沟通政策和技能

第八章沟通政策和技能 本章内容 第一节心理契约与员工关系第二节员工参与管理第三节沟通的策略和方法第四节员工满意度调查第五节员工援助计划 第一节心理契约与员工关系 一 心理契约的含义二 劳动合同与心理契约三 心理契约是员工关系管理的核心内容四 如何管理心理契约 案例 引子 A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的分支机构 A公司2007年3月份招聘到15名新员工 在2007年8月份就有10名离开了A公司 为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面监这样尴尬的局面呢 通过访问几位从公司离开的新员工 发现了此问题的真正原因 据从公司出走的X先生说 他们开始从人才市场上诸多交个人简历的人中被通知参加面试时都很激动 通过面试后 又顺利办完有关手续 刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋 都在想自己将怎样在A公司发展自己 可是两个星期过去了 公司许诺的相关培训却没有进行 只是让他和几个其他新员工随机地安排到几个老员工的桌子旁边 让他们自己先熟悉环境 然而每位老员工都有自己的每天的工作 他们大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工 偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工做点什么的时候也无非是帮助整理一下过期的文件或者擦洗一下办公桌 在第3个月底时 X先生和其他新员工都在猜测明天就应该有正式的工作或者指导老师 可是第四个月也将过去了 公司毫无意识到这些新员工的情绪和做出相应的反映 实在忍无可忍 X就主动去找公司主管询问相关情况 然而公司主管给的答案却令X等人失望 你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了 你们还有什么牢骚可言 被奚落了一顿 X很不服气 就径直找招聘他们进来的副总经理 副总经理的解释是 当时我们招聘你们进来是为了成立一个新部门 但现在深圳这边的情况要受到公司总部的管理 由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位 所以只有让你们先耐心等待一下 说不定 下个月的某个时候你们就可以正常上班了 听完些这些解释 这些员工都很气愤 用X的话说 我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了 而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们 我们也太不值钱了 在充分衡量之下 X先生等10名新员工没有给公司打任何招呼 仅仅给负责HR的副总经理写了一封信就走人了 案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所述说的 好像被公司欺骗 的经历在现实生活中是非常普遍的 出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏 一项调查表明 新员工在一年内离职的主要原因是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或者实现 而在公司工作两年的员工中 仍有55 表示公司违背了他们与组织之间的心理契约 一 心理契约的含义 心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的内容之外存在的隐含的 非正式的 未公开说明的相互期望和理解 其核心内容是 体谅与品德 的交换 员工关注的是组织的 体谅 而组织关注的是员工的 品德 心理契约在组织建设中具有重要地位 它在雇佣双方形成的权利义务关系中起到核心作用 心理契约一旦被破坏 将导致员工不再信任组织并为其服务 并最终危及组织的正常运转 二 劳动合同与心理契约 一 劳动合同与心理契约功效差异 二 劳动合同是外显的 而心理契约则是内隐的 三 劳动合同是客观的 而心理契约则是主观的 四 劳动合同简单枯燥 心理契约则复杂丰富 三 心理契约是员工关系管理的核心内容 一 心理契约的目标是追求员工满意度心理契约的主体是员工在企业中的心理状态 其基本衡量指标是工作满意度 工作参与和组织承诺 在以经济活动为主的组织中 心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度 进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入 二 心理契约是组织承诺的基础心理契约的内容 既包括了员工与企业之间的利益承诺契合关系 也包含了双方情感上的契合关系 表现为员工对组织的依赖感和忠诚度 即员工的组织承诺 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础 心理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的 三 心理契约影响组织公民行为组织公民行为 OCB 不是雇佣契约中规定员工必须去做的角色内行为 它们也不一定会在组织的奖励机制中得到明确的体现和认可 但是 这种行为无疑有利于组织绩效 通过对员工心理契约中相互责任的认知 如果员工相信或者感觉到组织对他们的工作给予相应的回报 则会表现出更为积极的组织公民行为 四 如何管理心理契约 EAR循环 一 建立期 Establishing 正确构建心理契约要在招聘过程中要清晰真实地描述工作情况 准确传递信息 同时 正确把握应聘者的真实期望 以及组织能为新员工所提供的待遇和机会 二 调整期 Adjusting 修正和巩固心理契约新员工内心深处建立的心理契约 很大程度上是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的 企业应重视并切实履行招聘时的承诺 做好招聘专员与新员工直接上司之间的信息交流 重视岗前培训 传递公司的文化 价值观和处事风格 使员工熟悉公司规章制度 政策和程序 明确员工与组织间的权利义务关系 三 实现期 Realization 注重权变策略 全程管理心理契约考察实现程度 合理预期在多大程度上实现 工作环境 培训 职务 薪水 哪些期望实现 哪些没实现 原因 管理层与员工之间应该增加开诚布公地沟通和交流的机会 四 违背心理契约时 引导员工做出正确合理的归因心理契约的变化 破坏或者违背 都会导致员工情绪和行为的变化 其中起重要作用的是员工对违背心理契约所做的归因 管理人员应恰当运用管理技巧 关心员工 及时针对员工的意见和不满采取有效行动 引导员工产生合理的归因 第二节员工参与管理 一 员工参与 和 员工参加 二 雇员参与和参加的目的三 雇员参与和参加的有效运用四 雇员参与和参加的形式 广义的员工参与 使员工能够主动积极地投入到领导管理决策过程中去 与领导协商讨论 从而协助领导做出决策行为的过程 使管理决策更为科学化 满足员工自我实现的要求 员工参与 主要关注雇员群体或雇员代表在多大程度上分享权力 以及组织规章所规定的雇员群体影响企业决策的能力 员工参与 是管理层推行的以自愿为基础的活动 用以影响雇员态度和工作场所的活动 一般限于向员工直接传递信息而不涉及任何权力分享 其形式包括信息的传播 交流 提出建议或协商等 一 员工参与 和 员工参加 二 员工参与和参加的目的 增进员工的独立创造性和思考能力 使所有雇员对企业及其成功有强烈的责任心 提供员工自我训练的机会 为所有雇员提供参与可能影响他们利益的决策的机会 协助管理者集思广益 做出明智决策 帮助企业提高绩效和生产力 采纳新的工作方法来适应新技术的发展 利用所有雇员的知识和实际技能 促进劳资关系的沟通 使企业更好地满足顾客的需要 更好地适应市场的需求 并使企业前景以及为之工作的人获得最好的发展 提高员工忠诚度 提高雇员对工作的满意度 三 雇员参与和参加的有效运用 一 实施条件在参与者方面 参与讨论的主题须与工作或生活有关 参与讨论的有关问题对事不对人 事前有充分的时间准备 须有参与讨论的知识与能力 对讨论的事项或内容负有保密义务 在管理者方面 参与的机会不要被少数人所独占 遵守合理的经济原则 不影响员工权益 不损害管理者威信 有效沟通 在权责范围内实施 事前对参与者进行训练 二 实施方法就参与的成员而言 分为团体参与和个别参与 就实施方式而言 分为咨询监督 民主监督 劳资会议和提案制度 四 雇员参与和参加的形式 一 集体谈判集体谈判曾是最盛行的员工参与形式 通过谈判达成的集体协议 是由工会与雇主或雇主团体之间缔结的用以作为双方行为的准则 或员工个人与企业间劳动合同的标准 从员工方面来看 集体协议为员工的团结自助提供了保护手段 从雇主方面看 也可以通过集体协议避免劳资间的纠纷和同业间的竞争 二 共同磋商共同磋商是最常见的一种参与方式 是管理者和雇员集聚在磋商委员会讨论并决定影响他们共同或各自利益事务的一种形式 共同协商的作用主要体现在以下几个方面 1 共同协商使双方在思想上和行动上寻求更大一致2 共同协商既是合作的表现形式 也是冲突的转化渠道3 共同协商能够部分地协调员工关系4 共同协商具体作用的多样性 三 工作委员会企业的工作委员会与公司级别的磋商委员会的职能大致相同 只是名字不一样 但一些企业工作委员会成员的身份更为广泛 包括管理者 团队领导 专业技术和办公室职员 可以覆盖企业内部每个人 四 工人董事20世纪70年代董事会制度中开始出现工人董事的概念 工人董事是指由雇员民主选举一定数量的员工代表进入公司董事会 代表员工参与决策 监督的制度 五 职工代表大会制度职工代表大会 即企业民主管理制度 是我国国有企业实行企业民主的最基本形式 是员工行使民主管理权力的机构 它由民主选举的员工代表组成 六 质量圈质量圈 也叫质量改善小组 是指从事相关工作的志愿人员组成的小组 在训练有素的领导下定时聚会讨论和提出改善工作方法或安排 七 建议方案建议方案是企业自上而下提供的雇员参与提高效益的一种方式 最常见的方式是意见箱 意见表格 或者有专门的人员或机构来具体负责 八 员工持股计划企业员工通过投资购买 贷款购买或红利转化等方式拥有企业全部或者部分股票 以劳动者和所有者双得身份参与生产经营管理的制度 美国的贷款型持股计划是指 企业成立员工持股信托基金会 由企业担保 基金出面 以职工持股计划为名向银行贷款认购企业的股票 企业每年按一定比例提取出工资总额的一部分 投入到员工持股信托基金会 偿还贷款 当贷款还清后 股票归职工所有 员工离开企业或退休 可将股票出卖还给基金会 案例 B公司是一家中等规模的广告公司 员工总数在50人左右 下设总经办 业务办 设计部 工程部等 公司实行部门经理负责制 没有单独的人力资源部 公司普通员工的招聘 录用和解聘手续基本上都是部门经理的一手操办 总经理康鹏一般只需要在最终决议上签名就可以 他对基础员工的工人情况不太了解 康鹏奉行 充分放权 的原则 对部门的内部管理很少过问 与普通员工之间也很少进行单独谈话 两年前 康鹏任命原总经理助理季平为业务经理 从那以后 他发觉业务部门的人员流动性比原来大了许多 很多业务员做了半年不到就换了 并且一些元老级的主管也相继离开 虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域 整体的盈利情况也还不错 但细心的康鹏还是发现一些熟悉老主顾的名字渐渐地从订单上消失 对此康鹏一直有点纳闷 但碍于制度他又不好过问 两个月前 在一次招标会上康鹏偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小王 小王已经是另一家大型广告公司的部门经理 闲谈中小王告诉康鹏 季平作为总经理助理确实干得很出色 但是由他主持业务部的工作却并不合适 他不善于处理与下级的关系 对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户 他总要想办法据为己有 对犯错的下属也过于苛刻 许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽 问题 分析导致优秀员工流失 客户流失的原因 第三节沟通的策略和方法 一 沟通的含义和作用二 沟通的目标三 沟通的策略四 沟通管理五 有效沟通的行为法则六 加强企业内部沟通交流的具体方法 管理语录 人类社会的一切活动 都是信息制造 传递 收集的过程 因而沟通是无时无刻不在进行着的事情 一切人为的矛盾和纠纷 都是因为存在着沟通障碍 导致了个人 组织 甚至民族 国家之间发生了各种各样的矛盾冲突 企业管理也是如此 所以杰克 韦尔奇强调 管理的秘诀是沟通 沟通 再沟通 一 沟通的含义和作用 沟通是指在组织内部 管理者通过 发出信息到接受信息再到反馈 的行动过程 来完成 计划 组织 领导 等目标性工作 沟通是双向的 包括自上而下的沟通和自下而上的沟通 二 沟通的目的 控制员工行为激励员工表达情感流通信息 三 沟通的基本问题 沟通的基本问题 心态mindset沟通的基本原理 关心concern沟通的基本要求 主动initiative 心态 自私自我 别人的问题与我无关自大 我的想法就是答案 关心注意他人的状况与难处注意他的需求与不便注意他的痛苦与问题 主动主动支援主动反馈 编码 技巧 态度 知识 社会文化通道译码 沟通技巧 图中两条直线 哪条比较长 兩条直线长度一样 游戏 请同学于一分钟內由左至右朗朗读下图中屏幕显示的颜色 黄色蓝色桔红色黑色红色绿色紫色黄色红色红色绿色黑色蓝色红色紫色绿色蓝色桔红色 沟通漏斗 一个指令的发出到最后完成的结果 之间有很多问题 包含解码 编码跟渠道 沟通的漏斗问题 1 心里想说的说不出来 2 讲的话与别人听到的之间有差距 3 对方听到与听懂之间的差距 4 执行力不到位 沟通的个人障碍 1 地位的差异2 来源的信度3 认知的偏误4 过去的经验5 情绪的影响 沟通的组织障碍 1 信息泛滥2 时间压力3 组织氛围4 信息过滤5 缺乏反馈 障碍的克服 1 利用反馈 回报 事前问题清楚事后负责任2 讲话要简单扼要3 善用比喻4 主动倾听 三 沟通的策略 一 管理者想说什么如何使雇员了解并接受管理者在影响雇员方面所做出的提议 如何赢得雇员对企业目标 计划和价值观的认同和忠诚 如何帮助雇员更清楚地了解他们对企业的贡献以及所获得的利益 二 雇员想听什么通常 雇员想就与其切身利益相关的事务进行沟通 三 分析沟通问题常见的沟通障碍包括沟通渠道不适当 人们不理解沟通的必要性 缺乏克服沟通障碍的技巧等 考虑几个可选方案让上级选择决定建议被采纳后不要表现出得意洋洋 四 沟通管理 一 建立全方位的沟通机制良好的沟通机制应该是多角度 双向的 多级的 二 确定沟通时间针对不同时期 不同员工的情况 合理确定沟通的时间和次数 三 确定沟通地点沟通要选择合适的地点 避免在公共区域 单位的会议室是最佳的选择 四 确定沟通主体直接上级与员工直接对话 具有时效性和针对性 人力资源主管作为第三方 也可以参加沟通 五 确定沟通内容管理者应根据不同员工在不同时期面临的问题 有针对性的确定沟通内容 六 注重非正式沟通非正式沟通是指通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式 可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道获取的信息 在达成理解的同时解决潜在的问题 五 有效沟通的行为法则 一 自信的态度 二 尊重 体谅他人的行为 三 善用询问与倾听 四 直接有效地表达观点 六 加强企业内部沟通交流的具体方法 及时公布公司政策 通知积极组织各类活动 推广企业文化的活动及时反馈和处理员工的投诉或建议 电话 邮件加强对企业内部网的管理沟通会听取员工意见切实做好员工辞职 离职时的面谈定期计划和组织员工调查定期组织员工与高层的见面畅谈会 为员工提供咨询服务加强管理人员的培训及时表彰优秀员工适时组织公司的大会开展丰富多彩的员工文化 体育 娱乐活动组织和开展好企业的各项福利活动加强与外地分公司的联系加强与员工家属的联系加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系 第四节员工满意度调查 一 员工满意度调查的含义和作用二 员工满意度调查的目的三 员工满意度调查的内容四 满意度调查的流程和方法 一 员工满意度调查的含义和作用 员工满意度指员工对在组织中所扮演的角色的感受或情感体验 是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映 它与工作卷入程度 组织承诺和工作动机等有密切关系 员工满意度调查指运用专业方法 向员工收集意见并与员工就有关观点 想法 评价等进行交流 适时了解员工工作状态和企业管理上的成绩和不足 以改善企业管理 提高员工满意度和工作绩效的一种活动 员工满意度调查有以下作用 预防和监控的手段 管理诊断和改进的工具 广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式 企业管理成效的扫描仪 二 员工满意度调查的目的 一 诊断潜在问题 二 找出现存问题的症结 三 评估组织变化和企业政策对员工的影响 四 促进与员工间的沟通和交流 五 培养员工对企业的认同感 归属感 三 员工满意度调查的内容 1 工作本身满意度 2 工作回报满意度 3 工作环境满意度 4 工作群体满意度 5 企业满意度 四 满意度调查的流程和方法 实施员工满意度调查 大致要经过以下五个步骤 一 明确调查目的 确定调查内容 制订调查计划调查目的 有些调查是为了了解企业现存问题 有些则是在已发现某种问题 如离职率高 的基础上 为了寻找原因和对策而展开的调查 有的是综合性的调查 有的则是为了某个专门目的进行的调查 如调查薪酬水平满意度 工作环境满意度等 二 选择调查方法 实施调查方案工作描述法 它是对调查事项给出各种可能情况的描述 由被调查者根据自己的感受进行选择 满意度等级法 它为每项调查内容设置了5个满意度等级供选择 著名的 明尼苏达工作满意调查表 MinnesotaSatisfactionQuestionnaire MSQ 就属此类 该表含有20大项 每大项下有5个小项 共计100个细项调查内容 开放式问答法 它能够给被调查者以足够的表达空间 便于挖掘问题的原因 其典型代表是 彼得需求满意调查表 该表是开放性的适用于管理人员的调查方式 工作描述法示例 三 分析调查结果 提出改进措施通过对问卷和调查报告进行检验 归类 统计 形成用文字 图表表达的调查结果 并对现存问题进行总体评价分析 提出改革的具体措施 最终提交综合报告 四 建立行动计划 实施改进措施具体实施措施包括 建立严密的规章制度 落实各项制度 培育企业文化 五 跟踪反馈效果实施改进措施并不是员工满意度调查工作的终结 还要对改进措施进行两方面的效果评估 一是评价措施的经济性 二是评价措施的实用性 第五节员工援助计划 一 员工援助计划的含义和背景二 员工援助计划的内容三 员工援助计划的实施要点 美国女孩玛丽毕业后考取护士执照 分到纽约一家医院工作 这年冬天 纽约气候异常寒冷 年底时病人激增 其中很多是老年人 他们反应迟钝动作慢 一件事要解释好几遍 不舒服就按护士铃 玛丽忙得脚不沾地 一天下来疲惫不堪 这天她忙中出错发错了药 幸好被及时发现 没有酿成事故 管理部门立即展开调查 首先调查护士的管理部门 护理部 他们调出最近一段时间病历记录 发现 玛丽负责区域病人增加30 而护士人手没有增加 调查部门认为护理部没有适时增加人手 造成玛丽工作量加大 劳累过度出现失误 属人员调配不当 随后调查人力资源部门的 心理咨询机构 玛丽的家里最近有什么问题 询问得知 她的孩子刚两岁 上幼儿园不适应 哭闹利害 影响到玛丽晚上休息 调查人员询问后认为 医院的心理专家没有对她进行有效关怀帮助 属于失职 最后调查制药厂 他们把玛丽发错的药放在一起进行对比 发现这几种常用药的外观 颜色相似 全是白色 圆形 他们向药厂发函 建议改变常用药片外包装 最大限度杜绝事故苗头 药厂接受医院建议 重新设计外包装上报