母子公司财务管理体制

母子公司财务管理体制 中国长江三峡集团公司 中国长江三峡集团公司 为建设三峡 开发长江 经国务院批准 中国长江三峡工程开发总公司于1993年9月27日成立 2009年9月27日更名为 中国长江三峡集团公司 中国长江三峡集团公司为国有独资企业 注册资本金1115 98亿元 中国长江三峡集团公司共有11个全资和控股子公司 其中 中国长江电力股份有限公司为集团公司控股的上市公司 是集团电力生产管理主体 拥有葛洲坝电站及三峡工程已投产的26台发电机组 中国水利投资集团公司主要从事陆地风电开发 长江新能源开发有限公司主要从事东部沿海风电开发 内蒙古呼和浩特抽水蓄能发电有限公司主要从事呼和浩特抽水蓄能电站建设和运营 中国水利电力对外公司是集团公司实施国际水电业务的平台 长江三峡技术经济发展有限公司主要从事工程管理咨询和监理业务 三峡财务有限责任公司是专门服务于集团公司及其成员单位的非银行金融机构 长江三峡投资发展有限责任公司主要从事投资管理 三峡旅游发展有限责任公司主要从事旅游开发和酒店管理 宜昌三峡工程多能公司主要从事资产处置业务 长江三峡能事达电气股份公司主要从事发电厂控制设备全厂解决方案等业务 一 母子公司内部财务管理体制模式的选择的判断标准 1 是否有利于建立稳健高效的财务管理运行机制2 是否有利于调动其积极性 主动性 创造性3 是否有利于加强企业的内部管理4 是否有利于促进企业经济效益的提高 二 母子公司型企业的财务管理体制的分类 1 集权型财务体制集权型财务体制是指母子公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一 子公司没有财务决策权 母公司财务部门不但参与决策和执行决策 在特定情况下还有直接参与子公司的执行过程 2 分权型财务体制分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重 大财务决策事项的决策权或审批权 而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司 子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可 3 相融型财务体制 即集权与分权相结合型财务管理体制 相融型财务体制 其实质就是集权下的分权 母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权 子公司对一切经济活动具有较大自主权 三 母子公司型企业财务管理体制的设定或变更应当遵循的三项原则 1 与现代企业制度相对应的原则2 与母子公司组织体制相对应的原则3 对集权分权的利弊权衡比较 1 与现代企业制度相对应的原则 1 母子公司间关系以处理的产权制度安排为基本依据 2 明确母子公司管理中的决策权 执行权与监督权三者分立原则 3 明确财务管理的综合管理和分层管理思想 4 明确产权及权益管理为核心 财务控制为管理主线 2 与母子公司组织体制相对应的原则母子公司组织体制大体上有U型组织 高度集权的组织结构 H型组织 典型的分权组织结构 和M型组织 分权与集权相结合 更强调整体效益的大型公司结构 等三种组织形式 由于U型组织仅存在于产品简单 规模较小的企业 H型组织由于在竞争日益激烈的市场环境中不能显示其长期效益和整体活力 70年代后它在大型公司的主导地位逐渐被M型结构所代替 M型结构由三个相互关联的层次组成 1 第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部 它是公司的最高决策层 它的主要职能是战略规划和交易协调 2 第二个层次是由职能和支持 服务部门组成的 其中计划部是公司战略研究的执行部门 它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案 指导子公司根据母公司的整体战略制定其中 长期规划和年度的业务计划 3 第三个层次是围绕公司的主导或核心业务 互相依存又相互独立的子公司 每个子公司又是一个U型结构 综上 M型结构的财务是中央控制的 负责全公司的资金筹措 运作和税务安排 M型结构集权程度较高 突出整体优化 是有较强的战略研究 实施功能和内部交易协调能力 它是目前国际上大公司管理体制的主流形式 M型的具体形式有事业部制 矩阵制 多维结构等 M型组织中 在业务经营管理下放权限的同时 更要强化财务部门的职能作用 3 对集权分权的利弊权衡比较 母子公司的财务特征决定了分权的必然性 而公司的规模效益 风险防范又要求集权 集权和分权各有特点 各有利弊 集权过度会使子公司缺乏主动性 积极性 丧失活力 而分权过度则又会使集团财力分散管理失控削弱集团的整体实力 财务决策权的集中与分散没有固定的模式 同时选择的模式也不是一成不变的 财务管理体制的集权和分权 需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征 以及集权分权的 成本 和 利益 作为实体的母子公司 其成员间往往具有某种业务的联系 特别是那些实施纵向一体化战略的企业 要求成员保持密切的业务联系 成员企业间业务联系越密切 就越有必要采用相对集中的财务管理体制 反之亦然 如果说成员企业间业务联系的必要程度是母子公司有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素 那么 母子企业间的资本关系特征则是母子公司能否采取相对集中的财务管理体制一个基本条件 集权和分权的考量因素还包括环境 规模和管理者的管理水平有关 由管理者的素质 管理方法和管理手段等因素所决定的母子公司管理水平 对财权的集中和分散也具有重要影响 较高的母公司管理水平 有助于母公司更多的集中财权 否则 财权过于集中只会导致决策效率的低下 四 企业集团财务管理组织架构 1 财务战略决策层第一层次为财务战略决策层 其主要形式有三 1 母公司董事会中设立财务董事或建立董事会领导下的财务总监制 2 董事会领导下的财务委员会制 3 总经理领导下的财务副总经理制 2 执行层第二层次为执行层 机构形式为母公司财务部或财务中心 内部银行 财务公司等 财务中心是企业集团设置的财务管理专门机构 负责企业集团内部各单位结算 内部资金调度 目标是规范资金管理 提高资金运营效率和效益 内部银行与财务中心的职能基本相同 它具有集中控制销售收入 资金调度 内部结算 费用管理 业绩考核 控制应收账款等功能 在具体操作上 一种是将财务组织机构与内部银行合为一体 另一种是在原有财务组织机构之外另行设置内部银行核算系统 财务公司是经中国人民银行批准设立的 专门为企业集团办理内部金融业务的 具有独立法人资格的非银行金融机构 它作为企业集团的成员企业 在行政上受企业集团的直接领导 作为非银行金融机构 在业务上接受中国人民银行的管理和监督 是我国金融体系的重要组成部分 财务公司可以在企业集团内部融通资金 可以与银行和其他金融机构建立业务往来关系 还可以委托某些专业银行代理金融业务 其业务范围包括吸收成员单位三个月以上定期存款 发行财务公司债券 同业拆借 对成员单位办理贷款及融资租赁 有价证券 金融机构股权及成员单位股权投资 境外外汇借款等 在我国企业集团的发展过程中 财务公司对促进产业与金融相结合 增强集团融资能力 降低集团资本成本 加强集团财务控制均起到了重要作用 3 基层第三层次为基层管理组织 包括母公司财务部内部各科室 小组 子公司财务处等 4 财务组织岗位设计按照效益 效率原则 根据经营管理需要 在有效控制的前提下 财务组织需要进行内部分组和岗位设计 五 集权与分权结合型财务管理体制的一般内容 由以上分析可以判断母子公司最适合采取的是集权与分权相结合的相融型财务管理体制 采用这种财务管理体制应考虑的一般内容包括 1 集权制度定权2 集中筹资 融资权3 集中