北航管理学原理PPT课件

1 第二篇 计划 2 本篇的章节 制定决策 管理者工作的本质计划的基础战略管理目标管理计划工作的工具和技术 第六章 制定决策 管理者工作的本质 PrenticeHall 2002 6 3 决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者 学习目标 阅读和学完本章后 你应该能够 概括决策制定过程的步骤解释为什么决策制定在组织中如此普遍描述理性决策制定者对比完美理性和有限理性决策制定方法解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色 6 4 学习目标 续 阅读和学完本章后 你应该能够 识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策区分确定型 风险型和不确定型决策条件描述不同的决策风格 6 5 6 制定决策 生活中处处有交叉道口 何去何从 需要决策 制定正确的决策是每个管理者必须尽力去做的事情 因为管理决策的整体质量对组织的成败起着重要影响 制定决策每个人不论在生活中或者工作中 也不论在何种组织内或组织的哪个领域中 都在制定决策 也就是说他们要在两个或者更多的方案中作出选择 这些决策影响着他们和别人的生活 工作和所在的组织 决策制定过程八个基本步骤步骤1 识别决策问题意识到问题的存在 于现状与希望状态之间的差异 必须有采取措施的压力拥有采取行动的资源 职权 预算 信息或者其他的资源 制定决策 6 7 决策制定过程 续 步骤2 确认决策标准决策标准 制定决策考虑的影响因素 无论决策标准是否被清晰地陈述 每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策 在决策制定过程的这个步骤上 什么不作为标准和什么作为标准同样重要 步骤3 为决策标准分配权重对各标准的重要程度优先排序步骤4 开发备择方案列出能够解决决策所面对的问题的可供选择决策方案 步骤5 分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较 制定决策 续 6 8 制定决策 续 决策制定过程 续 步骤6 选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案步骤7 实施备择方案实施 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺如果没有适当地被实施 决策可能失败参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行步骤8 评估决策结果确定问题是不是得到了解决 6 9 10 企业的一辆轿车坏了 这给日常的经营活动带来干扰 同时上年收入尚有多余 买新车 买二手车修理旧车租车 11 产生的方案 管理者必须进行方案的可行性分析过程Acura极品Chevrolet雪弗兰Honda 本田Hyundai现代Mazda马自达Nissan尼桑Plymouth普利茅斯Pontiac庞迪亚格ToyotaCamry丰田佳美Volvo富豪VolkswagenPassat大众帕萨特 12 评价方案 各方案的优劣评价确定评价标准分派各标准的权重分析方案 13 管理职能中的决策 6 14 作为决策者的管理者 决策制定的理性假设决策是前后一致的 是追求特定条件下价值最大化的一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的 他会仔细的定义问题 会清晰的和具体的规定目标 选择那些最可能实现目标最大化的决策方案 追求组织利益的最大化 理性决策条件 问题简单 目标清楚 方案数量有限 时间压力不大 寻找和评估方案的成本低 结果相对具体和可度量 管理决策的制定不完全符合这些条件 6 15 理性假设 理性决策制定 问题是清楚的和不模糊的 要达到的是单一的 清楚定义的目标 所有的方案和结果是已知的 偏好是清晰的 偏好是不变和稳定的 不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化 6 16 作为决策者的管理者 续 有限理性假设决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性 这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的 不可能分析所有方案的所有信息 因此只追求满意的 而不是使目标最大化的决策 满意的 所接受的决策方案只是 足够好 决策制定还可能受到组织文化 内部政治 权力等的强烈影响 以及呈现出我们称为承诺升级的现象 这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象 尽管有证据证明 已经做出的决策是错误的或存在某些缺陷 6 17 作为决策者的管理者 续 直觉的作用直觉决策 一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充 6 18 直觉是什么 PrenticeHall 2002 6 19 作为决策者的管理者 续 问题和决策的类型结构良好的问题 一目了然的 目标清晰的 熟悉的 信息易定义和收集的程序化决策 用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率程序 相互关联的一系列顺序的步骤 用以对结构化的问题做出反应规则 明确的陈述 告诉管理者能做什么和不能做什么政策 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南 6 20 21 政策 与规则不同 政策试图为管理者确立一些参数 而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么 政策通常包含一些模糊的术语 它给决策留下了解释的余地 例如 下列一些政策陈述就带有这些特征 顾客永远是第一位的 并且始终应当被满足 只要可能我们总是采取从内部晋升的政策 雇员的工资按照社区的标准将始终具有竞争力 作为决策者的管理者 续 问题和决策的类型 续 结构不良的问题 新颖的 不经常发生的 信息模糊的和不完整的问题非程序化决策 是具有惟一性的和不可重复性的决策 用于处理结构不良的问题 较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题 也就是结构良好的问题 而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决 高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理 从而使他们能够集中精力处理那此更困难的问题 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的 6 22 问题类型 决策类型和组织层次 程序化决策 非程序化决策 6 23 作为决策者的管理者 续 制定决策面对的条件制定决策时可能面对三种条件 环境 确定性 风险性和不确定性确定性 条件确定 决策结果已知 管理者可以制定出精确的决策 风险性 决策者能够能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果 掌握的信息越多 越能够评估风险 从而能做出更慎重的决策 期望值 即在每种可能情况下的有条件的回报 方法是将期望的收益乘以每一种结果的概率 6 24 25 例题 某企业准备进行投资 现有三个备选项目可供选择 这三个备选项目的投资相同 所不同之处在于这些备选项目投资项目收益的可能性以及与之相应的收益是不同的 如下表所示 根据以上数据 企业应该投资哪个项目 A A B B C C D AB E A或C F B或C 作为决策者的管理者 续 决策制定条件 续 不确定性 不能肯定他的结果 不能对概率做出合理的估计不确定性条件下 影响决策结果的因素 有限信息决策者的心理定位乐观的管理者最大最大选择 最大化的最大可能收益 悲观的管理者最大最小选择 最大化的最小可能收益 期望最小化其最大遗憾的管理者极小极大选择 最小化最大遗憾 6 26 27 收益矩阵单位 百万美元 28 遗憾矩阵单位 百万美元 作为决策者的管理者 续 决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度思维方式 理性的与直觉的不同理性思维方式是用顺序的观点看待信息 在制定决策之前 必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的 创造性和直觉类型的思维方式 不是以某种特定的次序来处理信息 而是将它们看做一个整体 模糊承受力 模糊承受力较低的决策者试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息 以使模糊性降至最低 另一些具有较高水平模糊承受力的人 他们能够同时处理许多不同的想法 区分出四种不同的决策风格命令型分析型概念型行为型 6 29 决策制定风格 分析型 命令型 行为型 概念型 6 30 31 命令型风格具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力 他们作思考问题的方式是理性的 他们讲究效率和逻辑性 命令型的决策制定简洁快速 关注短期的结果 他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案 分析型风格具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人有更大的模糊承受力 他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择 这是他们与命令型风格者的不同之处 分析型风格的决策者是以谨慎为特征的 具有适应和符合某些特殊情况的能力 32 概念型风格具有概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择 他们关注决策的长期结果 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案 行为型风格具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 他们通常通过会议方式进行沟通 虽然这可能带来冲突 为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的 群体决策 群体决策的优势 1 提供更完整的信息 一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点 2 产生更多的方案 因为群体拥有更多信息 他们能提出更多的方案 例如 一个由工程 会计 生产 营销和人事代表组成的群体 将制定出反映他们不同背景的方案 3 增加对方案的接受性 许多决策最终以失败告终 这是因为人们没有接受解决方案 如果人们参与了决策制定 他们将更可能接受决策 群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策 4 提高合法性 群体决策制定过程是与民主思想相一致的 因此人们觉得群体制定的决策比个人制定的决策更合法 6 33 34 1 消耗时间 群体决策总要比个人决策花更多的时间 2 少数人统治 一个群体的成员永远不会是完全平等的 他们可能会因组织职位 经验 有关问题的知识 易受他人影响的程度 语言技巧 自信心等因素而不同 这就为少数成员创造了发挥其优势 驾驭群体中其他人的机会 支配群体的少数人 经常对最终的决策有过分的影响 3 屈从压力 在群体中要屈从社会压力 从而导致所谓的群体思维 Groupthink 这是一种屈从的形式 它抑制不同观点 少数派和标新立异以取得表面的一致 群体思维削弱了群体中的批判精神 4 责任不清 在个人决策中 谁负责任是明确具体的 而在群体决策中 任何一个成员的责任都被冲淡了 群体决策 35 群体决策的效果和效率 群体决策趋向于更精确 有证据表明 群体能比个人做出更好的决策 也就是说群体决策优于群体中平均的个人所做的决策 但它们绝不比杰出的个人所作的决策好 如果决策的效果是以速度来定义的话 那么个人决策更为优越 效果也可以指一种方案所表明的创造性程度 如果创造性是重要的 那么群体决策比个人决策更为有效 36 群体决策有可能制定出更广为人接受的方案 群体决策者和个人决策者相比 其效率几乎总是稍逊一筹 几乎毫无例外 群体决策比个人决策消耗的工作时间更多 群体决策的效果和效率 37 头脑风暴法 定性决策 头脑风暴法 Brainstorming 是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法 它利用一种思想产生过程 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 在典型的头脑风暴会议中 一些人围桌而坐 群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题 然后成员在一定的时间内 自由 提出尽可能多的方案 不允许任何批评 并且所有的方案都当场记录下来 留待稍后再讨论和分析 但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程 38 名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论 故称为名义群体法 Nominalgrouptechnique 群体成员必须出席 但他们是独立思考的 它遵循以下步骤 1 成员集合成一个群体 但在进行任何讨论之前 每个成员独立地写下他对问题的看法 2 经过一段沉默后 每个成员将自己的想法提交给群体 然后一个接一个地向大家说明自己的想法 直到每个人的想法都表述完并记录下来为止 通常记在一张活动挂图或黑板上 在所有的想法都记录下来之前不进行讨论 3 群体现在开始讨论 以便把每个想法搞清楚 并作出评价 4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序 最后的决策是综合排序最高的想法 这种方法