一级绩效劳动关系PPT课件

1 绩效管理 一级 黄洁娟 2 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统总体设计P322 3 一 组成要素和运行方式系统 绩效管理系统 4 二 战略性绩效管理系统的内涵及特点P323 一 涵义 二 特点 5 P325能力要求 主要内容 一 绩效管理系统的结构设计二 绩效管理系统设计的步骤三 战略性绩效管理系统模型的构建 6 三 战略性绩效管理系统模型的构建P327 7 1 2绩效考评指标体系设计 学习目标1 EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法2 绩效指标体系的概念3 关键绩效指标 岗位职责指标 岗位胜任特征指标 工作态度指标和否决指标的概念以及设计步骤 8 一 基于经济增加值 EVA 的绩效指标 财务类的绩效评价指标 一 含义 二 4M体系 三 EVA的优势 不足 1 2绩效考评指标体系设计 9 一 含义 二 原理 组织绩效不是单维的 三 突出优点 二 绩效棱镜P332 10 能力要求一 关键绩效指标体系的设计 11 二 岗位职责指标的设计 PRI P339 12 三 工作态度指标的设计P343 WAI 注意 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件 工作态度考评的项目和重点 13 四 岗位胜任特征指标的设计 PCI P343PCI是针对人员所设定的绩效指标 适用于对人的考评 不同于其他可以适用于组织 也可以适用于部门以及个人的地方 14 五 否决指标 NNI P344 15 六 绩效指标库P344 按照企业组织层级的角度建立 第一层 企业层面的KPI NNI第二层 各部门的KPI PRI NNI第三层 各班组的KPI PRI NNI第四层 各岗位的KPI PRI PCI NNI 每个指标都包含 编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 考评周期 计算方法 计分方法等内容 16 九 考评周期P346 17 201311简答题2 绩效考评周期的影响因素包括哪些 这些因素如何影响考评周期决策 10分 解析 P346 18 解析 一 考评周期的设定要考虑企业的管理层次 管理水平 被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因素 19 二 不同层面的考评周期是不同的 一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评 部门级的考评周期为季度考评加上年度考评 班组和员工的考评周期为月度加上年度考评 因此考评周期自上而下越来越短 20 管理水平也对考评周期有影响 考评尤其是全企业范围内的考评毕竟是一件耗费时间与精力的事情 而且考评必须和收入相挂钩 否则会失去考评的直接意义 所以如果企业的管理水平不高 每一次考评都会牵扯很大精力 这样的情况就宜采用较长的考评周期 如果企业的管理水平很高 而且采用了信息化的网络考评 这样即使月度考评也不是一件难事 21 不同类型的绩效指标 其考评周期也不同 比如项目指标 宜按照项目的完成时间为考评周期 可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度 而利润 收入等指标则宜采用年度 半年度等财务周期作为考评周期 22 绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响 比如对酒店服务员的服务态度 客户投诉等指标的考评宜采用日考评 月总结的方式 因为其工作有很大的重复性 便于观察 而且考评也有利于监督其工作表现 而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式 23 有时候考评周期是根据付薪周期来确定的 比如对日薪或小时工资制的员工的考评 就只能采用日考评的方式 以便根据绩效状况给付薪资 24 25 第三单元绩效管理运作体系设计P347 26 一 绩效考评管理机构P347 一 绩效管理委员会a 成员b 职责 二 绩效日常管理小组a 成员b 职责c 各成员的分工 27 三 绩效管理机构的职责P348 7点 28 二 考评的组织实施 P3492个维度1 横向分工2 纵向分工 29 三 绩效考评主体的选择P350 30 四 团队与团队绩效P351 一 团队的概念 二 团队的特点 四个 三 团队的绩效 四 团队绩效与部门绩效的比较 3个差异 31 一 员工绩效考评的一般程序P355 32 二 不同类型指标的考评方法P356 33 一 KPI与PRI考评 关键绩效指标与岗位职责指标 P356 34 二 PCI 岗位胜任特征指标 考评P356步骤 P3571 测评员工目前的胜任特征水平 绘制员工胜任特征水平线2 考察员工与其所在岗位的匹配程度 35 四 NNI考评P359 由绩效管理委员会通过否决考评来进行的 根据部门提供的NNI 根据标准直接减去相关分数 并直接落实到当事人和所在组织 36 三 团队绩效考评的流程与方法P360 四种方法 37 四 团队绩效考评指标的确定方法P361 一 指标的分类 四类 二 指标设计的流程 六步骤 38 五 不同类型的团队绩效考评手段P362 39 六 跨部门团队绩效考评P363 40 第四单元绩效考评结果应用体系设计P365 41 一 绩效面谈的类型 四种 42 二 绩效考评结果的应用范围P366 1 用于人员调配2 用于人员培训与开发决策3 用于确定和调整员工薪酬 43 三 绩效考评结果的效标作用P367 1 用于计算人员选拨的预测效度2 用于进行培训评估 44 能力要求P368一 绩效考评结果反馈体系设计八个步骤和五个技巧二 绩效考评结果的应用 基于绩效考评的培训开发 基于绩效考评的薪酬调整 45 46 学习目标P3721 绩效管理诊断的方法2 设计绩效管理诊断问卷3 诊断结果对绩效管理系统进行完善和维护 第五单元绩效管理体统的诊断与维护 47 知识点绩效管理诊断的内容 对管理制度的诊断 对绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标体系的诊断 对考评全面全过程的诊断 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断 48 能力要求P373 一 绩效管理系统的评估方法 四种 49 二 绩效管理系统总体评估的指标设计P375 四个指标 各分解为5个二级指标 50 三 绩效管理系统评估指标的计算P376 逆序法 51 P377四 绩效管理调查问卷设计 诊断企业绩效管理问题最常用的最有效的工具 内容包括 基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询 52 53 第二节平衡计分卡的设计与应用P380 54 知识要求 P381一 平衡计分卡的产生极其背景 传统的绩效评价体系 企业绩效评价理论与实践的变革 平衡计分卡的产生美国哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 诺顿创建 55 二 平衡计分卡的内容P382根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系 平衡计分卡包括财务 客户 内部流程 学习与成长四个方面 56 三 平衡计分卡的特点P385 一 最突出的特点 二 不可以比的优点 从4个平衡中表现a 外部衡量和内部衡量之间的平衡b 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡c 定量衡量和定性衡量之间的平衡d 短期目标和长期目标之间的平衡 57 四 作为绩效管理工具的平衡计分卡P386 58 五个步骤 五 作为战略管理工具的平衡计分卡P387 59 一 平衡计分卡的应用 一 企业应用平衡计分卡的前提 具备3个条件 二 设计与运用平衡计分卡的障碍 2大障碍 能力要求P388