组织职能与组织结构PPT课件

1 回顾 计划 计划是最基本的一个管理职能 它包括选定组织和部门的目标 也包括确定实现这些目标的途径一旦确定了组织的基本目标和方向 并确定了明确的实施计划和步骤后 就必须通过组织职能为决策和计划的有效实施创造条件 2 第三编组织 第6章组织职能与组织结构第7章工作职务设计与人力资源管理第8章组织变革 组织职能是通过组织结构的设计和组织中各种关系的处理 使人们在组织中既分工又合作 为实现计划目标而共同努力 第6章组织职能与组织结构 4 第一节组织理论中的基本问题第二节组织结构设计第三节组织的运作机制第四节组织结构的基本类型 5 第一节组织理论中的基本问题 组织有两方面含义 一是作为名词的组织 其二是管理学意义上的 是作为活动过程 管理职能的组织 也可称为组织工作 组织活动 一 组织含义 6 一 组织 正式组织是指那些由人们共同组成的 具有明确的目标和权责结构 并通过完整的制度体系规范其成员的行为 实现合理分工与协作的系统 每一个组织都有一个明确的目标 每一个组织都是由两个或两个以上的人组成 每一个组织都发育出一种系统性的结构 用以规范和限制成员的行为 与外部环境相联系 7 二 组织职能 组织活动是为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置过程 包含明确组织所承担和需要完成的任务 由谁去完成任务 组织机构的设置 信息指令的传递渠道的建立以及权力的划分和组织任务与工作的协调 8 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统 通过人员配备 把组织上下左右联系起来 与管理其他职能结合起来 保证组织结构有效运转 根据组织内外部要素变化 适时调整组织结构 9 一 合理分工1 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤 每个人只专门从事其中某一个步骤的活动 所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作 如果专门化的范围高 那么每个员工只需从事组织工作的很小一部分 如果专业化程度低 员工从事工作的范围也就较广 二 合理分工与有效合作 10 2 劳动分工能带来明显的经济利益 但分工过度细化会导致非经济 传统观点 严密的分工 增加生产率的不尽源 现代观点 过细的分工导致非经济 可采用工作轮换 工作扩大化和工作丰富化 11 劳动分工的经济性与非经济性 12 二 有效协作 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中 相互配合 依照计划和分工为实现共同目标进行协调 合作的劳动形态 只强调分工而缺乏协作必然导致各生产环节脱节 无法形成合力 协作有利于缩短劳动时间 减少资源浪费 高效率地实现组织目标 合理分工与有效协作是设置组织职务 职位时首先要考虑的两个基本要素 13 三 管理幅度与管理层次 一 管理幅度管理幅度 一名主管人员直接领导 指挥并监督其工作的下属的数量 14 二 管理幅度与管理层次 它与组织规模呈正比 在组织规模确定的条件下 它与管理幅度呈反比 超过管理幅度 就必须再增加一个管理层次 15 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度 4 管理幅度 8 管理人员 1365 管理人员 585 作业人员4096 比较二者的管理费用信息传递速度和失真程度下属的自主性 提升机会直接上下级之间的指导 控制 交流 16 A锥式结构 宝塔式 B扁平式结构层次众多管理层次少 管理幅度大管理幅度比较小结构扁而平 严密监督 控制 管理费用减少 主管人员同直属人员联系沟通 沟通联系渠道快 主管职务位置多 为下属人员 减少信息失真提供较多晋升机会 更多授权 有利于激发下属热情 层次多引起管理费用增加 管理人员负担重 难以 信息传递时间长对下属进行细致指导 信息内容被扭曲 下级人员需要自动 自发 自律 易失控 同级之间沟通比较困难 17 组织层级 高层主管一般较中 低层管理人员小 基层管理人员其管理幅度一般要大些 工作能力 主管人员自身的综合素质 观察分析 领导能力 下属的素质与能力 工作条件 主管人员助手配备情况 组织计划的完善性 下属工作任务相似性 复杂性 组织环境 环境的变化速度 频度 程度 三 影响管理幅度的因素 18 四 职权 职责与职权种类 一 职权1 职权 authority 是指由组织制度正式确定的 与一定管理职位相联的决策 指挥 分配资源和进行奖惩的权力 什么是权力 职权与权力的区别 2 权力 power 一个人影响决策的能力 19 二 职责 职责是指由组织制度正式确定的 与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务 组织中的任何一个职位都必须权责相联 管理者向下属委授职权时 应同时委派相应的执行职责 但管理者应对其下属的工作行动承担最终责任 20 三 职权种类 1 直线职权 命令 指挥 监督的权力指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥 命令和监督其下属工作的权力 是一种由上向下的垂直指向的职权关系 由此形成了层层指挥链 2 参谋职权 指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息 咨询和建议 支持与协助直线主管工作的权力 主要是一种同级之间平行指向的职权关系 21 3 职能职权 部分指挥权是由直线管理者将本属于自己的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门职能职权是由直线职权派生出来的 并通过直线主管授权实现的 22 本质上是一种职权关系易出现的问题参谋越权 直线专权多头指挥 授予职能职权不作明确的规定和限制可能引起混乱 4 正确处理三种职权的关系 23 注意发挥参谋人员的作用参谋人员独立提出建议直线人员不为其左右适当限制职能职权的使用限制范围 如何做 何时做限制级别 关系最近的一级 24 一 非正式组织正式组织是指为有效地实现组织目标而规定组织各成员之间相互关系和职责范围的一定组织管理体系 非正式组织并不是由正式组织建立或需要的 而是建立在情感相通的基础之上 追求的是在共同活动中获得快乐与人际关系的和谐融洽 其成员没有等级差别 一般有较正式组织更好的沟通 互动和默契关系 五 非正式组织的作用 25 非正式组织同正式组织有重大的差别 在正式组织中 以效率逻辑作为重要的标准 而非正式组织则以感情逻辑为标准 由于非正式组织是自发建立在共同兴趣 爱好 习惯等上 因此 它比正式组织有更强凝聚力 非正式组织形式灵活 覆盖面广 26 非正式组织有助于各部门的协调和整合 有助于平衡紧张气氛非正式组织也有其不利于组织发展的方面 非正式组织的目标与正式组织目标有时不一致 当两者目标完全不一致时 非正式组织对正式组织实现目标将产生最大的阻碍作用 二 非正式组织对正式组织的影响 27 管理人员应正确对待非正式组织 应正视它的存在 并在组织工作中应有意识 有计划促进某些有较多积极意义的非正式组织形成和发展 在时机成熟和条件许可下 可以将其中一些转化为正式组织 28 第二节组织结构的设计 一 组织结构 一 组织结构的定义指组织内部各级各类职务职位的权责范围 联系方式和分工协作关系的整体框架 29 二 组织结构量度 复杂性 组织分化程度 如分工 层次 地理分布规范性 规则和程序引导员工行为的程度集权性 正式权力的集中与分散程度人员比率 各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比 30 三 组织结构的模式 机械式组织 有机式组织 严格的层级关系固定的职责高度的正规正式的沟通渠道集权的决策管理人员比率大 合作 纵向的与横向的 不断调整的职责低度的正规非正式的沟通渠道分权的决策管理人员精干 31 二 组织结构设计的任务与成果 一 设计职务类别与数量 确定管理层次 二 根据组织的性质和特点 进行横向管理部门的划分 三 明确规定各管理职位之间的权责义务关系 选择合适的组织结构形态 四 组织设计的成果表现为组织结构图和职务说明书 32 组织部门化的基本形式和特点 33 SONY公司 音频产品 视频产品 电视 信息和通讯产品 电子和零部件产品 音乐 电影 34 35 组织部门化的基本形式 1 职能部门化按生产专业化原则职能部门的设置要反映组织目标与活动2 产品部门化3 地域部门化4 顾客部门化5 流程部门化 职能部门化和流程部门化是按工作过程标准来划分 其余是按结果来划分 36 整合后的新联想组织与业务架构图 史蒂夫 沃德 贺志强 刘军 拉维 马尔瓦哈 弗兰 奥沙立文 研发中心 笔记本业务 吕岩 台式机业务 美国 EMEA 欧洲 中东和非洲 亚太 日本 韩国 澳大利亚 新西兰 香港 台湾和东盟 中国 联想集团副总裁陈绍鹏兼任中国区总经理 印度 从2006年1月1日开始 全球供应链系统 37 3 发展趋势 顾客部门化越来越受到重视越来越多的组织采用了跨越部门界限的团队和项目小组团队 由一小群技能互补的成员组成团队成员致力于共同目标 绩效和通用方法 并且共同承担责任 38 组织结构图与职务说明书 组织结构图 用图形表示各管理职位及其相应的职务展示了组织的汇报结构及不同个体的不同任务 大多数组织都有正式的组织图 职务说明书 用文字具体说明每一个管理职务的工作任务 职责与权限 39 职务说明书的内容 职能 工作内容 对象 方法 步骤职责与职权相互关系 所属部门 直属主管 协作关系等任职资格 工作经验 专业教育 管理能力等 40 职务名称 销售部经理所属部门 销售部直接上级职务 营销副总经理工作目的 领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求 认真负责 工作主动 善于团结下属 工作责任 1 对外沟通 展演 讲演 2 配合技术人员进行售前技术咨询 3 作实施计划建议书 4 进行商务谈判 5 监督售后技术支持服务 6 对销售部进行管理 销售部经理 职务说明书 41 衡量标准 1 本人的销售业绩 2 本部门的销售业绩 工作难点 如何提高销售业绩 工作禁忌 对待客户不细心周到 无法清楚的了解客户的需求 职业发展道路 营销副总经理任职资格 1 工作经验 5年以上相关行业销售经验 2 专业背景要求 曾在其他企业销售部任经理2年以上 3 学历要求 本科 大专以上需从事专业3年以上 4 年龄要求 28岁以上 5 个人素质 善于与人沟通 有良好的管理能力 销售部经理 职务说明书 续 42 三 组织设计的影响因素 环境战略技术组织规模 43 一 战略的影响 战略决定组织结构 钱德勒 公司战略的变化先行并导致了组织结构的变化 企业发展过程中在战略和结构上的变化分为四个阶段初期扩张和资源积累阶段 组织结构较为简单资源合理利用阶段 企业产品和经营范围开始扩散 一般采用职能型结构或区域部门化结构 44 持续发展阶段 企业力求开发新的产品和拓展新的市场 战略重点放在研究开发职能和内部协调上 倾向于采用产品事业部或矩阵结构多元化阶段 多采用总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或若干战略经营单位组成的联合舰队式结构 45 组织的战略选择决定了其业务活动的特点 直接影响到管理职务的设置和部门的设置 战略重点的调整会引起工作重点的转移 影响到各部门在组织中重要程度的变化 从而要求组织内的部门与管理职务间关系相应调整 46 二 环境的影响 外部环境和内部环境外部环境的不确定性 复杂性和变动性 环境对于组织的影响主要存在于两个方面 对环境信息的需求和对环境资源的需求 环境因素对组织结构的影响主要体现在对组织结构总体特征的影响 47 1 所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征 变化缓慢 相对稳定的环境中 机械式组织有很高的运作效率 在多种不确定因素的动荡环境中 有机式组织更有利于快速地对环境的变化作出反应 48 2 不同的环境会影响到组织内部机构设置和部门间的关系 当外部环境复杂且迅速变化时 组织各部门要进行高度的分工 以便降低组织信息处理的负担 应对不同外部子环境带来的不确定性 高度的差别性又使整合人员成为必要如联络人员 协调员 品牌管理者等当环境复杂性提高 可围绕核心能力增设必要职位和缓冲部门 另建一些信息部门或广开信息渠道 49 三 技术的影响 1 组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低 将直接影响组织中的职务设置 结构特点和对管理人员的素质要求 2 组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构产生影响 50 四 组织规模的影响 组织规模影响等级层次的多少 组织结构类型 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 规范化程度 较高的规范化集权化程度 较高的分权化复杂化程度 层级数增加 较多的工种和部门人员结构比率 较小的高层管理人员百分比 较高的技术和专业人员比 较高的办事人员和维修人员比率 一般来说 组织结构与规模呈正相关关系 但规模到了一定程度 对结构的影响度将逐渐减弱 51 四 组织结构设计的一般原则 一 因事设职 因职用人根据组织的活动内容 工作任务来确定职位