建设工程项目财务管理ppt课件

工程建设项目经理 财务管理 项目财务管理主要内容 项目财务管理概述项目财务管理体制项目合同财务管理项目成本费用预算管理项目的资金管理项目成本费用控制项目财务相关的风险识别项目分包财务管理和内控制度项目的税收管理项目的资产管理完工决算项目财务的文档管理 本次培训重点内容 项目财务管理概述项目财务管理体制项目合同财务管理项目成本费用控制项目财务相关的风险识别项目分包财务管理和内控制度项目的税收管理 第一章项目财务管理概述一 项目财务管理的概念 意义 第一章项目财务管理概述 二 项目财务管理的基本原则 遵守法规 财务审核成本控制 编预算 筹资金 保进度 推行工程招标严格合同管理 设机构配人员明职责定制度建内控 会计核算 管资金防风险重监督严纪律 加强成本管理努力增收节支 三 项目财务管理主要任务 项目财务管理主要任务 编制财务决算分析预测 第二节项目财务管理的主要内容 一 项目前期的财务管理内容 1 熟悉制度 收集资料 2 分析风险 预测资金 3 审查合同条款 4 评审业主资信 5 了解项目税务 6 审核纳税条款 7 研究保险项目 8 提供财务信息 9 提供财务支持 风险控制 预算管理 保险管理 税收管理 收支结算管理 合同风险管理 资金管理 成本费用管理 项目执行过程中的财务管理主要内容 二 项目执行过程中的财务管理内容 三 项目完工后财务管理内容 1 完工决算及处理财务遗留事项2 财务报告3 实物清查4 持续改进 第二章项目财务管理体制 财务管理集中在公司总部不派驻财务人员不开设银行账户支付均通过公司适合于合同金额较小 时间较短 采购量及品种较少等的EPC项目 设计 监理 PMC管理承包模式 设立项目财务组派财务人员适应于合同额较大的EPC项目 如 宜都兴发项目 青海云天化项目 第一节项目财务管理模式 集中式管理模式 分布式管理模式 第二节项目财务管理体制 公司和项目部进行双重管理财务事项实行统一管理 分级核算统一制定项目财务管理办法和费用开支标准配合确定项目的财务指标统一筹措项目所需资金统一核算项目经济效益 一 分布式管理体制的统一管理 第二节项目财务管理体制 项目合同金额达到一定规模设项目财务经理代表公司财务部门负责项目现场的财务管理和会计核算工作项目财务人员具体实施项目财务管理项目执行期间项目部对财务人员的考核及评价作为财务部人员考核评价的参考 二 分布式管理体制的分级管理 第三节项目财务经理与项目成员的关系 项目财务经理应服从财务部和项目经理的双重领导处理涉及工程项目的业务时要及时向项目经理请示随时为项目经理提供有关的财务咨询项目经理应通过项目财务经理了解与本项目有关的财务情况项目经理不得要求项目财务经理进行违反公司相关规章制度或超越权限的工作 一 项目财务经理与项目经理的关系 第三节项目财务经理与项目成员的关系 分工合作 相互配合财务经理及时提供财务信息业务经理应及时向项目财务经理提供所需资料 二 项目财务经理与设计经理 施工经理 采购经理 控制经理等的关系 第四节项目财务机构设置和主要岗位职责 一 项目财务岗位设置及人员要求根据项目管理的主要模式和特点选择适当的财务管理模式根据需要设置项目财务岗位制定项目财务管理人员管理办法及岗位职责 二 财务部项目管理职责 三 项目财务经理的主要职责 四 项目财务人员的主要职责 第二章项目合同财务管理 第一节项目合同管理中财务管理内容 第二节项目投标阶段的财务管理 参与谈判谨慎应对 综合分析规避风险 提前介入分析风险 细读文件研究条款 风险评估决策取舍 合同评审风险共担 第三节合同执行中的财务监控和统计分析 合同台帐登记反馈 发现异常及时纠正 提供数据协助索赔 及时提醒收款结算 付款申请符合条件 第四节合同执行后的总结评价 第三章项目成本费用控制 第一节项目成本费用控制概述 第二节项目成本费用控制的内容和步骤 项目决策成本控制 设计成本控制 招投标费用成本控制 项目采购成本控制 项目施工成本控制 变更和签证控制 竣工决算控制 1 决策成本控制 决策是项目形成的关键 其工作的好坏 将对项目运行过程和运行结果产生重要影响 但决策成本一般不属于总包商的范围 2 招投标成本控制 是指对进行招投标工作时开支的成本费用所进行的控制 为实现项目的承揽或实现项目效益的最大化 需投入一定的人力和物力进行招投标工作 对于投标项目 要分析调研项目环境 业主资金情况 技术准备 材料 设备市场情况 人力配置 上下游资源 合作伙伴等情况 要根据对项目的把握程度和资源准备情况进行投标决策 控制投标成本 不能盲目乱投 对于招标项目 除政策 制度规定必须招标项目外 也应根据标的大小 以往的采购经验 欲采购货物的市场情况 价格走向等综合决定是否进行招标 以控制招标成本 3 设计成本控制 优化设计 模块化设计 标准化设计 限额设计 设计标准 选型 缩短设计周期 工艺路线的改进 优化 管道 压力等级的精确计算 设计差错的减少 设计工程量控制 材料选型用量 结构工程量控制 降低设计成本 控制设计概算 节省建设投资 3 设计成本控制 由于设计标准的高低 选型的差异对投资的影响比较大 且设计确定的工程量在项目以后的实施阶段是无法改变的 设计阶段决定了项目运行中绝大部分成本费用 是整个项目成本控制的关键环节 所以推行限额设计 将投资分解 设置投资核算点 控制招标标底 进行层层把关控制费用是十分重要的 这是以设计为主体的工程公司与其他工程公司的主要区别 必须加以重视 在实际工作中 为了项目整体成本的降低 宁肯多投入设计成本 某乙烯裂解炉总承包项目 在进行基础设计时 为进行技术经济优化 配管专业负责人提出其中一段长150M管道有两种方案 方案一 采用不锈钢管道DN300 总重为11吨方案二 采用厚壁铬钼钢管道DN300 总重为19吨为此 估算人员与设计人员对此两个方案进行了比较 序号方案重量材料费施工费合计1方案一 不锈钢11吨11 6 2 68 2150 0 44 66134 22方案二 铬钼钢19吨19 4 3 81 7150 0 26 39120 7结论 采用方案二 节省费用约20万元 优化设计举例 限额设计流程图 4 采购成本控制 采购成本在EPC项目成本中通常占据了最大比例 是项目成功实施的重要环节 在市场价格波动剧烈的时期 采购成本的控制就显得格外重要 甚至决定了项目的成败 除了做好投标前的询价工作 尽可能报价准确外 还要认真分析市场价格走向 严格合同管理 把控定货 中间监造 出厂检验 运输装卸 保管 发料等关键环节 从采购的价格和采购物品的质量上对费用加以控制 推行适质 适量 适时 适价 适地的 五适采购 控制好每一环节的成本费用 4 采购成本控制 定货 运输 保管 发料 货比三家综合评审 计划运输减少环节 周密计划减少滞留 严控出入减少库存 5 施工成本费用控制 1 引进竞争 招标确定 2 组织方案认真审查 3 流水作业 提高效率合理交叉缩短工期 4 工程统计 认真核实 5 施工机具合理安排 6 地形地貌实地勘探 7 发生费用预结预测 8 费控人员量价齐抓 9 控制现场人工消耗 6 变更和签证的费用管理 7 工程结算与竣工决算 指总包商对施工单位的结算 分两种结算方式 边干边结和最后一起结 最后的目标是边干边结 减少最后一次结算的工作量 首先对现场发生的土建和安装费用进行结算 设备材料费用需与财务部门共同完成 作为结算的第二步工作 工程结算不仅可以对前期估算进行一次核对 因为这时计算的费用是在工程基本全部完成时进行的 工程实施期间发生的所有费用在这一阶段都要进行核定 所以工程结算的精确度比较高 同时结算结果做为对采购分包商和施工分包商结算付款的依据 所以工程结算是费用控制的重要环节 7 工程结算与竣工决算 竣工结算是指总包商对项目建设期发生的所有费用的结算 用于向业主办理固定资产移交 成本费用控制最重要的是进行综合控制 特别是在项目环境和条件发生了变化或正在发生变化时 能够发现偏差并查找出现偏差的原因 以便及时采取有效措施加以控制 该过程需与其他控制过程包括范围变更控制 进度计划控制 质量控制 HSE控制等其他控制紧密结合起来 项目建议书 签订总承包合同 可行性研究 合同谈判 设备材料采购 详细设计 基础设计 施工招标 施工评标定标 施工进展 工程中交 首次核定估算 批准的控制估算 报价估算 二次核定估算 编制施工招标标底 工程结算 询价报价 签订施工分包合同 签订采购分包合同 设备材料到货 估算与费用控制 ECCS 流程图三个阶段 三个合同 五次估算 两次限额 四个数据库 四个编码 竣工决算固定资产移交 商务评标 工程结束 施工费用控制 限额设计 限额采购 初期控制估算 分析研究人工成本计划 二 项目成本费用控制的步骤 成本控制的准备工作 熟悉合同条款 分析研究进度计划 分析研究采购 施工计划 编制工程预算 对成本费用项目进行分类 熟悉工程项目内容和关键环节 熟悉设计成本费用预算的其他资料 2 项目成本费用控制的实施 查明偏离原因提出措施 监督成本费用执行情况及时发现偏离 对变化实施影响和改变 变更情况通知项目干系人 合理改变包括在成本费用预算中 根据协调沟通结果进行变更 三 项目成本费用控制依据 四 项目成本控制的结果 项目成本控制结果 B 预算更新 D 完成估算 C 纠正措施 E 用款计划变更 A 二次估算 F 经验教训 项目名称 填写日期 年月日单位 元 项目最终成本控制报告单示例 第四节 相关的风险管理一 税务风险 1 对相关税收政策理解不准确风险 2 税率 税收政策变动导致税负增加的风险 3 纳税筹划失败的风险 4 未履行或未按时履行手续等税务事项处理不妥当导致的税收成本增加 税务纠纷 罚款 声誉损失等的风险 5 发票管理缺陷风险 6