳入目标管理，并将培训工作纳入经济责任制考核，由副总经理主管培训工作，还设有专职培训机构和专职管理人员，车间处室设有教育联络员。 三、人才工程的效益 通过实施人才工程，公司目前拥有各类专业技术人才2100余人，其中享受国务院政府特殊津贴的专家6人，有突出贡献的优秀青年专家2人，教授级高级工程师24人，博士5人，研究生70余人，高等院校毕业生1500余人。公司领导班子中研究生4人，平均年龄41.75岁；中层干部90%以上具有大专学历，平均年龄41.55岁；副总设计师中有研究生5人，平均年龄34.1岁。现纳入公司“优秀人才信息库”管理的人才共计431人。 实施人才工程以来，公司得以迅速发展，各种经济指标迅速攀升。“九五”期间，集团公司产值、销售收入、实现利税年平均增长速度分别为15.6%、16.7%、12.5%。2002年工业总产值和销售收款双双突破十亿元，迈出了跨越式发展的第一步，实现工业总产值（不变价）、销售收款、销售收入、实现利润、上缴税金分别比2001年增长73.7%、107.4%、62.3%、60.6%和77.2%。2003年截至9月底，实现不变价工业总产值、现价工业总产值、产品销售收入、利润总额分别比上年同期增长58.6%、58.3%、31.3%、34.4%。 自1997年以来，公司已开发出具有自主知识产权的新产品达300余项，完成国家重点工程、国家技术创新项目30余项。先后获得国家科学技术进步二等奖、国家重点新产品奖、“九五”国家技术创新优秀项目奖、全国重合同守信用企业、电子工业部科学技术进步一等奖、机电部科学技术进步一等奖、省优秀新产品一等奖、省科学技术进步二等奖、银行信用等级AAA级企业等多项荣誉。 聚集的大量人才加快了公司向新产业进军的步伐，公司已经涉足软件、教育、房地产、保险代理等新兴产业，步入良性发展的轨道，正朝创华阳百年基业、百亿企业的奋斗目标奋勇前进。 人才工程的成功实施，极大地提高了广大职工的工作积极性，促使他们更加勤奋工作，为企业的发展奋力拼搏。随着人才工程的深入，公司的人力资源管理和开发水平达到一个新高度，由人力资源管理为主逐渐过渡到人力资源开发为主，由人才资源开发为主过渡到人才资源转变为人才资本，极大地提高了公司人力资源的利用水平，为促进公司人力资源的资本化奠定了坚实的基础。思考题： 1、从选人、用人、育人和留人角度分析华阳公司人才工程的特点？ 2、你认为入选“优秀人才信息库”的人员的标准是什么？什么样的人才才是企业的“优秀人才”？华阳公司的人才评审机制有什么优缺点？ 3、华阳公司的“导师制”对企业有什么现实意义？ 4、你认为企业如何经营人才？促使人力资源转化为人力资本？案例3：科技人员的绩效考核 2000年以来，中国工程物理研究院实施了建院以来力度最大、影响最为深远的人事制度改革。新的绩效考核制度开始得以逐步实施，新考核制度真的可以适应研究院新的发展要求吗？新制度实施真能达到预期的效果吗？中国工程物理研究院简介 中国工程物理研究院（以下简称“中物院”）是一个学科门类齐全、科技人员集中、科研设备先进的研究院，在国内享有较高的声誉。中物院创建于1958年，在国家计划中单列户头，是以发展国防尖端科学技术为主的集理论、实验、设计及生产为一体的综合性大型国防科研事业单位,主要从事战略武器和高新技术武器研制。 中物院分别在北京、上海、深圳、成都等地设有科研分支机构或办事机构。全院拥有12个研究所、5个国防科技重点实验室、100余个科研室和30多个生产车间及3万多台（套）各类先进设备仪器，主要从事冲击波与爆轰物理、核物理、等离子体与激光技术、工程与材料科学、电子学与光电子学、化学与化工、计算机与计算数学等学科领域的研究及应用。 中物院现有专业技术人员8000余名，其中高级专业技术人员2000余名，两院院士20名，一批国家级有突出贡献的中青年专家和众多优秀年轻科技人才。有研究生部，共开设9个博士学位授予权专业和21个硕士学位授予权专业；拥有物理、数学、原子能科学与技术3个博士后流动站。历年来中物院共获国家发明奖70项、国家自然科学奖4项、国家科技进步奖73项（特等奖4项）、全国科学大会奖72项、部委级科技进步奖2430项。自1978年共获得国家级和部委级科技成果奖2649项，是我国科技人才和科研成果产出最集中的基地之一。 目前，中物院承担着国家重点国防科研任务，并同时承担国家“863”计划高技术研究任务、国家攀登计划项目、自然科学基金项目和常规高技术武器等任务。在几十年的发展过程中，中物院逐步形成了自己的特色：（1）保持国家有效核威慑力量是该院科研生产的根本目标。（2）政治性。（3）军工性。（4）保密性。（5）系统性。（6）垄断性。（7）计划性。二、中物院科技人员特征 中物院现有科技人员6000多人, 其中具有博士学位的100多人、硕士学位的400多人、学士学位的1900多人，所占比例分别为1.8%、7.3%、34%。美国三大核武器实验室中与之对应的各学历层次人员的比例分别为17.7%、18.2%、16.2%（1993年数据）。从事科研的正高级职称人员共计310多人，其中45岁以下者只有42人，46岁至55岁之间的11人，56岁以上的达257人，分别占13.5%、3.6%和82.9%.中物院科技人员可分为科学研究人员和工程技术人员两大类。他们分别从事武器物理规律及相关基础理论研究和解决武器工程化研制中涉及的若干工程技术问题。其科研工作特点如下：1. 以承担国家军工指令性计划的研制任务为主。2. 以满足国防建设需要为宗旨，以国家安全和社会效益为价值取向。3. 完成的科技成果归国家所有,根据军队装备的需要,常采用试制和小批量生产并举的方式，一般不能投入大批量生产，其科技成果具有归属的单一性特点。中物院原有的用人制度 由于长期计划经济的原因，中物院长期以来一直采用以固定制为主的用人制度。固定制在建院初期为该院集中全国精英，攻克技术难关，圆满完成国家指定任务提供了人才保证。但随着市场经济的发展，管理方式过于集中和单一，不利于各类人才的成长和脱颖而出；管理制度不够健全，难以实现依法管理；缺乏严格的考核与激励机制，使队伍缺乏生机和活力等问题开始不断困扰着中物院的领导们。中物院现有的绩效考核体系 2000刚刚来临，中物院的领导们就开始着手在全院推行新的人事制度。改革的难度可想而知，遇到的困难常常超出预期的设想。为此，院领导们常常开会研究，并聘请专家协助改革。面对巨大的困难和压力，大家也曾经质疑改革的必要性，也曾经动摇过。这个时候，院领导顶住压力，力推改革，终于取得改革的初步胜利。 首先就是全面聘用制度的推行。按照公开、平等、竞争、择优的原则，首先与受聘人员签订聘用合同，变国家用人为单位用人；其次在岗位设置的基础上，通过竞争上岗，按岗聘任，再与受聘人员签订上岗合同，变身份管理为岗位管理。在分配制度上，根据按劳分配和按生产要素分配相结合的原则，实行了按贡献取酬、按实绩取酬、按任务取酬的结构工资制。改革后的工资结构由基本工资、岗位津贴、绩效补贴三部分组成。 作为人事制度改革的一部分，新的绩效考核制度也开始在全院得以实施，以代替以往进行的职工年度考核，主要做法如下： 对科技人员考核按德、能、勤、绩四个方面进行，重点考核工作实绩，考核内容以岗位职责和年度工作目标(上岗合同)为依据，侧重考核学术技术水平、完成课题（任务）情况、在学科建设以及人才培养中的作用、科技活动输出（包括科研成果、论文、专著等）。考核工作每年进行一次，一般在次年初进行。考核结果分为优、良、一般、差四个等级，各等级考核标准由各单位制定，其中优的比例与单位年度目标管理考核结果挂钩。考核结果主要为岗位动态管理和绩效补贴的发放提供依据。 在考核程序上，科技人员首先对自己一年来的思想和工作情况进行个人总结，并在一定范围内进行述职。研究所部（室）组成考核小组，按考核权限对有关科技人员进行考核，提出评鉴及考核等级、系数意见，报所审定。考核结果是否在一定范围内公布和反馈给被考核者，各单位做法不一。科技人员填写年度绩效考核登记表并存入本人档案。实施新的考核体系后，不少人认为对调动科技人员的积极性起到了积极的作用，达到了激励先进、鞭策后进、增强责任感、提高人员整体素质、促进科研能力提高的目的，科技人员的思想观念也开始逐步发生转变。 但是新的绩效考核体系真的就是万灵药吗？不少人持怀疑态度。不少科技人员认为： 1. 新体系对考核目标的定位过于狭窄，绩效考核仅仅是为了绩效补贴发放和岗位调整需要。 2. 考核标准大多比较模糊，过于简单和笼统，缺乏客观衡量的尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性较大，难以保证考核的公正性。 3. 考核程序简单，缺乏有效沟通、反馈。缺乏上级对下级的意见反馈及工作指导，感觉考完就没事可做了。 4. 对考核结果疏于管理。考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果只和绩效津贴发放、岗位动态调整挂钩，而和晋升、教育培训、职业发展等没有联系，给人造成的印象就是“考核就是为了分钱”。 5. 对考核者缺乏培训。考核者没有经过培训，对考核程序、岗位规范、评价体系、指标设置等均不能有透彻理解，有失客观公正。 6. 绩效考核的周期设置不尽合理，对不同的考核指标均采取一年进行一次考核，不重视平时的考核，没有平时资料的积累。不少人都是临到考核抱佛脚。 面对不同意见，院领导们也开始陷入沉思。到底问题出在什么地方呢？改革是必然的，但如何改却是十分复杂的工程。到底能否找到一种合适的方式解决一切问题呢？这时院领导们将目光投向了数学以及层次分析法。 五、综合评价指标的确定 1、综合评价指标： 经过各方的共同努力，中物院首先明确了新的综合考核指标。综合考核指标包括“德、能、勤、绩”四大类共19个二级指标。 “德”德指人的政治思想素质、道德素质和心理素质。（参见表1）表1 德的分解指标与考核内容表德的指标分解 考 核 内 容政治思想素质正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵守规章制度，思想素质高职业道德热爱本职工作，有良好的科研道德，积极参加社会公益活动团结协作精神善于团结不同学术观点的人一道工作，乐于助人、奉献，协作意识强“能”能指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。（参见附表一：能的分解指标与考核内容）“勤”勤指勤奋敬业的精神，主要指科技人员的工作积极性、