平衡计分卡基础知识及建立方法PPT课件

1 引言 1 没有使用这个平台之前 我们也在做绩效管理 2 FPI并不是一劳永逸 包治百病的良方 考核指标 考核方式是否制定的合理 2 平衡计分卡 BSC 的提出背景 FPI平台利用平衡计分卡 BSC 作为绩效管理的实施工具 所以我们首先了解下平衡计分卡的相关知识 1992年哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系 称之为平衡计分卡 在 财富 杂志公布的世界前100位公司中有70 的公司采用平衡积分卡系统 其结果广泛应用于员工奖金分配及员工岗位提升 哈佛商业评论更是把平衡积分卡称为70年来最具影响力的战略管理工具 3 平衡计分卡是将企业经营目标与员工日常操作有机结合的一种绩效管理工具 它打破传统考核的局限性 以KPI体系指标为核心 通过跟踪辅导 绩效考核 绩效评价应用四个维度进行的全方位绩效管理循环 1 平衡计分卡 BSC 的概念 一 平衡计分卡基础知识 平衡性 4 合精中控主操的平衡计分卡 2 平衡计分卡 BSC 的展示 一 平衡计分卡基础知识 5 二 平衡计分卡的建立 1 KPI指标 KPI KeyPerformanceIndicator 就是关键业务指标 目前我们车间对班组考核从记录填写 产量消耗 票证办理 包机卫生 开会培训等方面制定了200多项考核细则 几乎没有哪个员工能把这些项目及相应的考核分数全部说出来 那么作为绩效管理我们是不是要把这200多项指标全部纳入绩效考核指标呢 当然不是 我们应该是抓住关键业绩指标进行管理 将组织的整体目标逐级分解 转换为各单位 各员工的分目标 使个人业绩与组织目标结合起来 6 二 平衡计分卡的建立 在制定岗位KPI指标时采取定量指标和定性指标相结合的方式 对被考评人进行全面考评 有助于衡量被考评人的全面绩效 定量指标是以统计数据为基础 把统计数据作为主要评价信息 通过定量指标信息的直接提取或定量指标计算公式 最终获得数量结果的业绩考评指标 定性指标是由考评者 直接上级 根据数据来源部门的反馈对被考评人业绩做主观的分析 直接给评价对象进行打分或做出等级评判的业绩考评指标 定性指标应做到对不同行为等级做出量化描述 也是利用考评者的知识和经验做出判断和评价 2 KPI指标制定的SMART原则制订目标看似一件简单的事情 每个人都有过制订目标的经历 但是如果上升到技术的层面 就必须学习并掌握SMART原则 二 平衡计分卡的建立 SMART原则一S Specific 明确性目标要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 很多工作失败的重要原因之一就是目标模棱两可 或没有将目标有效地传达给相关成员 示例 目标 现场无低标准 这种对目标的描述就很不明确 什么现象是低标准 不明确就没有办法评判 衡量 所以对目标的描述必须改成 完好岗位创建检查得分 90分 完好岗位创建有具体的检查标准 SMART原则二M Measurable 衡量性目标的衡量性是指目标应该是量化的 而不是笼统的 如果制订的目标没有办法考核 就无法判断这个目标是否实现 但并不是所有的目标都可以量化 有时也会有例外 比如 打造世界一流的煤化工企业 就难以清晰地量化出来 属战略目标 不作讨论 示例 目标 培养双岗人员 是否达到双岗 既不量化也不容易考核 是不是只要在现场能干活就算胜任双岗 还是必须在中控也要熟练操作 界定不明确 目标的衡量标准遵循 能量化的量化 不能量化的质化 使管理者与执行者有统一的 标准的 清晰的 可度量的标尺 对于目标的可衡量性 应该首先从数量 质量 时间三个方面来进行 如果仍不能量化 可考虑将目标细化 细化为若干分支后 再从以上三个方面量化 此目标应该设定为 在多长时间内培养几名双岗人员 并且明确每月双岗考试分数在80分以上算达到双岗要求 这样的目标才具备衡量性 再如 每月上交两篇宣传稿件 有了时间和数量的衡量 但是质量没有做要求 可以继续细化为 每月至少上交两篇宣传稿件 至少有一篇在厂级或公司级网站发表 这样就有了质量的衡量 SMART原则三A Attainable 可实现性年度经营目标必须可以被执行 实现 达到 如果管理者利用权力一厢情愿地把自己制订的目标强加给执行者 势必造成执行者心理和行为上的抗拒 一旦有一天这个目标完成不了的时候 执行者就会有理由推卸责任 他们可以说 我早说过这个目标肯定完成不了 但你不信 等等 示例 目标 日产千吨醇 这个目标有些脱离实际 没有充分考虑装置设计产能 原材料供给等客观因素 13 既要使工作内容饱满 也要具有可实现性 可以制订出跳起来 摘桃 的年度经营目标 但不能制订出跳起来 摘星星 的年度经营目标 SMART原则四R Relevant 相关性目标的相关性是指实现此目标与其日常工作的关联情况 示例 目标 杂醇油采出量小于0 4m3 h 这个目标与车间政工员的日常工作没有关联性 SMART原则五T Time based 时限性目标的时限性就是指目标必须有时间限制 没有明确时间限定的目标会带来考核的不公正 伤害执行者的工作热情 目标设置要根据项目指标的性质 工作任务的权重 事情的轻重缓急 拟定出完成目标项目的时间要求 最好把年度目标分解为月度指标 甚至是每天工作任务 示例 甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过0 54万吨 那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核 甚至是日考核 杂醇油采出量小于0 4m3 h 目标分解示例 二 平衡计分卡的建立 有效运行天数341天 操作平稳率大于93 平稳率低于93 考核2分 每降低一个百分点考核0 2分 每减少1天 考核组织绩效0 5分 装置 安稳满优高效 运行 长 年度考核 月度考核 当班日考核 车间 班组 合精主操 17 例如 合精中控主操KPI指标选取 1 保证装置稳定运行 工艺参数控制 2 保证产品质量和环保指标达标 分析化验指标控制 3 以最少的生产物料产出最多的合格精甲醇 成本核算控制 这三项工作以KPI指标的方式 需要与我厂年度完成92万吨产量目标任务 装置的 安稳长满优 运行结合起来 使岗位目标与组织目标统一 二 平衡计分卡的建立 塔顶产品 回流 进料 塔底蒸汽量 精馏塔 废水 指标提取 1 分析化验指标 塔顶产品质量 废水中甲醇含量2 成本核算 吨甲醇消耗蒸汽量3 工艺参数 回流量 回流槽 二 平衡计分卡的建立 核算消耗 19 11项7项 二 平衡计分卡的建立 20 平衡计分卡制作步骤 一 建立组织绩效 1 厂对车间 五型车间 建设组织绩效考评指标2 车间对班组 五型班组 建设组织绩效考评指标 二 建立个人平衡计分卡绩效 1 各司其职 各取所需 二 平衡计分卡的建立 21 平衡计分卡制作步骤 遇到过的问题 1 目标值的建立 2 基本分根据指标项目的重要性设定 3