中小零售企业的出路-自由连锁.doc

案例1 中小零售企业的出路-自由连锁在各国经济不景气、流通逐渐国际化，尤其是我国已经加入WTO的背景下，国内多数中小企业尤其是批发、零售业正处于从来没有经历过的流通环境中。对他们而言,面临着能否持续生存和发展的严峻问题。事实上，美日等发达国家也曾遇到过同样的问题。从这些国家的多年的实践看，自由连锁是帮助他们的中小企业走出困境的必由之路。而且，越是在这种艰难的环境下，越能显示出自由连锁的经营组织形式作为拯救中小生产、批发、零售业的生命力。自由连锁经营是一种由不同资本的多数商店自发组织成总部，实行共同进货、配送的连锁经营形式。各国叫法不尽相同，也有称自愿连锁、任意连锁等，但其主要特点并无二致：各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。总部经营的利润，要部分返还各加盟店。在国际上，自由连锁的组织类型一般为两种：一种是以零售为主导型。另一种是以批发为主导型。从多年的实践来看，似乎批发为主导型的自由连锁显示了更为强大的生命力。日本、欧洲和美国等发达国家所采取用的也是以后者为主。虽然不同年代的自由连锁活动也有着不同的特征，但其自由连锁组织在支持中小企业特别是零售企业发展方面一直起着不可估量的作用，并且今天还在形成增长趋势。美国是这方面的一个成功典型。美国自由连锁的核心做法是自由连锁经营总部作为后勤支持系统将众多单体零售店组织化，形成自由连锁共同采购、进货的量化基础，从而使不能与大店竞争的中小单体店，通过自由连锁的组织化，大大地提高了单体店经营的竞争力。在具体的做法上，美国自由连锁组织对零售经营支持内容有上百种以上项目，若从大型自由连锁批发企业的支持内容看，大分类约有15种，中分类约有120种，小分类约有数千种。尤其是在近年，多数自由连锁企业由作为商品供应中心向以服务中心提供支持菜单的大转换期迈进，以物流等支持零售经营已不成为其支持的核心内容，物流支持已被看作是批发企业自身的合理化和流通地位、作用所在。美国以批发为主导型的自由连锁经营组织是在与直营连锁经营的斗争中成长起来的。他们把自己置于“为使独立零售店能战胜直营连锁店而进行选址、业态开发、价格战略、促销技术、援助零售、信息系统开发、网络构筑”等环境之中。最近，美国出现了比直营连锁总部还拥有更高的、为支持零售发展功能的大批发配送企业(如“福来明格”等)。一些区域连锁企业多数开始利用这些批发配送企业的系统支持职能，以聚焦连锁企业立足主业经营资源，进而增强经营的竞争力。这种放弃连锁总部批发配送职能的企业不断产生，并呈增加趋势。因此，具有批发配送功能的自由连锁企业，在不断满足零售经营需求变化的过程中，作为其支持零售发展的功能也日趋得到充实和提高。这些年来，美日自由连锁经营成功的企业案例不胜枚举。以批发商为主导型的加州自由连锁食品配送中心，该中心是以组织商品、面向独立经营的单体超市门店开展以食品为主的共同配送的设施，它建于1982年，所属于1926年成立的美国加洲食品有限公司。该中心实行的是共同配送，实际是商品的社会化配送，通过这种形式的商品配送，既可解决独立经营的单体店因规模小、投资短缺而不能实现低成本经营的问题，也解决了批发企业自身在市场上的占有份额，同时也实现了有限资源合理利用的社会效益。这对我国中小批发、零售企业入世后，克服经营困难，把自身做强，做大将有一定的借鉴。其主要经营内容为：以食品配送为纽带，与1000家单体超级市场形成自由连锁关系；配送中心成为自由连锁总部与各超级市场建立稳定会员关系的中介；配送中心作为自由连锁总部对利润的分配依据；配送中心作为自由连锁总部对各加盟店配送商品的加价率；配送中心作为总部对各加盟店提供商品配送以外的经营支持和服务。另外一个例子来自强化商品计划供应的日本CGC自由连锁集团。日本CGC股份公司是日本著名的自由连锁经营的集团，设立于1973年，资本投入为5亿2375万日元，从业人员为298人，总部年销售为5105亿日元。在全国拥有区域总部8个，加盟企业数为257个公司，有加盟店3140店，加盟企业年总销售为3.47兆亿日元。该企业的经营特点：一是商品战略；二是物流活动；三是支持零售店的经营活动等。总之，自由连锁是一种组织性的业态创新，对于中小批发商（或大型商品配送中心）来说，可以通过灵活的经营战略，不失时机地抓住有销售能力的零售业态向其提供商品供应。并且通过自由连锁，将分散在流通各环节的经营资源有机整合，加以科学运作，提高各自的投资效率，再通过有效地运用自由连锁流通系统，以增加返还的附加价值，使所得利益由生产、批发、总部、加盟店与消费者共享。介绍美国、日本、欧洲主要国家自由连锁经营发展的得失，主要是为使我国中小商业企业更进一步地了解发达国家自由连锁的发展过程和趋势。在这里有必要强调的是，从美国、日本和欧洲等主要国家自由连锁的发展史来看，无论哪个国家和地区，其自由连锁的发展必须在与其国情相适应、与地区流通需求相适应的环境下组织自由连锁。21世纪是特许自由连锁飞跃发展的时代。希望中国企业能乘WTO的东风追上自由连锁的时代快车。思考题：1. 自由连锁的特点？2. 为什么说自由连锁是中小零售企业的出路？案例2 方程商业连锁管理(Commercial ChainManagement )商业连锁经营是指同一个商业企业中多营业实体，在某个商业范畴中以相同模式进行统一经营管理。统一的名称标示、统一的广告宣传、统一的布置格局、统一的配套设备、统一的店员服装、统一的服务用语、统一的资金安排、统一的定价核算、统一的配送进货等都是商业连锁管理的直接体现。商业连锁经营将企业集零为整，采销分工进一步细化，商品流转过程中的进货、送货、销售、库存及决策等分别由专业化的职能部门来完成，从而可以大幅度地降低商品的进价，合理调整商品结构，集中配送，减少库存积压，加速资金周转，从整体上提高商业企业的经济效益。连锁经营同时使资金、商品在总体上有明确的流向，流转各环节的运作可以逐步规范化、标准化、多个环节形成一种流水化的作业活动。连锁经营的发展同时也是商业企业的组织结构、管理理念和经营方式的调整，商业企业应当以此为契机加快企业体制、经营管理机制等的配套改革，这也是保证连锁经营能顺利并进一步发展的必要保障。一、总部系统概述及功能介绍连锁总部是整个连锁系统的核心和经营管理决策中心，可为各分店提供后勤服务和保障，其主要的功能是经营管理制度的制定、人员招聘、分店网点的开发和经营设施的配备、商品开发和商品采购、价格制度、统一的促销策略的规划、财务制度、分店营业手册的制定及经营成果的统计、核算、分析等。二、配送中心系统概述及功能介绍配送中心在整个系统中具有举足轻重的地位，既与供应商发生直接的关系，作为企业供应链物流的出入口，又与各连锁门店有直接的商品需求配送关系。配送中心作为商品的聚集地和发散地，它对来自内部、外部的各种信息的及时收集、把握、分析和统计，对于更好地安排货源，调整资金流向，促进商品流通，加速资金周转有着重要的意义。所以，配送中心存着大量复杂的商品流、资金流和信息流，具有销售代理、集散转运、订货处理、商品配送、信息传递等多种功能。其业务流程如下图：（1）商品由配送中心统一从供应商进货，缺货时可以根据缺货单制定具体进货计划。（2）配送中心收到供应商送来的商品后，应验收并填写验收入库单。（3）商品经验收后如有溢缺，可通过损溢单来调整商品库存情况。（4）若商品需要退还供应商，配送中心应填写退货单。（5）各分店所需的商品由配送中心统一配送，需要商品时可填写补货单。（6）配送中心向分店送货时应填写配送单。（7）分店在收到货后将配送中心送出的配送单作为本店的进货单。（8）若商品退还配送中心，配送中心应将分店填写的退货通知单作为配送退货单。（9）虽然商品由配送中心集中进货，但有时商品直接送往分店。此时，配送中心应根据分店填写的进货单填写直配单。（10）商品批发销售可由配送中心进行，并填写批发出货单。（11）若批发商将商品退还给配送中心，配送中心必须填写批发退货单。（12）配送中心在收到批发客户所付的商品款后，应填写收款单。（13）配送中心在商品报损、报溢时应填写损溢单。（14）配送中心在盘点时，应填写商品盘点单。（15）各分店内部在商品损溢后应填写相应的损溢单据。（16）各分店内部在商品盘点后应填写相应的盘点单据。（17）各分店之间商品进行调剂或分店内部商品由仓库发往柜组，由柜组退还仓库，柜组之间进行调拨时，应填写调拨单。（18）加工厂所需的物品，从配送中心进货应填写补货单；从配送中心领取应填写调拨单。加工厂生产的商品调拨给配送中心。三、分店系统概述及功能介绍1、前台POS销售管理在后台出现服务器故障或网络故障，前台POS机可以脱网单机收款。（1）销售业务支持多种编码方式：条码、商品编码。支持多种经营方式：经销、代销、联营、租赁。支持多种优惠方式：限期特卖、节日优惠、旺季打折、买送结合等。支持商品最低售价控制和临时变价销售。支持现金、支票、信用卡等多种支付方式组合付款。支持收款暂时挂起，直接开始新的交易的挂帐功能。支持退货。可统计营业员销售的笔数、金额，收款员收款的笔数、金额，实现对员工工作的量化管理。（2）报表管理打印收款员日报、缴款单、营业员日报、商品销售明细、商品销售汇总、部门日报。（3）运行参数设置设定广告语；收据头、尾信息；操作权限；功能开关；销售数据的维护等。2、系统监控以图形的方式，直观的实时监控收款机、Sybase进程运行状态。在后台，系统管理员可以通过工作站实时的看到每台收款机的运行状态（联网、单机、故障等），以及收款员的姓名、业务笔数、收款金额。当天业务笔数和收款金额汇总数。3、销售管理支持商品分包装销售、组装拆零销售、称重销售、鲜活商品加工；可按单品、经营方式、类别、品牌、部门、收款员、收款台、营业员、供应商等属性提供销售报表；支持批发业务。（1）批发管理（2）实时查询部门销售查询；款台销售查询；部门销售时段查询；收款员差错报表；付款方式报表。（3）小票查询查询销售小票、优惠小票、退货小票的销售概况，销售明细，付款方式。（4）销售记帐采集款台数据，形成销售报表。（5）销售时报按单品、经营方式、类别、品牌、部门、楼层、收款员、收款台、营业员、供应商等属性提供销售报表。（6）销售月报参考销售时报。（7）销售年报（8）销售分析部门循环日、月、年报，一定阶段各部门的销售金额的每天的对比及合计。 销售趋势分析。供应商销售报表分析一定阶段供应商在各部门的销售金额（汇总）及各商品的销售数量、销售金额（明细）。商品品牌销售报表。5. 品牌平米销售报表。4、商品管理具体功能同配送中心管理系统中的商品核算、销售管理、库存管理、数据传输等有关商品管理的模块。（1）基本资料管理对商品信息、供应商信息、顾客信息、人员、机构信息进行管理。（2）补货管理门店商品缺货时，向配送中心申请补货。新试销商品通知配送中心进行缺货登记。（3）在架商品管理包括到货管理、进退货管理、盘点管理、销售管理、分店间调货管理、库存管理等商品管理工作。（4）通讯管理种缺货、配送、新增商品等信息的传送，及时准确的获得、处理配送中心传送来的各种管理信息。包括从配送中心接受收据和向配送中心发送数据。当配送中心的基本资料有变动时，配送中心需向有关门店发送变动的资料，门店这时需接受这些资料。每天营业结束后，门店要向配送中心发送销售数据；当门店要求补货时，要向配送中心发送补货单。（5）单据、帐本管理录入本店的商品残损单，溢缺单及盘点表等各种单据，并传送给总部审核记帐。（6）可生成的报表，举例如下：商品帐时报表部门帐时报表 供应商时报表 收款台销售时报表 收款员销售时报表 商品类别销售时报表经营方式销售时报表思考题：1、 连锁企业的基本组织结构？2、 门店的基本职能？案例3 肯德基选址策略肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 通常肯德基选址按以下几步骤进行： （一）商圈的划分与选择 1划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 （二）聚客点的测算与选择 1要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人 流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 2选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这 种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。 3聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。 肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。 有了店址的评估标准和一些成功案例，我们可以就可以开发出一套店址的评估工具，它主要由下面几个表格组成：租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表。它们是我们进行连锁经营店址评估的标准化管理工具。思考题：1、 门店选址的意义？2、 案例中体现了哪些选址原则？案例4 沃尔玛与家乐福中国攻略大比拼 当沃尔玛和家乐福，这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场 “狭路相逢”时，正在建立各自的竞争优势，上演一场世界级的竞争。家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”，谁更能赢得消费者的欢心？ 不知有意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美它们的商店有着零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但当两家在中国市场遭遇的时候，这一“默契”被彻底打破。 面对中国零售市场的巨大潜力，家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店。目前它们已经在10个城市中展开了“近身肉博”，而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。 有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。 一、规范化还是本地化？ 沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性，它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。 家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓地销售自有品牌或其它高利润产品。沃尔玛则希望从世界各地采购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求，导致它们在对待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增加额外费用总是“把人逼到墙角，再稍给甜头”，强迫供应商就范。家乐福这样培训它的采购：“要把销售人员作为我们的一号敌人；永远不要接受第一次报价。”沃尔码同样也有一套完善的采购系统。但它更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。它请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。另外它对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。对待购物者最敏感的价格方面，家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”，而沃尔玛则拒绝邮报，它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。 二、谁是“审判员”？ 在中国市场，家乐福似乎凭借着门店数量的优势稍稍领先。为此沃尔玛加快了开店的速度，而家乐福为了继续领跑，它的计划是一个月一家新店。零售调查专家AC尼尔森却警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加，但或许他们应该考虑回归到市场学的根本如何让购物者满意”。AC尼尔森的董事长高恩评论道：“许多零售商在规模扩大以后，发现单店的销售额实际处于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人，所以或许对他们来说，更应该考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底，只有赢得购物者才能赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”所以购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准。 在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细致的看到影响市场份额的三个因素，家乐福在忠诚度上远超对手。在北中国的沈阳，家乐福不但是市场份额的领先者，在单店产出上更是沃尔玛的一倍。在这个城市，虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出，但是家乐福吸引到了更多的客流，而且这些人具有更高的消费能力。商店的渗透率主要由门店的数目和地理位置决定。消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度则是指购物者把多少钱花费在这家商店。在这三个指标中前者说明的是当前优势，而后两者则更能说明商店的未来前景。那到底又是什么影响了购物者的忠诚度和满意度呢？EST模型（营销领域中常用于分析最有影响力因素的模型）告诉我们，影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。 三、谁更便宜？家乐福沃尔玛 价廉物美永远是老百姓最关心的问题。深圳和沈阳的购物者不约而同地认为家乐福更便宜。国人的消费水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例，所以家乐福靠粮、油等必需品的阶段性超低价经常让购物者排起长队，而且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。另一方面，“天天低价”的背后是“天天低成本”，沃尔玛中国没有规模优势的情况下要做到这点谈何容易。沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统（电子数据交换系统）就无法和它做生意。但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。同时中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比例很小；而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。事实上，税收的不规范和多渠道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。 但家乐福的“超低价”经常导致“供不应求”。在上海，购物者多次投诉在家乐福结账时发现实际款价格和货架上的价格标签不符。家乐福对此的解释是“促销期标签忘了换下来”。另外家乐福的很多店内都贴着“找到更便宜，退回两倍差价”的标语。在真正要退索取差价的时候，却有多种限制条件。而这些条件被贴在很不显眼的地方，之前很难看到。为此家乐福北京方圆店已经收到了海淀工商分局经济检查科的罚单，原因是这种行为涉嫌虚假宣传和误导消费者。 DILLER模型（一种价格模型） 显示，价格形象由价格优势、价格诚实度和性价比三个因素决定。任何一个因素的短缺都严重影响整体价格形象。看来，家乐福虽然在“价格”上有优势，但是更需要“小心”。 四、谁更值得信任？沃尔玛家乐福 中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。即便是他们再如何解释事件的偶然性，但在深圳和沈阳，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。看来这一切并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关入不敷出的各项费用，供应商只能想“办法”把钱找回来。如果更多的供应商不得已加入想“办法”的队伍中，最终倒霉的只能是家乐福自己。 其实商店的信任度还和很多因素有关，比如它的售后服务和商店的社区形象。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款。即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本，但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说？家乐福的CEO说到：“顾客非常聪明，你不能欺骗他的。他每天都评价你。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。”而沃尔玛却在今年315消费者权益日围绕“诚信维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。 信任需要重复体验和长期积累，但破坏起来可能只需要一件小事或一个小时。 五、谁购物更方便？沃尔玛家乐福 由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积有限。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。大凡去过家乐福的人都会为在收银台前排长队感到厌烦。而这种情况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主要原因是开店前期对客流严重估计不足，收银台设计不合理，管理不规范。消费者对沃尔玛的购物方便性也不很满意，但比家乐福稍好。它提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。而在家乐福有时候连购物篮都找不到。 更大的面积是新开门店的趋势。研究表明越来越多的门店为了提供“一站式”购买的方便，平均单店面积已经从8000平米增加到12000平米。问题是如此巨大的市场，人们要想找到自己需要的东西越来越难。为方便着想的店面反而不方便了。在家乐福它往往把黄金地段拿出来卖给出价最高的供应商。 从上述购物者对商店的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果打个比方，家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。它们这两种不同的定位或许都可以通向罗马。但是有几件事情是肯定的，对于“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”的家乐福来说如果在购物者的“可信度”上依然没有改进的话，来的再早跑的再快也没有用。从家乐福近来频频发生的“事故”，和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。从最近它的开店速度，我们可以相信它和家乐福在中国的差距会逐步缩小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收编和改造“好又多”或其他类似零售商的确是个办法。这么做一来可以减少价格的“捣乱”分子，更重要的是和家乐福拉开差距，在采购上获得绝对优势，重新树立价格形象，抢回购物者。思考题：1、 从案例中分析，沃尔玛和家乐福的中国战略有何不同？2、 两大零售巨头的中国战略有哪些值得我们学习？案例5 零售业的特点零售业是世界上公认增长较快的行业，美国的沃尔玛集团连续三年雄居世界500强之首，国内的零售业近几年也呈高于GDP的速度的增长态势，但什么是“零售”，零售的内涵又有哪些，相信没有多少人能说清楚。笔者就职于某地区集团营销部时，曾赴大连总部聆听了超市集团总裁施XX关于零售的25条概念讲解，现笔者愿将其与业内同仁共飨，并结合自身的经历予以细述。 一、 零售是变化 零售业无时无刻不在变化，变化是绝对的，不变是相对的。零售业随着经济的发展而发展，而相应的调整也要“与时俱进”，包括业态的、商品结构的，组织架构的等等，只有在变化中零售业才能发展，否则只能被市场竞争的巨浪而掀翻。笔者曾供职八年的一家百货商场为当地的国有老字号，在计划经济时代“卖凉水都挣钱”，但在进入市场经济的过程中受结构性和体制性矛盾的困扰，曾经举步维艰，是维持现状，还是适时求变，商场的领导班子选择了后者。事实证明，通过“借壳上市”，而达到了企业“借船出海”，向着国际性大型流通企业集团目标迈进的目的，在地方本位主义、自我本位主义的束缚下“破茧而出”，从负债经营，濒临倒闭，到被市委、政府树为资本融资的典范，一跃成为地方缴税的大户。这些都是适时而变的结果。相反固步自封，不思进取，只看重眼前即得利益的商家只能被市场无情地淘汰，从郑州“亚细亚”到灿坤3C店，这样的例子不胜枚举，“盘子”不是做得越大越好，只有适应市场的变化，勇于变革，才能以不变应万变。二、 零售是方便零售业是最大限度地为消费者提供方便。这种方便要体现在商场的各个角落，各个细节之中，从代客礼品包装、免费寄存，到提供婴儿手推车，老公寄存处，商家在悄然间随着时代进步。现在您逛商场，不仅体会着商家这种无处不在的服务项目，更体会到方便、快捷、舒适等现代的人文关爱，小到自动擦鞋机、手机充电站、吸烟室，大到会员俱乐部、顾客服务中心，可以说消费者越来越能在商场中找到上帝的感觉。这点在超市中体现得更加明显，作为国外的泊来品，超市让国内的零售人学到的最多的恐怕就是人家处处体现的“方顾客之便，尽顾客之想”的理念，相反国内计划经济时代造就的零售产物，老百货店在这方面的差距是全方位的。只有“以人为本，以客为尊”，老百货店才能迎头赶上。三、 零售是服务零售业是为消费者提供全方位的服务。从某种意义上讲，零售就是服务，服务创造价值，服务工作管理到位，乃是企业形象塑造、无形资产的增值。“顾客是我们的衣食父母”、“顾客满意是我们永久的追求”、“顾客永远是对的”这些企业的服务理念是通过实践而提炼出的精华。只有视顾客为上帝，顾客才会反过来将商场视为自己的家，有了家的感觉，双方才会在“双赢”中各自获益。每年的“3.15”国际消费者保护权益日不仅是消费者的节日，也是商家自省和进一步提升服务质量的契机。在商品经济竞争日趋激烈的今天，谁提供的服务更优质，更全面，谁的服务更能让消费者感到体心、放心、舒心，无疑谁会在市场竞争中站稳脚跟。“得民心者得天下”，在零售业中更应理解为“得民心者得市场”。无论笔者在国企，还是在私企，都能切身感受到企业重视服务工作的切实举措，从老国企的“七彩桥”服务举措的推出，在全市率先提出了“不满意就退换，顾客怎么满意怎么办”的服务思路，并在实践中完善了30多项具体服务措施，特别是“三登门”服务赢得了广大消费者的“口碑”，推出“个人服务品牌”、共产党员、共青团员、劳动模范、标兵挂牌售货，涌现了一批像“XXX式营业员”、“XX式劳动模范”等先进典型代表人物，成为市级劳模、省级劳模的发祥地。在私企，商场更是在其十周年庆典之际，向社会推出了“XXX郑重承诺，不满意就退换”的宣言，这更应该是对其十年风雨历程的深刻诠释，也是在市场经济竞争中唯一不变的宗旨和取胜的“不二法则”。四、零售是管理管理是企业永恒不变的主题，想把企业做得好，做得活，使企业得以长足发展，就得千方百计地提高企业效率。零售业的管理更是要创出特色模式，提高科学管理水平，才能进一步提升企业的核心竞争能力。笔者曾供职的一家具有40多年历史的国有老商企在市场竞争中逐渐认识到：只有向管理要效益，才能促使企业在市场经济中赢得新一轮的发展。通过学习国内外先进企业管理经验，创建了具有本公司管理特色的“XX管理模式”，并从以下三方面来提升企业管理水准：一是充分发挥现代科技的作用，建立起与企业发展相适应的国内较先进的商业计算机网络管理系统，代替了传统的会计手工记帐，以电算化为中心，在商品购进与管理，财务与会计管理、资金管理、人事管理等方面均实行了电算化和无纸化办公，极大地提高了工作效率。二是严细管理，以法治企。其创建的“XX管理模式”的实质是要创立购销分离、统一进货的经营方式；企业法制管理执行机制的管理模式；物业管理型的企业运行机制；职薪相称的分配方式；重结果轻过程的考核标准。建立起“工作标准”、“工作程序”、“奖罚条例”三部分组成的企业制度体系。在具体工作中实行了以文代言制、工作过失报告制、工作督查制等项措施，确保了各项工作全面到位，形成了激励、约束、监督于一体的管理机制。三是强化管理，向管理要效益。千方百计降低企业经营和管理各方面的成本是企业永恒的主题。通过加强联销管理、仓储管理，成立配送货中心和物价中心等一系列举措，降低了企业经营成本，消化了有问题商品，保证了所经营商品价位跟着市场走，改变了老XX大楼商品在消费者心中价位偏高的思维定势，赢得了更多的回头客。在“狼来了”的惊呼声中，国内的单体零售龙头纷纷发展壮大，加紧圈地运动和资本扩张，组建区域性、全国性连锁集团，使自身的实力迅速膨胀，“摊子”越铺越大，但在资本扩张的过程中，管理应并举而行，而不是退而求其次。没有了管理的内部驱动，即使再大的外壳也是“皮囊大大，空空如也”。笔者所在的国内零售三强之一，近年来随着扩张的加剧，内部人才流失、管理松动、跑冒滴漏等诸多问题亦愈发突出，制度不细、管理不严、执行不力这是国内企业的通病，也是制约向着国际性大型流通产业集团目标前行的桎梏。五、零售是活动零售业的活动是企业不断保持活力的源泉。无论是文化公关还是业务促销活动，都是企业对外展示自身形象，促进企业效益提升的不二法宝。“不搞活动是等死，搞活动是早死”这是笔者曾就职的一家商场老总的肺腑之言，现在的商场竞争已从传统的商品和服务的竞争，向现代化的营销竞争转变，商场不仅要练好内功，更重要的是要学会“打仗”，活动就是竞争的载体，是企业在开放性的市场中要直面的关隘。 “聚想就有磨儿”只有你搞，活动一定有效果。这也是笔者从事营销活动的感受之一，但不是有人流、有生气的活动就是好活动。国内的营销活动存在很多的误区，其中之一就是只看活动声势，不看活动实际收益。笔者任营销本部部长时，负责集团主力店及5家店铺的全年贩促活动策划，执行并深化了集团总部营销本部的营销效果反馈报告，并吸纳了很多日资店的成功经验，从中收获良多，深知搞活动不能光看效果，还要从费用指标，实际增长率、媒体效果、经验教训等多方面进行分析，才不会使活动有始无终。六、 零售是纪律强大的纪律保证了一支零售队伍战无不胜。从某种意义上说，纪律即规章、制度、法制，“无规矩不成方圆”。零售团队好比作战队伍，市场亦即战场，只有纪律严明，才能打胜仗。这里涉及到团队建设、制度执行等诸多方面。在零售队伍的团队建设上，不仅要做到行动协调一致，更要以“攻心为上”，让员工以企业为骄傲，以企业为家，增强他们的集体荣誉感和归属感。这时企业的党政工团部门就要联合起来，在文化建设、道德建设、活动建设上下气力，长抓不懈。还是以笔者为例，我所在的商场是一家国有老百货店，所以在市场经济前行的过程中，难免会存在这样、那样的思想问题，如何让大家心往一处想，劲往一处使，就需要企业各部门开动脑筋，以活动为载体，向员工传输企业的文化理念，企业精神。笔者任工团负责人时，几乎每个月都要举行一次企业文体活动，以此来活跃员工的业余文化生活，事实证明这种形式非常好，不仅增强了员工的企业归属感，而且向社会展示了企业良好的精神风貌。不仅如此，企业在对待自营和联销员工的问题上，也是“一碗水端平”，在福利、待遇上做到一视同仁，真正做到多劳多得，少劳少得，不劳不得，“奖勤罚懒”；在对待干部任用上，坚持用人唯贤，“能者上，庸者下，平者让”，将一大批基层员工提拔到中层管理岗位上，使得企业内部正气蔚然成风。在企业制度的执行上，更要做到“有法必依，执法必严，违法必究”。不管是谁，只要你违反了企业的规章制度，一律严肃处理，绝不给任何人留下余地和空间。零售业的队伍复杂，人员队伍良莠不齐，而供应商更是关系错杂。如果没有一个强有力的制度执行体系，企业会在内部慢慢腐蚀，很快垮掉。在营业员的管理，对供应商的管理都涉及到制度的执行，如果企业本身在利益横生的零售业内不能做到按规则办事，最终受到损失的会是企业本身。超市商品的损失80%来自于内盗，笔者在某超市培训时，第一课讲的就是防损与诚实，其中一个案例至今印象颇深，“一个超市的员工就因为偷吃了一个“馋豆”儿，被防损发现，开除出超市，永不录用”，商品的价值虽小，但是体现了一个人诚实与否的“大”，在大与小的不等式前，任何违反企业规章制度的人都会被严惩。那些拿着企业的薪酬俸禄，却徇情枉法的员工终究会被企业淘汰。七、零售是激励只有不断的激励，团队才能保持旺盛的取胜欲望。激励包括指标的激励、个人价值实现的激励，有激励，才有激情，企业才会保持永续向前的不竭动力。激励的作用在零售业尤其体现的明显，笔者在沈阳工作时，曾亲历兴隆大家庭三天66小时不眠夜的全景，最深的感受不是那如织的人流和令人瞠目的商品交易额，而是企业内部特有的激励方式，每个卖区的负责人会不定期通报已突破的销售数字，然后带领大家一起呐喊，给大家鼓劲加油；店内的广播系统在播报销售额突破新高的喜讯同时，也宣布集团给每人奖励50元现金和一箱苹果，在连续奋战的时候，显然这种激励比经理“严盯死守”更有效。八、 零售是体现零售业就是体现业态，体现科技能力。零售的体现是全方位的，一个地区经济的发达程度在零售上体现得最为明显，真正的SHOPPING MALL还是集中在北京、天津、上海这些特大城市中，业态的丰富、商品的繁荣反映了地区在经济多层次、物流运输等诸多方面的实力。 零售业离不开科技的发达。沃尔玛早在上世纪就建立了全球卫星定位系统，用于调控其全球的门店，真正做到了“以科技为本”，从而也让其迅速挤身世界500强之首，其科技能力功不可没。1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星，该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽和物流。沃尔玛斥资4亿美元发射通信卫星用于数据交换和物流管理，可见其管理的力度。全球每一间沃尔玛分店每一天的进货、销售和库存数据都将通过沃尔玛自己的卫星传送回总部进行分析处理。全球每一间沃尔玛分店每一天的进货、销售和库存数据都将通过沃尔玛自己的卫星传送回总部进行分析处理。九、 零售是效率零售业就是保持高效率，高流转。商品的周转次数、是零售业重要的指标体系之一，它体现了零售业的效率，如果不能很好的解决这个问题，企业将陷于库存积压，资金流不畅等诸多问题。市场在淘汰低效率的零售企业，零售企业也在选择中淘汰低效率的供应商。“末位淘汰”不仅应用于人力资源管理上，而且日益被商家所重视，从而应用在对于品牌和经销商的管理上。在效率问题上，不能单纯地追求速度和数量，更要注重质量和品质，才不会重蹈“亚细亚”、灿坤的覆辙。扩张圈地固然对扩充实力重要，但要保证“开办一家，成功一家”却不是一件易事。笔者供职于大商集团时，其“圈地原则”即：选择当地最大、最好的百货店，而不是盲目接收。但即便如此，也不可能做到高效率，本地化的特征还是会制约其实力的提升，这就是为什么沃尔玛开店较为谨慎的原因。十、 零售是系统零售业就是由多个相互关联、独立统一的系统集合而成的。系统间的协调、组织如何直接影响到其整体的前行，系统内的每个单元更要发挥最大的功用，如何保持系统内部各部分的最佳配置和最优组合是零售业要重点关注的。十一、 零售是细节零售就是细微之处见真章。细节决定成败，这点对于零售业尤为重要。国内零售业与世界零售巨头的差距在此体现得更加明显，尤其是超市业态。从防损、收货到客服、营运、采购，每一个环节节节相扣，处处用表格、数字说话。笔者在招商部学习期间，对此感受得最为强烈，无论是在国内最为成功的家乐福，注重企业文化和开店质量的沃尔玛，还是乐购、大福源这些零售新锐，无不在细节处体现了其取得成功的重要原因。从店堂卫生、店内广播，到卖场道具这些细节的展现，让我受益良多。1、卖场道具。家乐福、沃尔玛的生鲜、果蔬展区做得十分细致，充分做到了道具与环境相融的意境。家乐福的绿色食品箱、装食品的柳条筐与塑料筐，仿真的木船，温和的暖色灯光与商品融于一体；沃尔玛与商品色彩相衬的背景瓷砖，墙壁上大幅的彩色商品图片，到处都给人一种新鲜、强烈的购买欲望。2、DM、POP作为卖场道具的一部分，各家都有专门的策划部门统一制作。沃尔玛的DM以黑白两色为主色调，既可降低印刷成本，又充分体现出其环保意识；家乐福的DM主题更换及时、灵活、到位，而且整个卖场无论是卖区墙壁、正门、玻璃幕墙，还是顶棚吊挂宣传海报，包括主通道的大型TG台（端架）的商品陈列均与DM主题相适应。2、店堂广播。店堂广播是卖场工作的重要喉舌。在家乐福顾客寻人，内部人员调拨都要借助广播，而且每次都说声“谢谢”，给人亲切之感。背景音乐以流行音乐为主，给人时尚之感。在家乐福我们开闭店时听不到开闭店曲，而是在入口处防损值守，只出不进，关业前23分钟通过广播系统通知闭店时间，提醒顾客抓紧购物。舒缓、轻柔的音乐和提醒您慢慢购物的亲切声音，给人以自由随意的惬意之感。而国内一些零售店的背景音乐多为抒情的轻音乐，而鲜见流行时尚的动感音乐，闭店时有着严格的开闭店曲，有时顾客有被驱逐的感觉，保安忙着清除顾客，营业员忙着收拾东西，这细小的差异却折射着业态、观念的巨大反差。3、卫生。卫生是卖场环境的重要部分，外资超市的卫生可以用一尘不染来形容。地面光洁、商品干净、