五能力计划PPT课件

1 第五章 能力计划 2 认识计划在物流中的作用评估一条供应链的通货容量认识到能力计划遇到的实际问题知道怎样进行中期策略规划扩展中期计划到短期进度 本章目标 3 5 1计划的类型 我们为什么要做计划 19世纪意大利经济学帕累托提出了著名的帕累托原则 其核心内容是生活中80 的结果几乎源于20 的活动 他告诉我们绝大多数的忙碌是无效的 这一理论被得到广泛的验证 忙碌源于我们成为了 急事 的奴隶 整天都在处理没完没了的所谓的急事 绝大部分急事通常是不重要的 因为我们的工作没有清晰的目标和计划 所以我们的行动被急事困扰着 4 5 1计划的类型 因此我们必须通过时间表来规定何时完成这些物流活动 而不至于断断续续的工作 没有连贯性 无法应对意外情况 计划使得我们信心十足的面对未来 不至于陷入混乱状态 5 5 1计划的类型 能力计划整体计划主进度短期进度 6 5 2能力计划 5 2 1定义 供应链的能力决定了在给定时间内可以运往最终客户的最大产品数 设计能力是在理想条件下的最大可能产出量 7 5 2能力计划 实际产量通常比有效能力低 难以一直处于有效能力的状态 有效能力是在通常条件下的最大现实产出量 允许发生扰乱因素 绩效变化 中断 定期维护等可以维持的最大产量 8 5 2能力计划 5 2 2瓶颈供应链中 不是所有的部分都具有同样的能力 其中必然有些部分会限制总体产出量 这样就形成了瓶颈 供应链中的一部分在满负荷的运行 而其他部分却有未被利用的剩余能力 一条供应链中的瓶颈限制了它的总能力 9 5 2能力计划 不同的能力 10 操作实例 J R生产软饮料的瓶装厂每天的装瓶能力为80 000升 一周工作7天 所装的750ml的标准瓶运往包装区 经过包装后再运往仓库 包装区每周工作5天 每天可以包装20 000箱 并且每箱12瓶 运输公司有8辆卡车 每车可以装300箱 每天4个往返 一周工作7天 11 操作实例 该工厂主要有两个仓库 每周每个仓库可以处理30 000箱饮料 从仓库到地方的运输由一对小货车完成 他们能够完成仓库要求运输的任何数量的货物 请问这个配送系统的能力是多大 这个工厂有没有办法来改善它的能力 12 5 2能力计划 一般情况 我们只能通过在瓶颈处增加更多的设施来提高这条供应链的能力 可是事实并非经常如此 消除瓶颈并不是那么简单 运输公司的瓶颈航空公司的瓶颈 13 5 2能力计划 5 2 3匹配需求和能力 能力计划的主要步骤是找出资源需求并将它们与可用资源比较 然后考虑可以消除差异的备选计划 能力的目标是什么 目标是要使设施的可用能力满足需求 任何不匹配都会造成资源的浪费 14 案例分析 某公司有一个为一所学校每周运输100套计算机系统的合同 这些系统装有客户软件 在运输前需有一个小时的检验时间 检验由受过培训的员工完成 他们的平均工作效率为75 这些员工每天工作八小时 每周5天 但可换两班或周末加班 问这公司该雇佣多少检验员 15 5 2能力计划 制定能力计划的方法步骤 1 查看预计需求并将其转化为对能力的需求2 找出现有设施的能力3 识别能力需求与可用能力间的不匹配4 建议可消除不匹配的备选计划5 比较这些计划并找出最优的6 执行最优计划并监控绩效 这个标准方法也叫做资源需求计划 16 5 3调整能力 假如一条供应链的产出量随着时间稳步上升 则能力在一些点会增加 但增加是间断的 没有办法使得间断的能力与连续的需求恰好相等 因此 我们要用到三个基本策略 如下页所示 17 5 3调整能力 a 能力高于或者低于需求 因此会产生能力过剩或不足 18 5 3调整能力 b 通过提前扩展能力确保其至少等于需求 这要有较高的设施投资和较低的利用率 19 5 3调整能力 c 仅在增加的能力被充分利用时才进行扩展 有点事投资小利用率高 但限制了产出量 20 5 3调整能力 总结 能力的任何调整都会造成不稳定 因此几次大幅度的调整要好于多次小批量变化 如图所示 21 5 3调整能力 22 5 3调整能力 1 大幅度扩展的优点包括较长时期的稳定和更容易满足意外需求 并且容易扩展 实现规模经济 2 由于需求相差较大 不稳定性会更加严重 能力成本也会增加 利用率较低 需求变化时会有较大风险 在这两种方法中 23 5 3调整能力 5 3 2对能力的短期调整能力短期调整的两种方法 1 能力管理 调整能力以适应需求 2 需求管理 调整需求以适应可行的能力 24 5 3调整能力 调整能力的方法 改变工作方案以匹配需求雇佣临时工应对需求高峰利用转包合同租出或租用额外设施调整工作进度重新设计维护期 25 5 3调整能力 调整需求的方法包括 改变价格通过具体的资质要求限制客户需求 劳斯莱斯 改变营销努力方式提供激励机制改变消费组合改变相关产品以鼓励替代产品改变交货时间利用预定或预约系统利用存货缓冲需求冲击 26 5 3调整能力 5 3 3能力的变化分析 原因1 我们假定能力不随时间的变化而变化 但是实际供应链中有效能力的变化时相当显著的 即使不存在运营上的变化 也会因为员工生病 故障 天气等因素造成短期的能力变化 原因2 能力还存在其它系统性的变化a 最典型的一种就是学习曲线效应 一件事情重复的次数越多 坐起来就越容易 速度也越快 b 能力系统的变化还可能因为设备和设施的老化 27 5 3调整能力 90 学习曲线 持续时间 重复次数 28 在众多行业中 对经验曲线理解最深的是制造业 众多制造企业都发现这样一个规律 累积产量每翻一番 以不变价格计算的成本通常就会下降20 30 也就是剔除通货膨胀因素之后 一个企业的成本应该是不断下降的 在众多的产品制造业和一些服务业都可以看到这种学习曲线效应 29 5 3调整能力 有效能力的这种变化不是不可避免的 许多物品的绩效在相当长的时间内保持不变 即使的确存在绩效下降 可以通过预防性维护 合理替换政策等方法进行减缓这种影响 设备和设施老化带来的能力变化 30 5 4策略规划 5 4 1整体计划 策略规划是长期战略规划和运作细节间的桥梁 说明怎样利用能力 并为各项活动开发中期时间表 不同层次使用不同的计划 1 整体计划2 主进度 31 5 4策略规划 整体计划制定策略决定 将预计需求和可用能力转化为活动总体的进度 32 5 4策略规划 整体计划的制定主要对解决以下问题 我们是将产出保持在固定水平 还是进行改变来满足变化的需求 我们怎用利用存货来应对需求的改变我们如何根据需求来改变员工数目 我们能否通过改变工作组合来满足需求变化 我们应否利用转包合同或外部组织来应对需求高峰 我们是否允许短缺或运送延迟 我们能否使需求变化不大 33 5 4策略规划 1 主进度将整体计划分解 一般描述未来几周内的活动计划 2 主进度给出活动时间表 一般是以一周为单位 它的目标是尽可能有效地实现整体计划中规定的活动 主进度 34 5 4策略规划 5 4 3计划的周期战略计划一般可以包括未来四年的决策并且每年修正 整体计划可以包括下一年度的计划并且每季度修正 主进度表可以包括未来三个月的计划并且每月修正 35 5 5短期进度 5 5 1定义设想你今天必须完成十项工作 安排这十项工作会有多少种不同方法 你可以选择十项工作中的任一项作为第一项 第二项可以是余下九项中的任意一项 可得出进度数目 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3 628 800中安排方法 短期进度给出工作 人员 物料 设备和所有其他资源的细致时间表 36 5 5短期进度 进度计划的方法1 后导式排程 计划者知道工作应该何时完工 这样他们就可以倒退所有的活动 找出工作何时开始的时间 2 前导式排程