生金蓝盟生产品貭全面管控HRPPT课件

生产品质全面管控 金蓝盟企管公司讲师 陈荣钦 台湾 課程大綱 第一篇 如何作好現場品質管理第二篇 运用品貭手法发掘品貭问題第三篇 企业标准化的建立与推行 第一篇 如何作好現場品質管理第一章 品貭慨念第二章 現場品貭问題探討与改善第三章 現場常見的品質問題第四章 如何有效執行制程管制第五章 制程改善的技巧 一 企业経營环境的变化1 中國企业面临的困境 1 人民幣升值 貸款利率上漲 2 宏觀調控 3 加入WTO 4 石油高漲 5 工資提升 6 員工流動率高 7 競爭対手削价競爭 8 客戶要求高 2 內部环境與資源变化 質量不好部門多協調不佳效率低落 浪費多成本居高不下管理人才不足管理制度不完善 近代管理的发展 经营方法的创新ISO9000 流程再造 BPR 六标准差 快速物流服务 ERP体系应用电子商务网络 企业购并整合客户关系管理 CRM 平衡计分卡式目標管理 BSC 近代管理的发展 新世纪经营的因应之道提升经營价值 致力降低成本 具备高度弹性 快速因应改变 第一章 品质概论 1 何谓品质2 现场品质不良 对企业的影响3 品质的六个指标4 品质发展的趋势5 现场人员对品质的看法 品质ABC 品质是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足 并且乐意购买的特质 石川馨 1 品质概论 品质的迷思 何谓品质 狭义的品质vs广义的品质 品质的三要素 部门品质的要素 2 现场品质不良 対企业的影响 客户下单变成迟缓 也影响付款态度 工厂内部损失多 绩效差 侵蚀掉微薄的利润 内部滋生蔓延很多的管理困扰 使管理者疲于奔命 也造成管理上的间接损失 产品品质良好的条件 功能符合需求使用性与操作性便利产要有特色品质稳定 3 品质管理的衡量指针 体系的评价 质量体系审核 不符合项的多少 审核报告 产品的评价 产品审核 产品符合要求的程度过程的评价 过程审核 过程符合要求的程度客户的评价 客户满意 客户满意度金钱的评价 质量成本 质量成本占销售额的比率等 现场品质的六个指标 品质发展的趋势 品质的历史面 品质的概念面 品质的制度面 品检 QI 1900 1920 品管 QC 1940 品保 QA 1950 全面品管 TQC 1960 全面品質經營 TQM 1985 品质是 检验 出来的 品质是 检验 出来的 品质是 设计 出来的 品质是 管理 出来的 品质是 习惯 出来的 全面品貭保证 全面品质管制 品质保证 统计的品质管制 检验员 领班 作业员 的品质管制 第二章 現場常见的品質问题 设计品质不良生产技术品质不良制程品质不良管理品质不良 1 设计品质不良的原因 错误不良的设计 不可能有的制品 复杂的设计 导致更多的与机率 经常的设计变更 使制程紊乱 易造成 2 生产技术品质不良的原因 不正确或不适合的缺乏以致品质不一缺乏正确可信赖的缺乏正确的 3 制程品质不良的原因 不会做 不适任 不良疏忽做错 缺乏正确的 用错了 纯粹的不注意 冤枉做错 进料不良 不良 机台精度的偏差 错误的与标准 不愿做好 的问题 的问题 缺乏或 现场品质问题的改善对策 不会做 派工予 给予 做好 疏忽做错 工作 运用的工具 冤枉做错 防止进入生产现场 及早检出偏差予以修护或干脆 使前制程不良不会流入次制程 不愿做好 执行品质制度 运用QCC活动 针对现场主管的予以训练 有效运用制度 4 管理品质不良的原因 不落实粗糙计划疏忽管理不当方式不佳 第三章 现场品质问题探讨与改善对策 1 现场常见的品质问题2 现场品质问题的原因分析3 现场品质问题的改善对策4 实务演练 1 现场的问题种类 工作效率不佳 产品品质不良 成本高又不能控制 交期延误 设备保养不落实 工作不安全 员工士气低落 现场人员对品质的一般错误观念 品管做的愈彻底 就会愈低 质量管理是的责任 生产现场人员只要埋头做出产量就好 反正会剔除不良品 品管人员是老板请来 管 的 是与对立的 品管工作会 但对生产工作没有直接帮助 好的质量是的 人力Man 员工是企业所有品质作业 活动的执行者 设备Machine 机器设备 工模夹具是生产现场的利刃 材料Material 巧妇难为无米之炊 材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因 方法Method 企业文化 行事原则 技术手段 标准规范等等构成企业的Know How 也是同行竞争中致胜的法宝 环境Environment 外部竞争 生存环境 内部工作环境 工作现场及氛围 2 现场品质管理的基本要素 掌握品质变异的要因 4M1E 3 如何提升 人 的品质 工作教导 人员 问题沟通 品质历史 突发事件 专案改善 培养管理的精神 4 如何提升 机 的品质 适用性评估 加工能力 参数设置 规格 精密度 1 月 周 日的是否超出能力 是否已考虑的生产方法 2 是否和被操作人员和执行 3 加工产品时是否超过 有生产次品的隐患 对策是什么 4 精度是否满足生产 生产中是否用控制和 如无 是采用何种方法 有验证过吗 产能负荷管理 如何提升 机 的品质 保养与维修1 将保养与维修标准化 并予以和 2 坚持做好级保养 3 监督部门做好级保养 4 遏制机器异常时 部门和部门相互推诿不予处理而继续生产的现象 应责任 5 坚决消除只要机器转 不会要人管的思想 6 做好的验收 保管 使用工作 7 推行 落实相关的活动 如何提升 机 的品质 设备的操作和检测1 编制确实可行的规程 标准 2 巡查的执行力 3 按规定 4 制度 含故障修复后的 每日 批量 5 超负荷和病态生产的控制方法 如何提升 机 的品质 量测设备的管理1 编制量测设备清单 2 指定部门 人員专门管理 3 编制校正 操作 保养说明书 4 标识量测设备 工具5 建立使用人责任和使用方法培训 6 遵守精密仪器的使用环境规定 7 严禁将量测设备当使用 如何提升 料 的品质 材料的管理1 要细致 正确 2 及时变更 统一版本 注明生效日期或订单批号 3 易于层别和区分 领用材料防止出错 1 防止其他型号的良品被误用 2 防止 代用品的误用 3 防止的误用 5 如何提升 料 的品质 材料摆放和使用1 三定 2 三比 3 对不良品要挑出 标识 集中 保护 隔离和及时处理 4 批清批结 及时清线 禁止和 5 设置措施和治 工具 6 制作 显眼地标示出区分部位 7 要求供应商将在零部件上 8 将规范列入进料检验项目 9 要标识好 尽量按 特殊情况要隔离 定位 要点 分成地点与号码表示 号码表示又可分为数日表示和号码表示 数日表示可用A B C 字母或数字1 2 3来 号码最好用数字来表示 号码表示由1 2 3依序下去 物料架上绝对不放东西 定量 其库存品可否一看就知道有多少数量 不能 大概 这么多吧 而要清楚地知道 要点 限制放置场所或物料架的大小 明示最大库存量和最小库存量 标签比数字好 使数量一看就可知道 如何提升 料 的品质 设计变更 代用品 特采品常见的预防用错料的方法 1 核对ECN2 写入并用重点提示3 变更相关的规范4 生产部门人员参加的发布会议 5 将 代用品 的通知单或样品贴 挂到作业现场 6 生产早会宣导和专门人员跟踪 6 如何提升 法 的品质 没有不好的方法 只有不适用的方法 好方法是 而不是 漂亮 复杂 好方法是 而不是 理论 扯皮 好方法是综合运用 而不是死搬硬套 如何提升 法 的品质 四化 建设 任何作业流程都应该予以规范化 制度化 使员工有据可循 使每一次作业可以预先得到教导 安排 事中得到控制 事后便于追查 将工作方法 步骤 注意事项予以 易于操作 不易出错 便于查核 对品质稳定有关键作用 基层员工的素质 能力 意识在企业中处于较低水平 尽量让其工作内容更简单 有利于学会 方便作业 自然降低出错的概率 俗称防呆法 如何提升 法 的品质 品质历史档案建立 运用PDCA管理循环来解决品质问题 运用QC STORY来解决品质问题 QCC活动开展 改善提案活动推行 5S活动推行 统计技术应用 编制QC工程图 对策实施与檢討 PDCA 5W2H P D C A 运用改善模式 二 QCSTORY的改善程序 利用QCC模式 小组组成主题选定把握现状真因分析对策拟订 P 对策实施 D 成效评估 C 持续改善与标准化 A 執行步驟方法 表示計畫線 表示实施線 QCSTORY活动进度表 小组组成 步驟方法 成效評估 标淮化 持續改善 目标設訂 11 12 品管圈概念介绍及问题选定调查问题不良项目 要因 查检表数据收集的整理掌握重大不良项目 要因 柏拉图目标设定对策提出与实施计划要因分析 特性要因图改善对策实施与效果确认标准化与提案成果检讨图表化及发表资料整理QCC发表会总检讨会 品管圈活动 QCC 内容 7 如何提升 环 的品质 1 软环境 氛围 文化 可能性 2 硬环境 工作空间场所对产品的保护 温度 湿度 空气洁净度 辅助设施 用品可能的危害 如何提升 环 的品质 3 环境的改变推行活动 脏乱的环境不可能生产出好产品从企业 面貌改变 的工作面貌形成注重的企业文化 第四章 如何有效执行制程管制 1 制程管制的步骤2 制程管制的依据3 制程管制的方法4 制程异常的处理5 在制品 WIP 的管制6 制程品质分析 1 品质管制与品质保证 QA QC 品保组织架构 进料检验IQCIncomingQualityControl品质检验制程检验IPQCProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质保证品质工程QEQualityEngineering品质管理品质保证QAQualityAssurance 品质稽核 QualityAudit 检验 管理 QA QI QC 企业品质管理的四个等級 品质管理最佳业绩 通过检查保证品质几乎沒有品质意识及专门知识 提高工艺稳定性工人开始参与 开发阶段工艺能力以及可否生产性供应商一体化 面向直接客戶产品品质优越企业文化重组 产品检验流程 作业工位 下一工位 PQC FQC OQC 顾客 自主检查 顺势 互检 检查 巡检 终检 投诉 出货检 三不 政策 2 IQC 进料品质管制 IQC是企业进料的品质把关单位 采购部门采购符合公司品质要求的材料 并把所购买的材料交IQC实施检验和管制 1 IQC工作原理示意图 1 IQC的工作手法 全数检验 对于进料批量太小 失去抽样意义时且质量影响大而不允许不良品存在采此法作100 检查 免验试用 对于难以检查的物品 首先验证供应商提供的检验报告 然后实施试用验证 抽样检验 常现检验 利用随机抽样方式对送验批依规定抽取预先规定的样本大小 进行测试或检验 2 IQC的职责 3 IPQC 制程品质管制 1 IPQC巡回检查的功能有两个 制程现场的巡回检查 按要求抽检项目 判断品质变化趋势 制程中发现有无异常现象 督促制造单位改进 消除异常现象 2 IPQC現場巡迴检查重点如下 当作业人员有变化时 对人员的有无即时实施 设备 机器 工 治具 仪器在日常使用时 有无 原物料 零部件在制程工序中之摆放 运送及使用过程中 在制程序中有无标认与隔离 制造现场作业人员是否有依照 点检表等作业 机器设备之操作有无依照操作 对项目 每日亦跟催其所下对策改善状况 制造现场抽检发现不良品时 应作动作 并跟催之实施 制造环境对产品质量之影响 3 IPQC检查时应填写巡检表 若发现异常或不符合现象时应立即开出 进行矫正处置 4 IPQC的权责 IPQC权责关系示意图 4 FQC 最终品质管制 完成品抽样检验 对制造部的完成品进行抽样检验 或全检 判定完成品的批量是否合格 当批量合格时给予放行入库 当时 原则上部门作或因特殊情况给予放行 完成品抽样规定依进料抽样时之抽样检验水准实施 检验人员应依SIP所订项目检验 FQC发现不良品应发出 及通知单 并要求限时提出矫正 预防对策 5 OQC 出货品质管制 在完成品抽样检查判定合格后 允许入库 但从成品仓库向客户出货前 必须还要进行一次检查 此称为出货检查 出货检查主要对及与规定等 同时确认出货的产品是否已经检验并判定合格的产品 对某些有保质 存 期限的产品 在时也同时确认出货前之产品是否在有效期内 若 应依规定给予重验或报废 检查实绩的管理 做好各材料别 供应商别 时间别的推移 月度管理 不良原因分析图 7 制程管制的步骤 1 确定制造流程 2 制造流程解析 3 决定管制项目 4 实施作业标准化 5 管制图表的运用 6 制程能力解析 7 问题分析解决 8 制程之继续管制 8 制程管制的依据 作业指导书制程检验规范制造通知单 9 制程管制的方法 检查检查检查检查制程管制 IPQC 10 制程异常的处理 作业人员发现异常时 应立即向其主管反应 经可继续生产 制程品管人员发现异常时 应将异常情形填入 依据 异常矫正与预防措施作业程序 办理 必要时得请制造部门主管下达停止生产指令 待 11 在制品 WIP 的管制 备用材料 在制品必须放置于定位 标识其情况 数量 并加以适当的防护 待验批 合格批与不良品应分开存放并清楚标识 机种结束生产时 应将余料 并定时做之处理 12 制程品质分析 制程品管人员每月应将制程检验记录汇总统计后 填入 计算出月不良率 同时将主要不良项目作要因分析 研拟改善对策 第五章 制程改善的技巧 1 制程改善的着眼点 2 制程改善的对象 3 制程改善的步骤 4 防呆式生产作业的设计 5 作业标准书的建立 6 工作教导的实施 7 制程品质稽核的落实 1 制程改善的着眼点 就教於工程技術專家就教於品質與 專家瀏覽有關的書籍雜誌與改善案例多參加品管圈成果發表會 2 制程改善的对象 4M 1E 人 机 料 法 环 Environment 3 制程改善的步骤 QCStory QCSTORY的改善程序 利用QCC模式 小组组成主题选定把握现状真因分析对策拟订 P 对策实施 D 成效评估 C 持续改善与标准化 A 執行步驟方法 4 防呆式生产作业的设计 防止的功能防止投料的功能防止偏離標準的功能防止的功能防止失誤的功能 5 作业标准书的建立 作為訓練的基準作為自我檢核的工具作為的工具作為改善的分析要項 6 工作教导的实施 給予學習者適當的心理準備傳授作業讓學習者試著做考驗成效 7 制程品质稽核的落实 作業前的作業標準稽核作業中的作業標準稽核初批品檢稽核作業中的檢驗 第二篇 运用品质手法发掘品质问题第一章 解決问題第二章 QC七大手法应用第三章 QC手法綜合运用 QCC活動 第一章 解决问题 冰 山一角 使用品质手法的目的 有效地將 經過整理與歸納 轉變為 以作為決策參考的 1 数据管理不能只凭 经验 与 灵感 必须依据 解决问题要靠相关资料 意见的收集 问題不能只看 要探究 事实管理 测验 所谓事实者 是指现在或过去存在的事物 事实是指意见 说话无法相信 但数据可以100 相信 数据资料可以透过手法的活用 掌握更多的事实 制程不良率 二种类以上的推移图 填入目标值 2 A零件 B零件 C零件 0 02 0 025 目标 0 035 47 5 38 5 0 20 40 60 80 100 55 1 36 2 7 6 56 0 31 1 11 9 12 6 47 5 38 5 1999年合计 512 2000年合计 475 2001年合计 436 建立有工作意愿的工作现场 改善 发展企业的体质 小组成员的成长 未填写 QCC小组活动目标 的带状图 1 0 1 1 1 4 甘特图 行动计划表 计划线 实施线 图表 某工厂中 使用A型 B型 C型的三种 表1中以作业改善前为100 所得的改善后的作业时间资料 请利用这些数据资料 制作柱状图 表1作业时间的改善数据 数據的搜集方法 充份運用5W1H之原則 確立使用數據的目的想知道什麼 準備知道些什麼 搜集什麼樣的數據 為何要搜集此數據 不搜集可不可以 1 數據的時間分類 如過去數據 日常數據 實驗數據2 搜集數據的時間 長度 1 向那個單位搜集 2 數據取得的地點 機台 1 由誰來搜集資料 2 工作分配如何 1 搜集數據的方法 抽樣方法 2 數據整理的方法如何 整理方法 3 使用何工具 儀器 量測工具 4 人員之訓練 5 如何發現錯誤 第二章 QC七大手法应用 日本于1950年代品質水准相當差 于是邀請戴明博士到日本提倡品管理念 當時日本將他的理念奉為圭臬 而且努力去實踐 于1980年代就成為世界品質水準最具有代表性的國家 其主要的過程就是利用QC手法 问題分析与改善 1 查检表 搜集品质的数据2 柏拉图 找出问题的重点3 要因图 掌握异常的原因4 管制图 发掘潜在的问题5 直方图 找出变异的所在6 层別法 找出問題的相關性7 散佈图 找出問題的關联性7 实务演练 1 查检表 查检表之意义 将数据或工作之结果以简单的符号记录 并在搜集 归纳数据之后 将结果绘制成简单的图表 称之查检表或检核表 查检表之种类 a 主要功用在于防止不小必的失误 用以检查作业上是否确实 b 主要功用在于根据搜集之数据 整理记录下来 作为掌握现状 调查的基础 QC七大手法 查檢表 查檢表的制作方法1 決定所要收集的數據及希望把握的項目2 決定查檢表的格式3 決定記錄形式4 決定收集數據的方法 查檢表 A綫B线C线D线 12345 QC七大手法 查檢表 一 查記時要有層別的情報 二 收集 查檢力求簡單 容易執行 三 決定查檢表格式要考慮查檢頻率 查檢項目 四 留意查檢的落實及事實的觀察 其他 欄如何填 填表人与查核人 五 查檢表之縱橫坐標考慮 合計欄位或平均欄位 六 查檢如發現未達理想 應檢討修正之 1 1检查用查检表 X V V V V 檢核用的查檢表 不良要因别调查的检核查检表 外观不良 尺寸不良 材料不良 加工不良 1 2记录用检核表 1 3 15 20 8 2 48 1 2记录用的查检表 2 1 2记录用检核表 3 2 柏拉圖 80 20原理最早使用柏拉圖分析圖的時期為1848 1923 曾對歐洲財富進行研究 發現極少數的人擁有甚多的財富 而大多數的人卻僅擁有極少的財富 而朱蘭博士認為這是籍普遍的現象 而創造了 重要的少數項 不重要的多數項 說法將一定期間所搜集數據 按不良數 缺點數 故障數等數據 依項目別 原因別 位置別加以分類 而按其出現數據之大小順序排列 同時表示累積和之圖形 稱為柏拉圖 V ParetoDiagram 用途1 找出問題點 決定改善項目及順序 2 辨清各項目之影響度 可做為設定改善目標之依據 3 報告或記錄用4 改善效果的確認 柏拉圖 累積線 柏拉圖分析圖 ABCDEFG ABCDEFG 柏拉圖 柏拉圖 柏拉圖的制作方法 1 決定不良的分類項目2 決定數據收集期間 并且按照分類項目收集數據3 記入圖表紙并且依數據大小排列畫出柱形4 點下累計值并用線連結5 記入柏拉圖的主題及相關資料制作柏拉圖之注意事項 1 柏拉圖收集數據的期間和對象必須一樣2 對季節性的變化應列入考慮 投訴件數 累計比率 83 42 29 15 9 22 123456 破損 其他 產品不良 服务不好 包裝錯誤 標籤不対 客戶投訴案件柏拉图 柏拉圖的作法 查檢表 案例一 柏拉圖的作法 繪製 1 柏拉圖的作法 繪製 2 柏拉圖制作 案例二 横轴 用以代表材料别 机器别 缺点种类或其它分析的原因 纵轴 不良百分率 故障次数 损失金额 本期損失225万 柏拉圖實作演練 1 柏拉圖實作演練 2 所謂直方圖 是將數據所分布的範圍 區分為幾個區間 將出現在各區間內的數據之出現次數作成次數表 並將其以圖 柱形圖 的形式表示出來 3 直方圖 次数分配表制作 直方图绘制 直方圖 直方圖的制作方法 1 收集數據并且記錄在紙上2 找出數据中的最大值與最小值3 計算全距4 決定組數與組距5 決定各組的上界限與下界限6 決定組中的中心點7 制作次數分配表8 制作直方圖 0 下限 上限 直方圖的作法 步驟1 收集數據 計算數據總數 以N表示步驟2 定組數 下列三種方法 史特吉斯公式 K 經驗值查表 直方圖的作法 步驟3 算最大值 L 最小值 S 和全距 R 全距 最大值 最小值步驟4 定組距 h 組距 步驟5 定組界 區間的界值定在測定單位的 第1組下限 最小值 測定單位 2 第1組上限 第1組下限 組距第2組下限 第1組上限第2組上限 第2組下限 組距 轴心的游隙 001英寸 N 50 3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243 轴心的游隙 每栏内最大与最小的数字均已做号 3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243 轴心的游隙 在这个表里最大与最小的数字已做记号 3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243 游隙量测值的组中点 组距与组界 组中点2227323742475257 组界19 5 24 524 5 29 529 5 34 534 5 39 539 5 44 544 5 49 549 5 54 554 5 59 5 组距20 24 38 8 4 75 25 2930 3435 3940 4445 4950 5455 59 单位 单位检查 每一个组距的读数的符记与次数 组中点2227323742475257 组界19 5 24 524 5 29 529 5 34 534 5 39 539 5 44 544 5 49 549 5 54 554 5 59 5 组距20 2425 2930 3435 3940 4445 4950 5455 59 单位 次数24781367350 单位 直方图绘图练习 直方图的形状 常态型 直方图显示中间高 两边低 有集中的趋势 表示规格等特性处于安定的状态下 制品工程状况良好 缺齿型 图形凹凸不平 呈现缺齿状态 一般说来是制作直方图的方法或数据收集方法不正确所产生的 双峰型 当抽样检查的样品来自不同的机器或不同的材料时 便会产生不同的测量值 导致双峰形态 高原型 这种图形是因为不同的平均值的分配混合在一起所引起的 应该先层别之后再制直方图 偏态型 左 右 理论上这是规格无法取得某一数值以下 上 所产生之故 绝壁型 当数据全部被检查过或者制程本身也全部检查过 或下限规格值以外的数值未被剔除时也会发生 离岛型 一定有异常原因混入 应马上调查离岛上的数据由何处来 满足规格时 规格 产品的分配 x 规格 产品的分配 x 不满足规格时 规格 产品的分配 x 不满足规格时 规格 产品的分配 x 不满足规格时 4 层别法 层别法之意义 影响产品质量的原因很多 为了要明瞭质量变异的原因来自何处 就必须针对各项因素分开搜集数据 加以比较 因此 将人员 材料 制造方法或机器设备等分开搜集数据 以找出其间的差异 并针对差异加以改善的方法称为层别法 用 层别法之步骤 a 确定使用层别法之目的 b 决定层别项目 如依时间别 作业员别 机械别 原料别 c 搜集数据 d 解析原因 比较差异 層別法 受共通要因影響 具有共同性質 共同狀態者做為一個層別 分別收集數據 加以分析比較差異的方法 層別法的用途對於數據加以層別分類的搜集 經過整理分析 以發現其間的差異 比較成效 一 明確看出各層數據特徵 二 發現數據的差異 掌握原因 三 得到正確有效的情報 層別法 某產品發現不良 層別分析 層別作業員別原材料別機械別作業方法別時間別 層別項目人員 年齡 年資 男女 班別 學歷供應商別 批號 材質 存放場所 存放時間 生產期間機型別 機種別 年份別 新舊別 生產線別工程別 溫度 壓力 作業時間別 批號 速度日夜別 上 下午別 週別 月別 年別 層別法 層別法之使用重點 1 在作要因分析時 即應層別2 在擬案對策時 就予以有效層別3 分析不同的生產品質狀況時 也可以用層別4 運用各種QC手法時 應特別注意層別法使用 A商品 B商品 實績計划 實績計划 萬元 銷售額 商品別業績比較表 不良率3 10000个 300个不良LOT10 5 2000个 10个不良LOT21 2000个 20个不良LOT33 2000个 60个不良LOT413 2000个 260个不良LOT50 2 2000个 4个不良 5 散布图 研究两个变量之间的关系 散布图包括水平 X 和垂直 Y 两轴 用以代表成对的两变量 如果两变量有原因与结果之关系 则原因 或称自变量 置于X轴 结果 应变量 置于Y轴 钢之熔烧温度与硬度对照表 散佈圖之判讀 散佈圖 y0 x身高 b 正相关 a 相关y0 x回转数 散布图的分析 1 d 相关y0 x温度 c 相关y0 x温度 散布图的分析 2 6 特性要因圖 特性要因圖是藉著多人共同討論 採用腦力激盪術 BrainStorming 的會議方式 以找出事物之因 要因 果 特性 關係的一種技巧 用途能馬上瞭解問題在那裡 以及解決問題的優先順序與方向 以腦力激盪方式進行 使全員參與 達到相互啟發 思想一致 發揮團隊共識的效果 其功用有 1 改善解析用 2 製程管制 3 制定操作標準用 4 實施品管教育用 配合問題分析與解決之階段過程腦力激盪朮 Brain Storming 腦力激盪對于激勵人們引發其思考是一項很效的方法 其重視的是構想的產生其多樣化 而非其品質或實用性 因此 此法可避免貿然的批評 而不致壓抑任何具有創意的方法 注意 如果已知道該如何做時 不要使用腦力激盪法 或是已決定欲行那此行動時 也不要再籍此法請成員提出其構想 Brain Storming之四大原則1 絕不2 要多3 奔放4 交流Brain Storming之技巧1 搭便車2 勇于提出自已的看法 6 特性要因圖 特性要因图 结果 特性 和原因 要因 的关系 将其原因以要因 要因 要因列举出来 因特性要因图所画出来的形状与鱼骨类似 故又被称为 鱼骨图 特性要因图可区分为 追查型 和 追求型 两种 特性要因圖 特性要因圖的制作方法 1 決定問題或品質的特性2 決定大要因3 決定中小要因制作特性要因圖之注意事項 1 繪制特性要因圖要把握腦力激盪法的原則 讓所有的成員表達心聲2 列出的要因應給予層別化3 繪制特性要因圖時 重點應放在 為什麼會有這種原因 并且依照5WIH的方法一一列出 環境 作業方法 材料 机械 作業人員 特性 特性要因圖 原因追求型與對策追求型應用實例1 型 作業員問題 加工困難 2 不熟悉工作圖 1 尋找資料困難 加工次數多 馬達座 導板 隔板 2 模具搬運費力 4 1 層料清理費時 3 導板加工收放困難 1 光線不足 其他 設備不當 4 隔板抽孔脫料困難 2 外殼衝剪模扥料架不當 1 導柱 頂柱阻礙作業路線 3 馬達座脫料困難 5 固定稍設置不當 衝壓作業效率低 特性要因圖 2 型 1 使光線充足 其他 設備改善 消除加工困難 作業員教育 2 熟知工作圖 1 尋找資料容易 2 消除搬運損失 4 馬達座 隔板 導板 加工次數少 1 方便屑料清理 3 使導板加工取放容易 1 使導頂柱位置適當 2 扥料加適當 3 使馬達座脫料容易 4 使隔板抽孔脫料容易 5 固定梢設置適當 提高衝壓作業效率 7 管制图 1924年休华特 W A Shewhart 博士绘制了第一张的SPC图 并于1931年出版了 加工产品质量的经济控制 EconomicControlofQualityofManufacturedProducts 之后 SPC应用于各种制造过程改善便就此展开 休华特博士将影响产品质量的变异分为归咎变异和归咎变异等两类因素 归咎变异因素是在制程中随时都会影响到产品 归咎变异因素则是在某种特定条件下的制程中才会影响到产品 SPC图 SPCCharts 为了判断制程是否稳定 或是区分制程究竟是被归咎变异因素或归咎变异因素所影响的一种统计技术 管制圖 管制圖的制作方法 1 以縱軸代表品質特性2 以制程變化數據為分度3 橫軸代表產品群体編號 或制造日期 4 求取中心線5 求取管制上限6 求取管制下限7 填入每秕產品品質實績 X R UCL LCL 管制圖的種類 1 兩種不同的制程狀態 制程在管制狀態 制程在非管制狀態 上管制界限線 中心線 下管制界限線 上管制界限線 中心線 下管制界限線 长度4的连结 长度6的连结 1 长度7的连结 异常 X 趋势出现的时候 2 连续7点上升或者下降 3 上升或者下降 4 变化点集中在中心线CL附近的时候 向中心线接近 1 1 CL 5 周期性变化的时候 周期性 第三章 QC手法綜合運用 QCC活動 品管圈活动的基本概念品管圈活动的由来品管圈活动的精神 目的及成果 1 品管圈活动的基本概念 定义 同一工作现场 工作性质相类似的基层人员 自动自发地进行品质管理的活动 所组成的小集团称为品管圈 品管圈在企业中的地位 经营者 从业者 管理者 Q JUMP 2 品管圈活动的由来 1960年 日本科学技术联盟 Juse 现场与QC 全员研读1963年 日本仙台 第一届品管大会1968年 台湾日光灯有限公司新竹厂引入90年代进入中国大陆 2 1创始人 日本石川馨博士 2 2品管圈活动的特点 小集团 5到10人自发自动自我启发 相互启发品质管理导向全员参与持续不断 3 品管圈活动的精神 尊重人性 造成愉快的工作环境发挥员工的脑力 开发无限脑力资源改善企业体质 繁荣企业 3 1品管圈活动的目的 提高管理干部的管理和领导能力 进而提高部门绩效提高全员品质意识 问题及意识使现场成为品质保证的核心提高员工向心力及士气 进而提高效率全员 全员及自主管理的功效相互协力 促进沟通 消除主义使Q 品质 C 成本 D 交期 M 士气 S 安全 达到更佳 品管圈活动的成果 3 1 1有形成果 抱怨次数降低设备故障率降低产品异常率降低换线时间缩短产量的达成提升 3 1 2无形成果 员工品质意识的提升员工问题意识的提升员工改善意识的提升员工享受成就感员工士气高昂 4 品管圈组织及职掌 品管圈组织结构事务局职掌辅导员职掌圈长职掌圈员职掌公司各阶层干部在活动中的地位和作用品管圈活动章程 5 品管圈组织结构 6 事务局职掌 组织构成 执行长 或总干事 一人助理 或干事 一人 主要职责 全公司品管圈办法及草案之草拟品管圈活动资料之及管理公司内外及之办理有关之拟定各圈活动之查核 问题点之及案之提出品管圈推行委员会决议事项之推动全公司品管活动之等等 7 辅导员职掌 任职资历 该圈的直属主管 主管 课股长 副经理 主要职责 对品管圈活动之困难点给予对品管圈活动做适度营造自动自发的阅读品管圈之关心的各项活动 7 1圈长职掌 任职资历 初期 该圈活动的班组的班组长 以后 由圈员推选 主要职责 了解品管圈活动之精神 意义及做法一定要有 我要把品管圈带好 领导品管圈进行督促圈会 造成参加 之气氛圈会活动工作之分配与追踪关心全员并做好学会并活用手法做好辅导员 主管 与全员之间的 7 2圈员职掌 任职资历 同一工作现场 学习和改善欲望强烈 主要职责 了解品管圈活动的意义及精神参加品管圈的各项活动并积极发言确实执行圈长分配之工作工作时一定遵守标准书有改善思路或想法时 一定向圈长反应与其他圈员情感交流 互助合作 7 3公司各阶层干部在活动中的地位和作用 7 3 1公司高层 正确了解并认同品管圈活动的精神及意义制造圈公司品管圈活动的对公司为什么要实施品管圈活动的对品管圈活动给予重视全公司不但要重视有形成果 也要重视无形成果经常对圈的活动表示 7 3公司各阶层干部在活动中的地位和作用 7 3 2中坚干部 部门内的方针目标 要纳入品管圈活动说服高阶经营者 使重视品管圈活动彻底了解并认同品管圈活动造成部门品管圈活动自动自发之气氛时时关心所属品管圈之活动状况对品管圈活动之困难点对所属品管圈活动做认真阅读品管圈会议记录召开并主持所属之圈长会议 如何推进品管圈活动 脑力激荡法会议的举行品管圈活动具体步骤 学会活动 Q JUMP活动12步骤 组圈P题目选定P活动计划P现状把握P目标设定P要因分析P 对策拟定P对策实施D效果确认C标准化A反省课题A成果发表 活动的推进 召集会议每次会议每月会议次数不少于两次圈员轮流主持会议次日提交会议记录会议记录也是评分内容之一 步骤一 组圈 圈的人数以人为最佳 设立辅导员一名 圈长一名 由工作性质有相同或相关的人员组成 如果有活动上的需要 可以结合其他单位的人员组成 或在必要的步骤邀请相关的人员参加 步骤二 题目选定 把握及列举现状职场上的各项重要之问题点 由全体全员以 上级 度 性 性 可能性 等项目予以评价 选出适切之活动题目 说明选定题目之理由 订定出最适当的评价特性 应考虑与目标设定一致并可以量化 只有不清楚改善对策才列入活动改善题目中 若已知原因及对策 直接提案改善即可 步骤三 活动计划 将各活动步骤之日程 期间 担当者予以明确订定 将工作 作业 流程记入 并圈选出与本次活动题目有关的流程 活动计划订定应考虑与公司年度推行计划同步 步骤四 现状把握 掌握活动题目的现状之问题点 以层别的方式收集 分析数据 层别应从多方面考虑 如人 机 料 法 环 同时应层别到最细的部分 活用手法 配合图表来显现重要之问题项目 层别方位是多方面的 但真正需要改善也许只有其中一部分 需提出结论 明确重点改善项目 步骤五 目标设定 依圈的活动改善能力 设定适切之挑战目标 现状水准值应有一定统计期间 不宜太短 计算出每年预定节省金额 劳动成本计算应以为基准 产品成本应以来计算 说明的理由 此处评价特性应与目标设定的评价特性相一致 步骤六 要因分析 针对现状把握重点改善之项目展开要因分析 鱼骨图 可以从人 机 料 法 环等方面分析 现状把握每一个要重点改善项目都要做一张鱼骨图 全员以 法 找出大 中 小各个要因 要因应有才合理 鱼骨图画完然后进行真因确认 确认后再在鱼骨图上圈出真因需记入判定基准 鱼骨图中圈选的项目应与要因确认表中的数量一致 步骤七 对策拟定 对圈选出之真因 提出各种对策方案 对于各种对策方案予以评价 并决定是否要实施 订定实施之顺序 日期及实施者 一个真因可以有多个改善对策 所有真因都应拟定改善对策 对策拟定若以鱼骨图表示 其鱼骨图方向与要因分析方向相反 对策拟定需订定 对策试可行对策应记入实施顺序号 步骤八 对策实施 依改善日程计划 一次实施一个对策方案 以 的手法 将该对策方案之问题点 具体改善方法及实施前 后效果等 配合照片或图形予以显现 将有效果之改善方法予以 一个对策只填写一张表 每一个改善方法的担当 完成日期应明确 标准化项目及预定制 改 废日期应明确 对策实施应依据对策拟定表之实施 对策实施若无效 可依据再检讨对策 步骤九 效果确认 确认活动前 后目标之达成状况 并配合图形来比较其中之差异 如柏拉图或柱状图 有形及无形成果都要做效果确认 有形成果尽量以来显示 之效果确认应充分征求各圈员意见 步骤十 标准化 列出指定或改善之名称 编号及其项目内容 依公司规定的流程 提出制定 改废之申请 对标准化项目及内容实施教育训练 并列入管理 标准制定改废日期应在对策实施之后 步骤十一 反省课题 对活动步骤 手法 等过程予以反省 找出相关之问题点予以改善 提出下期活动之主体及目标 并说明理由及设定完成期限 步骤十二 成果发表 整理各步骤活动资料 汇总而成 报告书 做成PPT及推派发表者 掌握发表资料之内容 模拟可能会被质询之问题及回答方案 成果发表资料尽量以图表表示 发表可分部内发表和公司发表 第三篇 企业標準化的建立与推行第一章 标准化的概念第二章 标准化的步骤第三章 标准化的实施第四章 标准化的实施要点 第一章 标准化的概念 1 前言 改革开放30年来 中国经济迅速发展 但在生产过剩的现代再加上跨国企业夹带其资金优势 管理严谨与优越的技术 故竞争已呈现全方位与白热化 许多企业面临即将被淘汰的命运 中国的很多企业面临着 管理差距或管理落后 的严峻挑战 如果企业只注重短期利益则无法永续经营 也就是必须实施以品质为中心的经营 才能达此目标 以品质为中心的经营 不只是做好产品品质 还包括相关的品质 品质 品质 品质与企业内各项品质 而品质活动中 为最基础的管理项目 标准化是什麽 一 标准化的概念1 标准化的意义 案例分析 做小笼包的方法 流程标准化 流程标准化 标準化 依据企业实况 合理制定材料 零件 设备 制品等的 等标准 规格或规定 并且有 的有效运用这些标准 以达到经营管理目的的一切活动称之为标准化 2 什么叫标准化 1 标准化就是对于一项任务将认为作为标准 让所有做这项工作的人都标准并它 整个过程称之为标准化 3 标准化的特征 标准化具有以下几个主要特征 代表 与最的工作方法 保存的最佳方法 是的基准和依据 是的基础 作为的依据和目的 及变异最小化的方法 标准产生的客观基础是 和的综合成果 这些成果和经验都是经过分析 比较 综合和验证基础上 加之 只有这样制定出来的标准才能具有科学性 标准化是一项活动过程 制定标准 发布标准 实施标准 4 标准化重要性 品质管制的第一步 品质管制的PDCA循环即 制定目标及实施方法 plan 培训及实施 Do 调查及管制 Check 采取改善措施 Action 要使PDCA管理循环圆满运用 顺利达成目的 所采取的基本手段就是标准化 标准化重要性 依实际状况 合理制定 有的有效运用 达到管理的目的 何谓标准化 标准化重要性 标准化 对象 4M1E 制度化作用 經驗累積作用 預防作用 防止 明确 降低 文件化 确保 性与性 普及 与传承 生产 的防止 4 标准化重要性 作业 遵守作业标准的重要 管理 异常 问题 使企业存在目的与营运相互调和 制定一系列之企业内标准 根据此准则营运就能达到企业目的 作业以达到品质 效率的改善 生产制造者与市场消费者 两者当中之 有效的达成分明 不致 技术经验的积累 化 化 降低 5 标准化对象 1 需要量大者 2 不良 投诉 缺点等发生次数很高者 3 重覆频率高者 如传票处理 领退料手续 员工请假 抱怨处理规定 作业基准 检查规格 等 标准化对象 4 可以使其系列化者 如零件 组件 产品等之种类 及各式各样之编号 5 共同使用之专门用语 如零件 组件 产品之名称 6 其他有必要标准化者 如库存之先进先出 安全量 公司内只要是符合上述五项中任何一项 都应实施标准化 第二章 标准化的步骤1 确立标准化方针 要推行标准