精益采购与物流系统ppt课件

1 精益采购与物流 培训师简介 曾从事通用合资工厂总装车间的生产管理 现场技术质量管理工作 在通用汽车的某汽车合资公司任采购部副部长 物流经理等工作 同时作为主要负责人之一全面引进通用采购体系 并长期从事采购管理 供应商质量管理 以及生产物流管理工作 并有着丰富的经验 曾受某集团委托 筹备并组建专业第三方物流公司 并任董事及首任总经理 现为某投资公司副总经理 负责公司的经营工作 课程安排 本课程交流的主要内容 4 生产采购体系内容 生产采购组织机构规划 生产采购流程管理 采购的分类 问题 采购的分类方法 6 生产采购的定义 生产采购 即组成产品的零部件及原辅材料的采购 非生产采购 即组成产品的零部件及原辅材料之外的物质与服务的采购 生产采购的分类 原材料 金属材料化工材料零部件 底盘件 钣金件 非金属件 装饰件 汽车电器 生产采购的主要工作内容 8 供应商开发 供应商定点 采购产品开发 采购产品交付 供应商售后服务 9 生产采购关注的焦点 Q质量 采购产品交付的质量水平 S服务 采购产品交付的准时性 售后服务 P价格 具有竞争力的价格 T技术 采购产品开发与实现的技术与设备能力 生产采购体系组织机构规划 10 采购部门 供应商开发SD 供应商现场质量SQA 供应商质量SQ 供应商售后服务质量SQS 前期采购 物料计划MP 批量采购 物流操作MO T 产品开发部门 P 生产采购部门 Q 供应商质量部门 S 物流部门 生产采购的决策机构 公司成立生产采购联合委员会 并作为生产采购的决策机构 并定期召开采购联合委员会会议 听取具体的采购工作汇报 并对供应商定点定价作出决策 采购负责人任组长 生产采购经理 供应商质量经理 财务成本控制经理 或专员 作为常务委员参加会议 听取采购工程师的采购报告 相应的采购主管 质量工程师 产品工程师列席会议 审议并确定相关内容与要求 生产采购的执行机构 具体的项目采购时 由采购工程师 供应商质量工程师 产品工程师形成的采购横向工作小组 并具体开展采购产品的供应商推荐与商务洽谈工作 并向采购委员会作出产品定点定价的推荐方案 采购工程师任采购横向工作小组的组长 定期或不期召开小组会议 并具体负责商务标书的编制 以及各种技术文件的发放 同时具体负责收集供应商供货服务过程中的表现及成本控制能力 潜在供应商进行沟通 最终完成采购推荐方案 供应商质量工程师负责收集潜在供应商的供货质量表现 以及实验室验证水平及在同行的质量水平进行评估 产品工程师负责编制技术要求书 即SOR 并对潜在供应商产品实现能力 包括产品开发能力 设备能力等 进行评审 输出 生产采购流程 输出 潜在供应商推荐 确定供应商入围 技术评审 主要相关方会议 完善报价要求 SOR 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 如适用 4 发放报价要求书 7 报价 8 9 采购策略 由公司采购委员会根据不同项目制定 在不同零件采购过程中予以遵循确定潜在供应商的原则 符合采购策略 除非特殊情况并经采购委员会批准不允许单一供应商采购 符合对现有供应商体系整合的策略 供应商必须在同行业具有优势并且对采购的QSTP有贡献潜在供应商评审 对供应商是否具有满足公司最低要求的能力的现场评审 对现有供应商可以不进行评审 供应商质量开发经理根据需要可要求进行PCPA 对新供应商 或现有供应商新的生产设施或新技术 新工艺 如没有获得TS16949的认证 则须进行PSA评审 潜在供应商评审 确定供应商入围 技术评审 主要相关方会议 完善报价要求 SOR 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 如适用 4 发放报价要求书 7 报价 8 9 供应商表现记录 对现有供应商的质量 价格 服务和技术表现的记录供应商入围 只有通过评审的供应商才能入围 对现有供应商 其表现记录为红色或黄色的不能入围 除非得到采购委员会的特殊批准报价要求书 只能向批准入围的供应商发放报价要求书 报价要求书包括产品SOR 质量SOR以及物流 包装等其它要求 技术评审 输出 确定供应商入围 技术评审 主要相关方会议 完善报价要求 SOR 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 如适用 4 发放报价要求书 7 报价 8 9 技术评审目的 确认供应商具有完整的技术 质量 项目进度等的解决方案供应商在技术评审中应提供 项目机构和时间进度计划 质量计划 制造计划 设施和设备计划 产品设计 SOR没有包括的部分 商务方案 如适用 技术评审的输出 风险评估 由采购员 SQ工程师和PE工程师共同完成 根据技术能力和质量能力评估决定可以进行下一步采购活动的供应商名单对最初报价要求的修改 发现有技术或商务问题 SOR内容的更改 采购推荐与采购决定 输出 确定供应商入围 技术评审 主要相关方会议 完善报价要求 SOR 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 如适用 4 发放报价要求书 7 报价 8 9 采购推荐 综合平衡项目在时间进度 质量 商务和技术方面的需要采购决定 确定在QSTP最具优势的供应商 采购委员会批准推荐的供应商供应商质量经理 审阅和评估推荐名单 同意 否决推荐意见 批准整改措施 如需要 会签采购决定文件 采购推荐与采购决定 采购推荐与采购决定 输出 确定供应商入围 技术评审 主要相关方会议 完善报价要求 SOR 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 如适用 4 发放报价要求书 7 报价 8 9 采购推荐与采购决定 采购负责人签发采购意向书 技术部门提交相关技术要求与资料 供应商产品开发启动会议 供应商全面启动产品的开发与生产工作 签订采购正式合同 通过PPAP Y 24 生产采购体系内容 生产采购组织机构规划 生产采购流程管理 本课程交流主要内容回顾 课程安排 本课程交流的主要内容 26 了解供应商质量 开发流程 认识和了解质量及相应策略 了解在质量开发和改进过程中的重要环节 供应商开发与质量提升流程 生产采购流程 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 零件开发和批准流程 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 APQP先期产品质量策划 供应商在确认和建立如何为保证产品满足顾客要求而需采取步骤的具体方法新产品投放之前进行的策划 制定具体的要求和掌握必要的信息识别早期更改 避免晚期更改 确保新产品的设计质量与制造质量保证按时 按量交付满足质量要求的低成本的产品要求应用于所有新零件 供应商负责实施来自管理层的支持 供应商管理层的支持是APQP成功的关键 APQP先期产品质量策划 成立一个横向职能小组 产品开发 制造工程 销售 成本核算 制造 营销 采购等 横向职能小组并不意味着由一个人来做所有的事情项目管理 项目经理负责项目 并对项目的成功和失败承担责任 项目管理是为了满足或超越相关各方需求和期望 将各种知识 技巧 工具和技术在项目活动中应用的过程 APQP先期产品质量策划 PFD PFMEA PCP 作业指导书 操作者培训 过程流程图PFD 关键特性识别KCDS 过程失效模式PFMEA 顾客要求 过程控制计划PCP 历史经验教训 质量问题数据 作业指导书 操作者 检验员 培训 分级检查 经验教训积累 质量数据 不断改进 APQP先期产品质量策划 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 零件开发和批准流程 零件开发和批准流程 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 在供应商选定的2周内召开采购小组应进一步明确 时间进度的要求 非工装样件和工装样件的要求 PPAP和GP9的要求供应商在会议上应提供 供应商APQP横向协调小组名单 APQP时间进度表及未决问题清单 初始的PFD PFMEA PCP 分供方管理计划 售后质量问题降低计划 供应商项目第一次会议 零件开发和批准流程 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 工装 包括模具 夹具和检具非正式工装样件 手工 简易 非完全工装 快速样件 用于验证外观 装配和配合尺寸工装设计发放 用于开发工装的设计规范的确认 T1 T2设计发放工装的设计和制造 制定工装设计和制造的时间进度计划 明确OTS交样的要求和零件检测要求 工装设计发放和设计 零件开发和批准流程 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 图纸的理解工程规范和标准的确认和理解顾客要求的确认特殊特性的确认材料和分供方清单零件试制和试验计划 技术规范分析TSA 零件开发和批准流程 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 生产前会议 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 项目时间进度计划的跟踪和问题的解决OTS提交计划和要求OTS尺寸测量和材料 性能试验计划的确认和批准 OTS零件尺寸检测方法的确认 PE工程师批准 SQ工程师和供应商签字确认FE功能评估计划和要求 生产前会议 零件开发和批准流程 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 实验室批准 所有试验的地点和设施必须得到SQ工程师的批准 工装样件OTS生产 必须使用生产用模具和生产用夹具 检具按照OTS尺寸测量计划中确定的测量工具 方法工装样件OTS提交按照公司的OTS程序要求提交 数量 交付地点 时间 标签要求等 材料报告 试验报告 尺寸测量报告 提交前供应商有责任确认满足公司的所有要求 零件提交以及检验 测量报告提交 提交前需得到PE工程师和SQ工程师的批准 实验室批准和工装样件生产 提交 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 在OTS得到批准之后 准备试生产之前进行项目时间进度计划的跟踪和问题的解决明确PPAP的要求 PPAP授权书 PPAP尺寸测量计划 材料和性能试验计划 PPAP提交等级和生产数量 时间的确认明确GP9按报价节拍生产的要求 GP9的方式和时间计划明确GP12初期生产控制的要求 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 生产件批准 PPAP 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 目的 来验证供应商的生产过程具有能力来生产满足顾客要求的产品适用范围 新零件 工程更改 工艺过程的更改 分供方的更改 生产场地和生产工装 设备的更换或调整 试验和检测方法的改变 已得到批准但是工装闲置已超过12个月 其它 此种情况供应商应书面通知顾客代表 SQ工程师 生产件批准 PPAP 批量试生产 供应商按照实现的计划完成试生产的准备工作 1 8小时的生产 最低连续生产数量为300件 除非得到SQ工程师的书面批准 在正式生产场地 使用正式生产条件的工装 工艺 检具 材料和操作者 每个单独的生产过程 如多个相同的生产线 操作工位 一模多腔的不同位置等均应进行零件的检查和试验 按照得到批准的控制计划进行试生产零件的测量和试验 按照PPAP授权时顾客批准的零件测量和试验计划进行 所有图纸和工程规范要求中的性能试验均应进行 每个单独生产过程的零件均应进行测量和试验 供应商保留上述测量和试验记录 检测和试验报告中无数据 只有 合格 符合 字样是不可接受的 生产件批准 PPAP PPAP提交类型 等级1 只提交保证书 对指定的外观项目 还应提供一份外观批准报告 等级2 提交保证书 样件 图纸 尺寸检验报告 台架和功能试验报告 外观批准报告等级3 到顾客所在地 除等级2要求内容外 过程能力结果 能力分析 过程控制计划 测量系统分析报告 FMEA等级4 同等级3 但是不包括零件等级5 在供应商现场 内容同等级3PPAP提交之前必须得到SQ工程师的批准可要求提交分供方2 3件样件所有提交的样件必须有标签 注明零件号码 名称 生产日期等信息PPAP零件提交得到批准后的问题的整改和问题零件的处理 生产件批准 PPAP 按报价节拍生产 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产GP9 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 验证供应商生产过程是否有能力按照报价节拍生产满足质量要求的产品目的是在批量生产开始和加速阶段事先降低问题发生的风险所有新零件均应进行GP9 除非得到SQ经理的批准流程 项目启动时由供应商完成供应商基本信息调查 第二次项目会议时由SQ工程师确认GP9的方式 顾客还是供应商监控 供应商监控的由供应商按照事先计划日期自行完成并提交报告 顾客监控的由SQ工程师到供应商现场监督整个生产过程并完成报告 SQ经理对GP9的批准GP9与现场生产能力分析与改进 供应商第二次项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 TSA 供应商第三次项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期生产控制 供应商第一次项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9按报价节拍生产 14 供应商工装设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件生产和提交 8 供应商第四次项目会议 16 样件批准 9 10 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 GP12初期生产控制是对PPAP控制计划的补充支持供应商来验证过程的控制 以便在供应商现场能迅速发现和纠正问题 而不是在顾客所在地供应商需按照GP12控制计划对每批生产的零件进行检测和试验SQD工程师可能采取以下方式进行验证 到现场监督生产过程和检测 试验过程 要求供应商随每批发货提供以上记录 安排第三方检测或试验 供应商质量提升与改进流程 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 持续改进 供应商在获得PPAP批准和GP12完成之后 有责任持续不断的改进质量目的是继续降低制造过程中的变差以提高产品的质量供应商应建立跟踪流程来跟踪所有厂内和顾客反馈的问题即使顾客没有要求供应商也应进行的工作RPN事先风险数 riskprioritynumber 是严重度 S 频度 O 和不易探测度 D 的乘积 即 RPN S O D 的持续不断降低PPM的持续不断降低 GP8持续不断改进 4 快速响应 问题的最初反应 5 不合格产品的控制 标识 6 风险 RPN 降低 是否确定存在的风险 是否应用了防错 7 标准操作者培训 操作者是否得到培训 8 标准化作业 操作者是否遵循标准化作业 9 分级检查 不同层次的管理者是否进行检查 10 防错验证 防错是否得到验证 11 顾客接受检查和评审C A R E 是否具有C A R E 100 检查高风险项目 13 总结经验教训 质量关键策略 增加成功的机会 降低错误发生 不合格品控制 2 工厂生产会议 每日生产会议 1 管理层的质量管理活动 定期质量管理会议 3 质量指标 明确质量指标 12 问题解决 问题解决是否找到根本原因并落实到流程和人员改进上 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 严重质量事故 停线 批量返工返修 质量缺件PRR 问题解决报告 立即措施和长期措施PPM 内部PPM 外部PPMIPTV 售后质量 每千台车故障率 质量表现监控 PRR问题报告解决 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 顾客工厂通过PRR来记录 沟通在生产线发生的零件质量问题问题的确认立即措施的采取 顾客工厂生产线 顾客工厂物料仓库 发运路途中 供应商现场材料 半成品 成品 24小时内完成长期措施的采取 根本原因的查找和分析 解决办法的验证 10日内解决关闭 PRR问题报告解决 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 一级发运控制 通过GP5PRR问题解决流程无法有效控制二级发运控制 顾客控制之下的控制措施 供应商负责所有发生的费用 何时启动 重复发生的PRR问题持续时间长短和严重程度售后质量问题对PRR中问题的解决和控制不充分发生严重质量事故停线造成批量返工返修质量缺件 要求供应商采取行动以满足质量要求 遏制不合格产品 控制生产过程 进行重复性检查 评估和改进数据 产品和过程 负责所发生的费用 一级 二级发运控制 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 在供应商现场召开的研讨会来解决具体的质量问题目的是及时迅速解决问题 实现快速的产品质量改进 建立控制和持续改进流程在需要时随时可以召开 不局限于16步流程 质量研讨会 供应商表现分布 0 表现差 表现好 XXXXXXXX XX 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 在采购高层与供应商高层之间召开的会议目的是推动供应商解决长期存在无法解决的问题顾客总结问题的有关情况 供应商汇报解决措施和方案决定是否将该供应商从潜在供应商名单中除名 新业务暂停制定行动计划并监控 高层改进会议 重新定点 持续改进 发运控制 一级 发运控制 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 PR R 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 重新选择在质量 服务 技术和价格上具有竞争力的供应商适用于在供应商质量改进会议之后仍旧无法改进以能够满足顾客要求的供应商SQ工程师书面通知采购启动重新定点流程 采购员启动采购流程 重新定点 本课程交流主要内容回顾 77 了解供应商质量 开发流程 认识和了解质量及相应策略 了解在质量开发和改进过程中的重要环节 课程安排 79 物流分类 1 按业务目的 供应物流 生产物流 销售物流 回收物流 废弃物流 按规模 范围 80 供应链的内容 供应链的内容 81 供应链 SupplyChain 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流 资金流和信息流 覆盖从产品 或服务 设计 原材料采购 制造 包装到支付给最终用户的全过程 供应链管理 SupplyChainManagement 借助信息技术 IT 和管理技术 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地管理从原材料采购 产品制造 销售 到交付给最终用户的全过程 在提高客户满意度的同时 降低整个系统的成本 提高各企业的效益 供应链的内容 供应链生产物流管理的地位 客户的热忱 安全质量成本响应组织发展 标准化制造质量缩短制造周期不断改造员工参与 供应链生产物流管理的地位 供应链生产物流的主要内容 84 1 定购零件 2 供应商 3 包装 4 运输 5 接收 6 临时存放 7 物料拉动系统 8 生产线 物料计划 供应商制造 精益包装 运输控制 按计划接收 存储区管理 生产线配送 均衡生产 85 供应链生产物流的基本目的 在正确的时间里 把正确的数量 正确的物料配送到正确的地点 同时实现供应链物流总成本最低的目标 R 准确的时间R 正确的数量R 正确的物料R 正确的地点最低的成本 物料计划MATERIALPLANING 物料操作MATERIALOPERATION 物料计划预警管理断点控制 物料运输物料接收仓储管理物料配送 供应链生产物流的工作内容 物料计划 物料计划 根据生产需求向供应商下达物料的到货计划 包括到货的时间 数量 品种等要求 要点 物料分直供应件与非直供件进行计划管理 并尽可能扩大直供件的范畴 缩短物料订购周期 力图将月计划分解到周计划 日计划 即时供货计划 按计划要求进行接收 窗口控制 按包装的整数倍进行订购 支持物料拉动 物料计划 88 零件订购要以设定的生产计划为基础订单 需要零件 现有零件 订购文件 零件名称 零件号订购的数量到货的窗口时间零件包装要求零件质量标准附相关的标识 PAA标识 PPAP标识 断点标识等 主机厂 运输 供应商 生产线旁 窗口控制 事先计划好接收与交付的间隔时间增加每次装载的供应商 零件接收每天运送频率货物不符时协商供应商指定单一联系人 89 物料计划 物料计划 预警管理 供应商按物料计划供货全过程的跟踪与风险预警要点 库存的控制与预警 物料到货的窗口控制与预警 供应商的运输过程跟踪 影响供应商正常生产的制约因素 如电力供应 原材料供应等 物料计划 断点管理 目的在于及时正确地实施物料方面的工程更改 保证生产车间断点新 旧零件切换的顺利进行 并降低因断点产生的物料损失 要点 适用范围 产品工程更改与临时生产授权时 关联性 设计关联 制造关联 供货关联 预见性 适度提前进行预警 严肃性 采用书面的方式传达相关信息 断点实施流程 物料接收 93 THERECEIVINGAREAISFORCHECKINGINCOMINGMATERIALSONLY NOSTORAGE 接收区域仅供检验进厂物料 不供储存 生产物流规划 物料运输物流优化中心规划车间内部物料缓冲区生产线旁的物料存放包装与工位器具规划物料拉动系统 物流规划 物料运输 95 运输功能 实现物料从供应商生产场所到主机厂物料需求场所的移动 运输方式取决于 品种 物料的复杂程度与价值密度位置 运输半径数量 运输设备利用率 运输方式规划 运输方式 直运法 97 运输方式 联运法 98 主机厂 区域物流中心 区域物流中心一般有第三方物流公司专业经营 以发挥专业和信息综合的优势 运输方式 循环配送法 MULKRUN 99 100 存储区规划 存储区类型存储区规划地址系统存储区目视化管理 线旁物料配送模式 101 供应商直供线旁 供应商 供应商 第三方物流供应商直供线旁 车间物料缓冲区 物流优化中心 线旁工位 102 物流优化中心LOC 物流优化中心的主要功能 仓储功能 为中长途运输的生产物料提供一周以内的仓储空间 适当降低物料运输频率 降低运输成本 分装功能 为部分外形复杂 有碍于提高生产物料运输过程中价植密度的总成件提供部件分装的场所 降低运输成本 再包装功能 为包装不适合直接上线的物料提供二次包装 满足生产线效率提升的要求 运输车辆待接收区 大件存放区 物料存放区 物流加工区零件分装区零件再包装区 空箱存放区 物料接收区 可疑物料存放区 物流优化中心的功能分区 办公区 小件存放区 104 车间的物料缓冲区 车间物料缓冲区的主要功能 暂存功能 对部分不能完全直接上工位 4小时以内 的零件提供暂存 可疑物料待处理期间 2天以内 的暂存 排序功能 为排序上线的零件提供物料排序 分装功能 对极少部分不适在物流优化中心分装的部件总成进行上线前的最后分装 线旁工位 105 线旁工位的主要功能 暂存功能 对小型零件 如标准件 橡塑杂件 提供三个标准包装以内的存量 供装配工随时使用 对大件非排序零件提供二个工位器具包装以内的存量供装配工随时使用 对排序零件提供一个工位器具包装以内的存量供装配工随时使用 可疑物料待处理 每个班组有一个可疑物料待处理货架 线旁物料布置的一些准则 一物一位 物归其位 5S的基本要求除排序送料 大小件分开 小件集中货架存放 人机工程 减少操作的移动 方便生产操作人员取料 取料高度在0 45m 1 5m之间 供应商在线旁供货状态一致最少的分组装 106 最大化节约生产线这一工厂最宝贵的资源 107 存储区目视化管理 无论现代企业信息系统有多么庞大 完善 都不能替代现场简单直观的管理 目视化的主要内容 地址系统 生产线工位 缓冲区 物流优化中心等标识 各地址系统标误解 包装标识 先进先出标识 物流线路标识等动态信息 到货信息 库存信息 预警信息等 地址系统 物流优化中心与缓冲区 108 仓库 缓冲区编码 区域内编号 行号 列号 物料标签 109 地址系统 生产线 工位地址 GA1 B02R 物料地址一般根据工位地址加后缀 GA1 B02R 01 3 1 车间代号BD焊接PT涂装GA总装 R右面L左面S分拼 分组装 工位编号 生产线编号 物料地址 工位地址 料架编号 料架层数 存放顺序号 110 线旁物料布置 料架 111 线旁物料标签 物料标签是用于标识零件移动与使用的基本信息的卡片以下为一线旁物料标签样本 线旁物料标签应该在料架和料箱上同时粘贴 包装箱种类指专用料架 112 几种常用的用于生产现场的物料标签 75mm 115mm 规格 150 115mm材料 硬纸片外加塑料封套适用范围 标准料箱 线棒料架 组合料架等 150mm 210mm 规格 210 150mm材料 铁片 铝片 直接喷字 带透明封皮的塑料片 插入硬纸片 适用范围 大型专用料架 发动机 重物料架 如冲压件 焊接件料架 课程安排 114 课程目标 了解什么是物流 及物流在现代企业中的重要意义给拉动下定义 并说明拉动系统和推动系统的强烈对比了解物料流程的各个环节如何管理拉动系统 及拉动符号的具体应用 115 自动化 节奏快柔性化 小批量大规模 细分工 制造业发展三趋势 116 物流的基本任务 完成物资 包括原材料 燃料 动力 工具 半成品 零配件 成品等 的储存和运输 围绕物流的基本任务 物流还包括物资的计划 管理 即检验 包装 装卸等 根据物资的种类 数量和质量 在最合适得时刻 以最低的成本 将其输送到正确的地点 同时 及时完成物料信息的传输和修改 以及输送工具 载体 的回收的全过程 117 物料流程 1 零件定购 2 供应商 3 包装 4 运输 5 接收 6 物料拉动系统 7 装配线 118 物料拉动系统 Amethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingonlywhathasbeenconsumed 仅仅补充已消费的资源 来控制资源流动的系统 PullSignals拉动符号 PullProcess拉动规程 MaterialAtOperator操作员处的材料 Manpower WASTE浪费 人力 人手 Definition 定义 物料推动系统 Resourcesareprovidedtotheconsumerbasedonforecastsorschedules 根据预测或计划为用户提供资源的系统 Definition 定义 处理物资时进退两难 LookingforParts找零件 HighInventory许多存货 CountingParts零件计数 MovingPartsLongDistances长途运输零件 拉动系统举例 SteelMillSupplier Stamp Machine Mold Assemble ProductFlow产品流程 PullSignal拉动符号 InternalLoops内部循环 ExternalLoops外部循环 ExternalLoops外部循环 Supplier供应商 Supplier供应商 Customer消费者 轧钢供应商 冲压 模子 装配 机器 推式与拉动对比 Makeallwecanjustincase 出了问题 临时抱佛脚 疲于应付 Makewhatisneededwhenweneedit需要什么就生产什么 ProductionApproximation产量预测AnticipatedUsage s估计使用量LargeLots大批量HighInventories大量存货Waste浪费ManagementbyFirefighting象救火一样仓促管理PoorCommunication沟通不畅 ProductionPrecision精确的产量ActualConsumption实际消耗量SmallLots小批量LowInventories少量存货WasteReduction减少浪费ManagementbySight看得见的管理BetterCommunication沟通畅达 123 拉动系统与GMS之间的关系PULLSYSTEMANDGMS Standardization Short LeadTime Improvement Built In Quality People Involvement GMS 拉动系统PullSystem 浪费 过度库存 等待 过度加工 多余动作 过量生产 不合理运输 纠错 拉动系统的核心是消灭浪费 125 拉动系统的核心是消灭浪费 机器延迟 供应商的过失 废料 工程设计重复 改变顺序 在制品堆积 检查延迟 文件延迟 订单处理延迟 决策缓慢 生产问题 库存 提供管理与平衡物流的方法杜绝下列各项浪费 搬运 仓储 长途运输 过时产品 修理 返工 设备 设施 多余存货 包括正在加工的产品及成品 仅制造 运送被消费的产品目视化管理一切资源 拉动系统简便灵活 Objectives 目标 精益生产的主要特点拉动式生产1 市场需求拉动企业的生产以销定产 消除超前 超量生产 2 企业内部的生产以后工序拉动前工序的方式进行 总装拉动总成装配拉动零件加工拉动毛坯生产 3 建立多种混流生产线 适应小批量 多批次生产 4 主机厂的需求拉动配套协作厂及配件原材料的生产及供货 外部拉动 MaterialPullSystemisaleanmaterialmanagementsystem 物料拉动系统是一个精益物料管理系统 Itisacompletelytransparentsystemwhichincorporatessimplicityofmethodswithahighdegreeofdiscipline 这个系统是完全透明的 融合了简洁的方式和高度的制约 Itprovidesmaterialwhenitisneededbythecustomerandinonlythequantitythatisrequiredbythecustomer 当客户需要时 及时提供物料 只提供所需数量 MATERIALPULLSYSTEM物料拉动系统 包装原则 安全人机工程 取料高度位于o 45m至1 5m之间 质量精益生产 要考虑物流 仓储 成本 W CAR工位 零件号10404249零件名称 内后视镜工位 H箱尺寸 600 x400 x148衬垫 发泡聚胺脂数量 6供应商 TRANS KANBAN 标准包装 标准包装 2 门封条标准包装加隔板17113标准金属箱尺寸 1370 x1120 x650衬垫 纸板数量 48 开关 遥控器 说明书 车身门锁等B箱加衬垫尺寸 400 x300 x148数量 6种零件 组合包装 SGMRDC 线旁料架 四个准确原则 4R 准确的材料和零件RIGHTPART在准确的时间RIGHTTIME以准确的数量RIGHTQUANTITY送至准确的地点RIGHTPLACE 物料拉动系统 拉动信号 ComputerSignals电脑符号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ElectronicSignals电子符号 Cards卡片 InstructionSentFromtheConsumertotheProvidertoReplaceResourcesthathavebeenUsed用户通知供应商 补充用完的资源 Dolly货箱Exchange交换 确定拉动系统流程 优 先 级 高 高 低 低 定义看板卡系统是以手工传递的 传达补充物料需求信息的物流管理方法 目的为使用体积小的 分量轻的 手工处理的料箱补充所需物料提供前提 KANBAN卡系统 拾到此卡 请交回MA或发货区 拉动符号 卡片 ReversesideofPullSignalCard拉动符号卡片的反面 看板卡 包装数量 包装箱型 仓库地址 线旁地址 条形码 1 每个料箱中都附有一张看板卡片 2 看板卡片上记载零件号 零件名称 料箱中所装数量 送料地点 供应商