安踏管理模式级PPT课件

1 安踏区域客户管理模式 主体大纲 终端客服的运作困惑终端维护的基本模式如何组建区域客服体系 门店规范 八仙过海 专卖店运营规范缺乏提炼 每个专卖店只能自己摸索门店经营管理之道 客服人员缺乏系统的业务培训 停留于个人经验主义 门店管理规范没有统一 终端支援 蜻蜓点水 从加盟商的角度 当然希望总部或者代理商能够提供及时的支援 甚至针对自身专卖店运营存在的严重问题提供蹲点支援 专项整改 但问题是 人在哪里呢 市场督导 隔靴搔痒 督导人员满天飞 客户有求必应 不懂主动计划 有时甚至被牵着鼻子走 很多企业发现 督导人员转一圈下来 终端改善不多 费用倒花了不少 终端客服的运作困惑 执行 力 终端维护工作无大事 在于细节 关键在于确定规范 执行到底 执行力度的保障关键在于工作系统的疏导是否明确 标准 流程 方法 资源整合 终端精细化运作 建设全面的销售汇报 跟进 反应 支援体系 终端分类管理 系统匹配 巩固现有网络 细化作业方法 利用现有资源不断优化 整合终端运作的方法 组建最佳经营模式 客情维护 掌控终端的 核心 分销跟进 客户数据库 掌握核心客户 及时有效的客诉处理机制 安踏分销结构的变化 变化 原因 组织上市 公司组织结构变化 各地的分销商开始资源整合 成为品牌运营商 1991 1998 1999 2003 以批发为主 以省区域建立代理制 开始在二三级城市建设专卖店逐步建立零售为主的销售渠道 同时也自然形成了一些销售大户 通过各地的代理商开拓客户销售产品 为企业从生产型转向品牌运营奠定基础 提供资金 在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络 培养品牌忠诚度 充分利用资源 提高效率 分担公司营销成本灵活操作 及时反应市场变换 2004 2006 开始对终端进行服务与指导 推行终端运营管理体系 提升终端质量及品牌 终端网点的急剧增长出现管理的混乱 影响了品牌的发展同时也维护专卖店的发展 并以专卖店的网络打通市场通路 2007 安踏的分销结构一直围绕直接的零售终端 并加强对零售终端的控制而变化 终端维护的基本模式 以标准规范保障运营效率 以终端支援实现定点帮扶 1 2 专卖店单店运营模式 专卖店终端支援模式 第一步 专卖店单店运营模式 影响专卖店业绩的要素众多 在零售管理理论中 分析评估专卖店业绩影响因素时 经常应用这样一个公式 到客数指标 门店位置 门店形象 品牌推广 促销宣传 口碑传播等 成交率指标 卖场环境 货品组合 店员销售力 促销活动等 客单价指标 货品组合 货品陈列 店员销售力 库存管理 每天单店业绩 到客数 成交率 平均客单价 销售会议 过程稽查 适当的工具表格 评价推销的效率 周进度控制 建立良好的销售过程管理系统 店铺运营维护的基本操作思路 店铺运营维护的基本操作思路 经营策略 抓大放小 合理分配 明方向 定基调 制定不同经营重心下所对应关键指标 分步走 确定阶段性目标 落实每阶段具体经营目标与经营重心 包括区域纬度和门店纬度 区域纬度需要明确终端支援的重点到底针对哪种类型区域 门店纬度需要明确终端支援的重点到底针对哪种类型门店 终端支援的宽度 终端支援的广度 终端支援的深度 包括支援内容纬度和支援形式纬度 终端支援内容纬度需要明确终端支援到底针对哪项内容 终端支援形式纬度需要明确终端支援到底采取哪种或哪几种形式 包括支援时间纬度和支援成效纬度 终端支援时间纬度需要明确针对单个专卖店的时间持续多久 终端支援成效纬度需要明确终端支援成效评估标准到底包括哪些指标 第二步 专卖店终端支援模式 视觉氛围营造 促销策划 销售团队培训 店务作业规范 货品统筹 终端支援模式的标志体现 终端支援的主要操作项目 让我们树立起品牌的终端服务理念 区域市场督导模式输出 终端支援的关键要素 终端客服体系 市场督导的工作重点如何确定 督导行程如何安排 督导计划如何设计 督导技巧有哪些 督导成果如何体现 督导技巧有哪些 督导成果如何体现 针对问题门店如何确定整改方案 如何实施整改 如何评估门店整改成效 在总结阶段 督导工作总结应该包括哪些内容 典型督导案例如何提炼 共享和传播 督导成效如何评估 区域市场督导模式输出 终端维护围绕专卖店价值链运营的六个关键环节 提炼 固化和推行具体作业规范 就能够逐步构建专卖店运营模式 客服人员对于每个环节进行有效的督导 支援 新款上市 卖场调整 营业管理 顾客管理 促销执行 销售分析 以终端商品的销售供需计划为主线 制定终端维护计划 终端维护的目的就是为了加快商品在市场上的分销流通 并保持尽量高的利润率 维持店铺动态经营的合理性 终端支援的关键要素 人员 标准 作业 能力 终端支援团队数量 终端支援团队素质 终端支援团队作业模式 终端支援团队支援成效评估标准 明确终端支援的四项关键要素 兵将 阵列 装备 店铺 货品 能力 知识 导购 收银 仓管店长 经理 老板 标准 规范 流程 战术 零售终端经营的铁3角 如何组建区域客服体系 名词解读 效率与效能 如何通过良好的体系运作提高终端作业效率 达至最高效能 客服体系创建过程 导入 组建 完善 提升 导入初期经营规模较小 重在逐步引导客户规范化经营意识 提升其经营能力 客服工作执行多于监督 门店经营实施目标管理 引导多于执行 逐步建立门店经营规范体系 客服人员实施绩效管理 终端支援定期 定项 全面导入客服工作规范 明确权责与工作流程 以全面提升门店经营成效为工作目的 从个体维护转为体系支援 客服架构开始完善 团队成员技能全面提升 门店经营规范系统化 零售督导与支援工作同时开展 区域客服体系的组成 客服项目与标准 维护机制 客服管理与实施人员 客服体系的创建思路 1 根据市场营销计划的任务 目标以及外部环境和内部条件确定基本思路 2 进行职能分析和职能设计 3 设计人员组织结构 明确主体 4 考虑部门横向沟通的衔接性 5 管理规范的设计 确定各项管理业务的工作程序 工作标准和管理人员应采用的管理方法等 并使之成为各管理层次 部门和人员的行为规范 6 人员配备和训练管理 以保证所设计和建立的组织结构有效运转 7 各类运行制度的设计 如绩效评价和考核制度 激励制度 人员补充和培训制度等 8 工作执行表格的设计及完善 9 反馈和修正 不断完善 发展现状 发展规划 1 根据市场营销计划的任务 目标以及外部环境和内部条件确定基本思路 现有的网络布局情况现有店铺经营模式公司内部运营状况终端调研情况客服团队的人均效能 11年总部营销方针11年公司发展计划11年的市场布局策略重点客户维护计划潜在客户提升计划现有网络整改 升级 2 进行职能分析和职能设计 规范终端的零售经营模式 实现快速盈利 核心职能一 巩固 提升现有网络经营成效 细化作业方法 提升门店盈利能力 核心职能二 全面导入经销商维护 帮助经销商建立高效的零售盈利模式 提高客户忠诚度 核心职能三 资源整合 通过不同渠道获取的零售资源有效组合 转化 快速提升门店绩效 4 考虑部门横向沟通的衔接性 3 设计人员组织结构 明确主体 示例 5 管理规范的设计 确定各项管理业务的工作程序 工作标准和管理人员应采用的管理方法等 并使之成为各管理层次 部门和人员的行为规范 商圈分析及门店选址分析 门店投资分析 新店开业指导 门店销售技能培训 门店货品管理 门店人员及绩效管理 门店资金及资产管理 卖场氛围营造 不同定位的店铺的视觉标准 商圈竞争环境门店竞争策略 门店运作标准规范 单店业绩提升的关键指标 多店统筹管理 门店整改与升级预案 门店维护项目 6 人员配备和训练管理 以保证所设计和建立的组织结构有效运转 客服技能指导 客服人才储备 客服团