人力资源管理体系

企业高速发展的原动力 完善 激励 战略导向的人力资源管理体系 内容页码 罗兰 贝格公司的人力资源理念3罗兰 贝格人力资源项目开展的理论基础 原则和总体框架13罗兰 贝格咨询公司人力资源项目方法23人力资源管理子系统建立常用方法举例60 A罗兰 贝格公司的人力资源理念 企业成功的要诀是在商品市场创造价值 在资本市场实现价值 通过人才市场取得核心竞争优势 价值实现 价值创造 投资回报 融资 现金 产品 资本市场 产品市场 价值实现 价值创造 人才市场 位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键 资金培训技术外包 研究表明企业实现高成长的十项关键要素中 有五项是与人力资源系统直接相关的 战略承诺能力 位居前10位的成功要素 可以考核的行动实施吸引人才销售 市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新 成长的基础 成长曲线 中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本 而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发 自然资源消费的生产流程简单低附加值生产 资本投入大规模生产劳动密集型 资本密集型生产资本附加值 技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值 持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作 人力资源的竞争 技术资源的竞争 资本资源的竞争 自然资源的竞争 今天的中国企业 2002 未来的中国企业 2012 当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争 举例 罗兰 贝格经验表明很多中国企业目前的人力资源管理远远不能适应企业的快速发展 存在着员工缺乏敬业度等多方面的问题 主要问题 如何改进 员工缺乏敬业度 员工能力不能适应企业规模和速度 缺乏统一的人力资源策略 人力资源系统缺乏科学性 1 2 3 4 人力资源审计表明某大型乳品集团内部普遍存在着员工 特别是管理人员对公司不满意的问题 员工敬业度的提高任重道远 被高度激励的员工 从 愿望 到 实践 的提升 满意 我喜欢这个公司 承诺 我很希望留在这里 敬业 我很希望 并且做出实际行动去提高公司业绩 不满意 某乳品公司员工 我不喜欢这里 举例 目标 现状 管理人员的专业水平和能力的评价 人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很大 比较明显的差距包括领导魄力 正值诚信 主动性 创新能力等 领导魄力 应变能力 创新能力 现状 主动性 专业知识和技术 应对压力 正直诚信 确立工作重点 团队建设能力 解决冲突的能力 沟通能力 质量意识 亲和力 成为员工的表率和 明显差距 举例 目标 现状 企业集团人力资源管理现状和目标的差距 人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之间存在明显差距 包括员工职业发展 薪酬体系公平 员工培训等 除职务升迁外 也有专为技术人 员设计的发展通道 有员工事业发展计划和明确的 晋升要求 对员工进行定期的考核评估 公平合理的工资奖金福利体系 定期的员工意见调查 对员工绩效的考核公平合理 对员工系统的培训和教育 系统科学的员工招聘政策 公司对管理人员进行定期的绩 效考核 可以公开地发表建设性的批评 意见而不用顾忌职位高低 重视基层员工的合理化建议 明显差距 举例 人力资源咨询项目的目标是设计完善 激励 战略导向的人力资源管理体系 以支持企业发展战略 在对企业战略目标理解的基础上 提出企业集团的人力资源战略通过对企业关键岗位的分析 描述和评估建立起包括关键岗位的岗位说明书 岗位技能要求 岗位关键绩效指标等公司人力资源基础数据库 通过平衡计分卡的建立来确立企业的公司总体技能图谱在对公司现有人力资源管理体系诊断的基础上 建立完整的人力资源管理体系及各体系运作流程完善人力资源计划 入职增补 招聘体系 并提高招聘效率 降低招聘成本建立系统的培训体系 以支持公司人力资源的培养设计使薪酬与业绩紧密联系的关键业绩考核体系 为发挥核心管理人员提供现实的资源支持建立对内公平 对外具有相对竞争力 同时符合企业实际情况的薪酬和福利制度构建能够吸引和挽留优秀员工的个人职业生涯发展规划 选拨和晋升体系设计完善的员工沟通和员工关系管理体系根据新的人力资源体系确立和完善人力资源部门的功能 建立相应的组织结构并定岗定编 编制人力资源部门的职位说明书 明确部门和各岗位的职责与权限 设定考核标准 为实现人力资源项目目标 通常需要回答下述一些关键问题 企业新的战略目标对人力资源管理体系提出了何种要求 企业新的组织设计对人力资源体系提出了何种要求 人力资源管理体系如何推动和强化企业集团新的企业文化和核心价值观 目前的人力资源管理体系存在哪些职能不全 职能弱化和职能错位的问题 设计人力资源管理体系时 应遵循的设计原则是什么 在满足控制节点的条件下如何尽可能做到高绩效 如何有效结合西方的管理理念和中国的实际情况以避免 管理陷井 如何建立系统的个人职业发展规划 选拔晋升体系 招聘体系和培训体系以满足公司培养核心团队的需要 在企业不同的发展阶段 应该采取什么样的薪酬策略和福利政策 在制定薪酬体系时如何在对职位进行充分审计的基础上 制定对内公平 对外具有相对竞争力的薪酬体系 关键业绩考核体系如何为充分发挥员工 特别是核心管理人员的积极性提供现实的资源支持 考核体系如何与薪酬体系紧密挂勾 B 罗兰 贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架 人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构并且与其一致和匹配 公司战略 人力资源 一致和匹配 组织架构 公司战略三角框架模型 罗兰 贝格认为公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发展战略有机结合起来 从业务和战略需要出发建立人力资源组织和系统 未来业务发展需要回答的问题 人力资源需要回答的问题 我们从事的是什么业务 我们的业务需要什么样的人 我们的发展方向是什么 为了实现这一方向我们需要怎样的组织 我们的优势与不足 机遇与挑战分别是什么 这些优势 不足在多大程度上与人力资源能力相关联 我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工 在例如员工技能缺乏 士气低落等问题上 我们的挑战是什么 公司业务面临的主要的战略性问题是什么 这些问题的解决在多大程度上需要组织和人力资源系统的支持 实现我们业务目标的关键的成功因素是什么 我们员工的素质 奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功 人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分 人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱 1999 2000 2001 2002 Year 组建交叉功能团队学习倾向 选择资源技能再培训 能力评估激励机制 压缩成本构成优化核心流程 创造新的突破性的流程 快速措施 改变公司文化与雇员心态 使组织具有流动性 确定行动的基础 联盟 获得巨大的市场份额 创造新业务 寻找全球的机遇 保留现存业务 行业典范的转换 竞争对手的跟踪 行业的变革 改变 游戏规则 目前状态 成长愿景 流程 竞争 销售 市场份额 文化 人员 举例 完整的公司战略图谱 人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略 公司愿景和战略 战略创意 低风险 中等风险 高风险 地缘市场 产品 服务 分销渠道 客户 价值创新战略 市场进入战略 有效运营战略 通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略 并以此作为人力资源系统规划的第一步 举例 举例 决策制定 架构 激励 信息沟通 人员 战略任务 组织 人力资源 人员和激励 是组织的重要构成部分 必须和组织架构相一致和匹配 从而使组织成为一个完整有机的系统 项目重点 高表现组织模型 在人力资源基础数据库 特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期 各项动因之间的平衡 平衡计分卡模型 罗兰贝格公司将以战略三角框架模型 高表现组织模型 平衡计分卡模型作为理论依据 同时遵循以下人力资源系统设计原则 新的人力资源系统将建立在对公司战略的深刻理解基础上 并确保能有效支持公司的发展战略新的人力资源系统将作为企业集团高表现组织的有机组成部分 企业已经建立起新的发展战略和组织架构 明确了战略任务 人力资源系统的建立必须在这一大的框架下进行 同时也要确定企业的决策模型和信息沟通方式所有的人力资源子系统都将以公司平衡计分卡为基础 从而保证各个子系统之间的内部逻辑关系以平衡计分卡为基础的绩效测评指标将有助于真正建立起企业集团的绩效导向的人力资源系统新的人力资源系统 特别是招聘 培训 薪酬 提升 绩效评估等子系统必须有助于强化公司新的企业文化和核心价值观 团队 诚信 节俭 服务等 新的人力资源系统将重视各子系统内部和之间的流程的建立 从而比保证系统的可操作性 企业集团的人力资源系统的建立将始于对公司愿景和战略的理解 经过人力资源系统和流程的建立 终于公司业务结果的提高 企业集团愿景 业务战略 人力资源战略 企业人力资源项目总体框架 业务结果 流程审核 系统 系统 驱动力 驱动力 薪酬 人力资源信息支持系统 提升与任职 人力资源管理 职业发展规划与业绩评估 通过培训发展技能 招聘高质量的员工 内外部环境分析 获得客户与竞争对手相比获得的客户的满意客户的保留获得市场份额资产回报 产品或服务的质量生产能力提高浪废的减少 消除成本增加相对利润增长 流程 有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系 同时整个体系和领导力及公司决策模式存在互动关系 人力资源管理体系框架 技能模型 职位要求的技能员工目前具有的技能 招聘 5 信息沟通与员工关系管理 4 员工培训 3 绩效管理 岗位职责描述职位评估关键业绩指标 角色模型 职业发展 薪酬管理 1 2a 2b 企业公司的成功要素 人力资源部 0 领导力 决策模式 C 罗兰 贝格管理咨询公司人力资源项目方法 C 1角色模型 人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析 任务分析 任务组合 确定组织结构 公司业务目标 任务1 任务2 任务3 任务4 岗位 岗位 在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标 罗兰贝格公司运用了平衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标 关键成功要素 何种要素能确保公司在相关市场上的长久成功 何种要素能确保公司不断完成财务上的指标 何种要素能确保流程的有效性 何种要素能够确保员工的技能和知识不断增长 外部 内部 长期 短期 平衡计分卡从内外部 长短期四个角度全面考虑了对企业关键成功要素的影响方面运用平衡计分卡的框架确保公司的 角色模型 和公司特定战略需要的一致性角色模型中的指标是用来衡量职位对企业关键成功要素的贡献程度和重要性 如 关键成功要素 成本领先 角色模型的指标即为 对成本的责任 财务 市场 组织 流程 员工 角色模型 中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致 因各公司成功要素不同 因而具体指标也不一样 A公司的成功要素 B公司的成功要素 与政府部门和重要客户的良好关系对客户满意度的影响和贡献股票市场的绩优表现高效的销售体系 以销售为驱动 有竞争力的成本结构受激励的高素质人才高效的组织 与政府部门和分销渠道的良好关系较高的市场认知度高效的销售体系高质量的内容 以内容为驱动 有竞争力的成本结构受激励的高素质人才创新的流程高效的组织 外部长期 外部短期 内部长期 内部短期 A公司角色模型的基础 B公司角色模型的基础 举例 以公司业务成功要素为基础可以建立起企业集团具体角色模型的关键指标 为公司确定主要指标 以 平衡评分卡 为基础确立一套全面的衡量指标 对每一个职位进行描述确定的指标需与企业发展目标一致 某户外媒体公司的 角色模型 外部环境 长期目标 内部环境 短期目标 市场 与外部 政府机构 公交公司等 建立长期的良好关系的作用 对客户满意度的影响和贡献 财务对销售收入的影响 贡献成本控制的责任对股东满意度的影响 贡献 组织 流程从事的工作 所需解决问题的复杂性 人员人员管理完成工作所需的知识的多样性和复杂性 举例 确定对每一个指标的评分范围和具体分值 成本责任从事的工作 所需解决问题的复杂性 10 20 30 40 50 复杂工作 简单工作 为每一个指标确定一套评价体系 从而为每一个职位打分 确定评价指标后 要确定每一个指标的评分范围和具体分值 从而建立起一套岗位打分标准 举例 与外部建立长期良好关系的作用 微责任辅助者直接参与者起关键作用者决策者 对客户满意度的作用和贡献 微责任辅助者直接参与者起关键作用者决策者 所完成的工作的结果直接或间接的影响公司销售收入的程度 微责任辅助者直接参与者起关键作用者决策者 某户外媒体公司的评价指标和打分体系 评价指标 对评价指标打分 1 2 3 10分20分30分40分50分 10分20分30分40分50分 职位对于本部门 公司的各种费用成本实际支出的影响和责任 4 10分20分30分40分50分 没有预算或有预算但不能自由支配或对成本没有任何影响预算在0 200万或对成本有较小的影响预算在200 500万或对成本有一定的影响预算在500 1000万或对成本有较大的影响预算在1000万以上或对成本有决定影响 10分20分30分40分50分 举例 职位的工作结果或过程对于股东满意程度的影响和贡献 微责任辅助者直接参与者起关键作用者决策者 职位要求完成工作和为了完成所要求的工作需要解决问题所作出判断 计划 分析等活动的复杂性 重复性 为为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度和深度 基础知识一个职能分支方面的知识一个职能方面的知识2 3个职能方面的知识3个以上的职能方面的知识 某户外媒体公司的评价指标和打分体系 2 评价指标 对评价指标打分 5 6 7 10分20分30分40分50分 10分20分30分40分50分 部门的管理责任对企业战略目标的影响程度 职位所需要承担的人员管理责任 以及所管理的人员的知识技能水平 8 10分20分30分40分50分 没有人员管理责任 管理10人以下并大部分员工为操作型员工 管理10人以下 并大部分员工为专业型员工 或管理10 20人 并大部分员工为操作型员工 管理10 20人 并大部分员工为专业型员工 或管理20人以上 并大部分员工为操作型员工 管理20人以上 并大部分员工为专业型员工 10分20分30分40分50分 重复性的任务或有挑战性的问题重复性的任务以及有挑战性的问题非重复性的任务或复杂的问题非重复性的任务和复杂的问题战略性的问题 举例 以下为某公司人力资源部各岗位的打分结果 举例 依据公司内所有岗位的评分结果 我们可以对公司所有职位进行排序 从而确定各个岗位在公司的重要性 举例 角色模型 主要在薪酬体系和招聘的建立上使用 角色模型的用途 角色模型 在角色的基础上制定职位说明 并寻找能够满足角色要求的人员 在职位角色的基础上进行职位评估 并根据职位评估的分值确定工资级别 招聘 薪酬 角色模型 可以被用于设计基本薪酬结构 岗位评估 定义职位评分区间 设计基本薪酬等级 1 2 3 基本工资 得分 职位 销售主任 销售目标对销售完成的影响需要管理的客户数目与客户接触的困难程度和复杂程度 30102020 职位群 分数 A B C D 120 140 100 120 70 100 40 70 内部薪酬分析外部基准比较 1 评价由直接主管决定 C 2 技能模型 技能模型 由 角色模型 出发 通过头脑风暴法列出各种所需的技能 1 财务 市场 客户 对销售收入的影响和贡献 对成本的责任 以客户为导向的思维 行动技能交流技能客户管理技能 对市场的知识专业技能 对市场 客户的专有知识信息获得和收集技能解决问题的技能 与外部建立长期的良好关系的作用 对产品吸引力的贡献 人际关系技能交流技能 社会关系建立和维持技能理解技能 创新能力战略思维能力 前瞻能力 角色模型 所需技能 对市场认知度的影响 对市场的专有知识敏瑞把握市场和商业机会的技能 战略思维技能交流技能 信息获得和收集技能沟通和表达技能 对内容的影响和贡献 计划技能控制技能 对股东满意度的影响 战略思维技能沟通和表达技能 解决问题的技能 举例 技能模型 由 角色模型 出发 通过头脑风暴法列出各种所需的技能 2 人员管理 组织和流程 人员管理责任 所需专有知识的广度和深度 培训和指导技能领导技能交流技能 职位所需的专有知识 战略思维技能团队合作技能人际交往技能 从事的工作 所需解决问题的复杂性 对客户满意度的影响程度 识别问题的技能理解问题的技能分析技能 预见问题的技能 对客户的专有知识解决问题的技能 交流技能 角色模型 所需技能 对于创新的作用和贡献 对市场的专有知识对受众的专有知识 用于某 未标明的同时用于两个公司 举例 分析技能 领导技能 在此基础上 所有必要的技能被重新组合 精简从而确定公司总的技能需求 计划技能 沟通技能 组织技能 培训和指导技能 识别问题的技能 社交技能 2 解决问题技能 3 组织技能 5 户外广告行业 市场知识 6 8 报纸 杂志行业 市场知识技能 电视行业 市场知识 7 市场营销技能 9 销售技能 10 创新技能 4 领导技能 1 营运技能 11 基本技能 行业 市场知识 职能技能 某户外所需技能 某新所需技能 举例 不同岗位对不同技能需求不同 因而还必需结合具体岗位确定此岗位技能需求程度 在描述和评价职能技能时 我们采用0 4分制 要求初级的技能和知识只在有限的范围内解决问题需要支持 指导和培训 要求或拥有基础的 全面的基本技能员工能够在其负责的范围内独立地工作 要求或拥有广泛 专业的的技能指导他人工作或为他人提供支持 在该技能领域是公认的专家 拥有特殊的技能对整个工作和各部门的工作有战略性的认知不断指导他人工作 并领导创新 技能水平高 基本上对该项技能没有要求或者在此职位上的员工尚不具备此项技能 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础 1 基本技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 成功与人交往 合作的能力 计划 执行和控制的能力 提出清晰的愿景 并且制定和执行决策的技能 举例 对于户外和其它主要行业的市场现状和发展趋势的了解和掌握 行业 市场知识行业的市场知识 产品的知识 实现目标 完成任务 以及制定问题解决方案的技能 发现新颖独特的解决方案 或者推陈出新的能力 对各种产品特点的专有知识 X X X X X X X X 1 2 3 4 0 某公司销售主任所需技能描述 行业新技术的知识 对行业采用新的技术 创新的营销手段等的专有知识 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础 2 对于影响行业发展的重大政策和法规的了解和掌握 举例 对于户外主要竞争对手和他们的竞争手段 优劣势的了解和掌握 行业 市场知识行业竞争对手的知识 职能技能 向客户进行陈述和说服客户 X X X X X 某户外媒体公司销售主任所需技能描述 能够迅速准确的理解客户的要求 并提出相应的解决方案 1 2 3 4 0 行业的政策 法规知识 谈判技能 演讲技能 提案技能 与客户进行谈判 X 能够较全面的了解客户所在的行业特点 并作为销售的指导 了解客户行业技能 举例 根据 技能模型 可以为每一个职位制定清晰的技能描述 某户外销售主任的理想 技能模型 谈判技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 各种产品的知识和发展趋势 户外市场竞争状况 各种的新技术 各种的行业状况 发展趋势 各种行业相关的政策和法规 演讲技能 理解技能 了解客户行业技能 基本技能 行业 市场知识 职能技能 技能模型可以用于公司招聘 薪酬 培训和人力资源规划 技能模型 确定公司所需各类员工的具体技能 知识要求建立对候选人的评价工具 招聘 通过评估员工的技能 结合 角色模型 判断对每个职位贡献度 重要度制定员工的基本工资 薪酬 依据差距分析明确重要职位的培训重点 培训计划 人力资源和继任计划 C 3 角色模型 和 技能模型 的使用 公司的 角色模型 和 技能模型 是人力资源管理体系建立的基础 人力资源体系 财务目标成本责任对销售收入的影响 市场 客户目标对与外界建立良好合作关系的贡献与作用对客户满意度的影响 组织 流程工作复杂性 人员管理人员管理责任所需知识的多样性 员工计划招聘发展薪酬培训绩效评估 职能技能 基本技能 市场 行业知识 市场营销 领导技能 营运 社交技能 行业的市场知识 用于描述和评价每一个职位要求的指标 用于描述和评价每一位员工技能的指标 产品的知识 政策 法规 销售 组织技能 根据角色和技能模型 公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据 数据 定义 人力资源管理模块 职位技能要求 描述完成某一岗位的工作所必须具备的技能 以职位说明书为基础 应聘者 员工目前所具备的技能 员工目前所具备的技能描述 岗位说明书 特定岗位职责和业务活动的描述 职位评估 代表某一职位与其它职位相对重要性 关键业绩指标 员工业绩的衡量指标 以职位说明书为基础 4 1 4 5 1 4 5 1 2 招聘薪酬职业发展业绩管理 1 2 3 4 3 5 培训 职位技能要求 应聘者目前所具有的技能 吻合程度 招聘 空缺职位招聘广告包括 岗位说明书职位技能要求 录用或拒绝应聘人 1 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策 1 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策 2 区域销售经理职位要求的技能等级 应聘者具有的技能等级 基本技能领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能行业知识行业的市场知识产品的知识行业新技术的知识行业的竞争对手知识行业的政策 法规知识专业技能谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识客户关系管理财务IT 第一次面试评分 第二次面试评分 第三次面试评分 总体评价 意见 签名 签名 签名 通过 淘汰 通过 淘汰 通过 淘汰 面试人 要求的等级34322222333332222 举例 角色模型 和 技能模型 可以被用于设计企业集团基本薪酬结构和员工具体工资 评价职位 定义职位评分区间 设计基本薪酬级等 1 2 3 基本工资 得分 设计基本薪酬 4 职位 销售主任 销售目标对销售完成的影响需要管理的客户数目与客户接触的困难程度和复杂程度 30102020 职位群 分数 A B C D 400 500 300 400 200 300 100 200 D C B A 员工A 员工B 员工C 职位群D的工资级等 高技能 普通技能 低技能 内部薪酬分析外部基准比较 1 评价由直接主管决定 2 我们根据每个级别中分值最高和最低的职位的市场薪资分别上浮x 和下调x 得到每个某户外媒体的薪资范围 级别下限 级别上限 0 10 20 30 40 50 60 0 50 100 150 200 岗位评估分值 工 资 万元 80 70 90 110 100 2 举例 根据市场薪资曲线的公式和每个岗位的评估分值 我们可以计算出企业集团关键岗位的建议薪资范围 2 举例 在考虑员工的加薪幅度时 根据 角色模型 确立的工资范围和岗位建议工资可以作为重要参考来决定公司加薪速度 如果该员工的目前工资高于其岗位的建议工资范围 其加薪幅度应当低于相同业绩的员工的平均加薪水平 或者不加薪如果该员工的目前工资处于其岗位的建议工资范围之内 其加薪幅度应当等于相同业绩的员工的平均加薪水平如果该员工的目前工资低于其岗位的建议工资范围 其加薪幅度应当高于相同业绩的员工的平均加薪水平 2 举例 用技能模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求技能的评价的基础 基本技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 市场 行业技能 行业的市场知识 产品的知识 行业新技术的知识 行业的竞争对手知识 行业的政策 法规知识 X职位技能要求 情况一 技能大致吻合 情况二 技能偏离大 下一个职位的技能和目前的技能基本吻合 0 1 2 3 4 技能低 技能高 候选人的技能下一个职位期望具备的技能 技能低 技能高 职能技能 XXX 下一个职位的技能和目前的技能差距大 予以晋升 不予晋升 评价标准 在所有技能中 如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上 或者有三项比要求的技能水平低1分以上 即不予考虑晋升 3 使用 技能模型 可以为每一个企业员工的技能水平进行清晰的评估 举例 某户外销售主任的 技能评估 各种行业相关的政策和法规 行业 市场知识 职能技能 员工目前具备的技能 职位要求应该具备的技能 谈判技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 各种产品的知识和发展趋势 户外市场竞争状况 各种的新技术 各种的行业状况 发展趋势 演讲技能 提案技能 了解客户行业技能 基本技能 4 使用 技能模型 可以帮助企业集团清晰地明确公司员工总体的培训内容 职能技能财务知识年度预算 基本技能领导才能沟通技能 市场 行业知识知识新闻写作 员工总体的培训内容 某公司员工的 技能模型 4 高管人员 中层人员 普通员工 公司培训手册 战略设计企业价值竞争管理成本控制 冲突管理项目管理财务知识品牌管理 有效沟通演讲技能财务知识团队建设 5 对个体员工的技能差距分析 可以帮助企业集团确定每个员工的培训需求 职位要求技能描述员工目前技能描述 基本技能 职能技能 行业 市场知识 1 2 3 4 5 6 培训计划以技能模型为基础 依据员工技能差距分析确定具体所需培训 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 5 以上角色模型和技能模型项目方法的采用将有效地建立起企业集团完善的人力资源管理体系 完善的人力资源管理体系 培训与开发培训计划培训计划实施 薪酬福利管理工作分析和工作评价工资与薪金管理 员工关系管理员工态度调查劳工关系员工沟通 绩效管理绩效考评标准岗位业绩评估业绩考评反馈 人员选拔 晋升与继任计划人员选拔标准人员晋升方式职业发展规划与指导 人力资源战略能力测评经理层激励方案 招聘和雇用招聘渠道组合人员信息甄选 人力资源规划人力资源需求计划人力资源总体规划 面试和人员甄选试用期评估和转正 福利管理薪酬福利调整 D人力资源子系统设计中的常用方法举例 对企业现有人力资源管理体系进行系统地诊断可以发现缺陷及需要改进的方面 人员组织分析组织的任务和功能成本结构和预算控制员工结构 摩擦分析招聘和整合分析流动性分析 基准比较对竞争对手的组织和人力资源分析 人力资源计划和预算系统分析绩效评价系统薪酬管理系统培训和开发系统招聘及雇用系统人员配备系统 人力资源政策人力资源管理流程与企业战略的一致性 员工参与程度认同系统员工满意度 通过计算人力资源管理体系中的关键指标 也可以发现人力资源体系中的问题 1 2 3 薪酬及福利增长率员工流动率员工参与程度 EEI 员工平均工资 测定每年的工资增长幅度测定员工的离职比例测定公司的薪酬福利政策 测定员工对企业策略的投入程度和积极性 1 一般情况 以行业平均标准判定 25P 50P 75P等 一般不宜大于10 但依行业不同而略有不同 越高越好 关键指标举例 判定标准 功能 职位描述模式 岗位分析和岗位描述的主要内容包括具体义务 行为准则 资历 核心能力期望等内容 公司的战略目标和薪酬策略影响着薪酬的内容 公司的战略目标 公司薪酬策略 基本工资 奖金 长期激励措施 福利 员工角度 从公司得到的总体薪酬 薪酬内容 公司角度 公司的人员成本 员工薪酬由四部分组成 企业应通过发布总薪酬报告来增强公司吸引力和员工工作积极性 企业员工薪酬构成 关键因素 基本工资 职位在公司的相对价值市场薪酬员工技能 根据职位价值与市场薪酬确定每个职位的薪酬级别 根据员工的技能确定基本工资 浮动薪酬 奖金 公司盈利情况当前工资水平工作业绩 销售额x佣金比例 或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例 销售佣金业绩奖金超额奖金 福利 政府规定公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利非现金福利 长期激励 员工表现对公司业绩重要程度 根据具体方案 股票期权 上市后 计算方法 可选择方案 总薪酬 工资领先策略工资适中策略工资滞后策略 备选方案 有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则 并且在流程的每个步骤都有相应的重点 业绩管理涉及的范围业绩管理的主要目的业绩评估的内容和指标业绩管理的实施方式业绩评估结果的应用 工作计划和考核指标制定 业绩管理实施 根据公司整体经营计划 各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认 作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容 指标 公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度 季度考核或年度考核赋予直接经理考核权 业绩管理的反馈 业绩管理结果应用 由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈 充分肯定成绩 明确指出不足和今后努力方向 并共同制定改进计划 业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置 人员发展相结合 公司战略目标 业绩管理的流程 业绩管理原则 财务经营结果 客户 内部运作流程 学习和发展 战略执行能力 每个方面有4 7个单独指标保持一致又相互加强 用指标的一体化系统来传达公司策略 绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域 即平衡目标的建立 平衡计分卡模型 企业招聘体系主要包括招聘策略 招聘计划 科学测评方式和招聘控制及流程 不同级别采取不同的招聘策略明确公司的招聘目标群体是以新毕业生为主还是以有工作经验人士为主明确是为公司招聘还是为职位招聘 公司业务及人员核心能力需求 招聘的过程 招聘策略 有效的员工培训体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则 并且在流程的每个步骤都有相应的重点 所有的培训都要与个人业绩和公司业绩提高紧密相联公司的培训要适应市场变化和公司战略调整而造成的技能需求员工的个人业绩表现评估和他们在培训中的表现评估无关所有培训课程的设置都要围绕员工成功所需技能 公司战略目标 员工培训的流程 员工培训原则 培训需求的分析确定 培训目标的确定 根据员工技能分析和企业发展战略的需求确定员工需要进行的培训 逐一确定员工经过培训后预期应该达到的显著的和可量度的工作绩效 培训效果评估 培训实施 由受训者就培训课程 培训方式 培训讲师进行评估对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较 对培训效益进行评估 选择培训课程 培训方式 培训技术按照培训计划实施培训工作 通过对职位要求的分析和员工个人技能水平的评估可以帮助企业确定员工的培训需求 员工培训需求分析模型 岗位 职位说明 技能的差距分析 员工个人培训计划 评估 直接领导 培训 反馈 职业发展策略 晋升