《地区经理能力训练》PPT课件

做地区经理你准备好了吗 新任地区经理基础管理能力训练2009年12月 第一单元目标与介绍 课程内容 第一单元 目标与介绍第二单元 上任伊始 地区经理的角色与职责第三单元 区域管理 地区经理的 经营 层面第四单元 人员管理 地区经理的 管理 层面第五单元 总结 第一单元目标与介绍 课程目标 您将会 了解地区经理的角色与任务熟悉地区经理的核心能力能够有效执行 招聘 辅导 评估 激励与团队发展的核心技能 第一单元目标与介绍 小组讨论 列出作为成功地区经理最重要的三个特点 作为地区经理 对你最有挑战的三项任务 作为地区经理 列出你最希望解决的三个难题 上任伊始 一 第二单元 上任伊始 第二单元 上任伊始 目录 各方面的期望地区经理的角色与任务地区经理能力要求解决燃眉之急 上任伊始 的事情 地区经理的最大挑战不断增长的销售指标日益紧缩的销售预算更加激烈的市场竞争逐渐严格的政府控制难以管理的人力资源完全更新的组织角色 第二单元 上任伊始 公司对你的期望执行公司的政策与程序通过指导 培训 支持及授权来保证医药代表有效完成指标为公司发展培养人才平衡公司与医药代表的要求 第二单元 上任伊始 各方面的期望 代表对你的期望正直 公平 诚实 可敬以身作则 勇于承担责任代表公司 承上启下 善于沟通 协调关系良好的专业技能具有凝聚力 能够鼓舞士气 第二单元 上任伊始 各方面的期望 代表希望从你这里得到哪些帮助 支持 资源 分析 解决问题关心 人际关系培训 知识 技巧激励 正性反馈发展 引导方向 第二单元 上任伊始 各方面的期望 第二单元 上任伊始 成功原则 何谓 经理 经营 管理 地区经理的角色计划者管理者教练员培训师领导者 第二单元 上任伊始 地区经理的角色与职责 第二单元 上任伊始 地区经理的角色与职责 地区经理的职责与任务 地区经理的任务业务管理 区域组合计划预测资源分配费用控制销售分析 第二单元 上任伊始 管理者的任务 目标客户选择建立竞争优势实施推广计划保持沟通联络提供市场新思 地区经理的任务人员管理 人员招聘辅导激励训练与发展 第二单元 上任伊始 管理者的任务 第二单元 上任伊始 管理者必备技能 知识技能心态 地区经理的能力要求掌握知识 业务组织代表情况竞争状况管理原则 第二单元 上任伊始 管理者必备的技能 医学知识产品知识市场状况其他常识 地区经理的能力要求运用技巧 辅导技巧沟通技巧演讲技巧 第二单元 上任伊始 管理者必备的技能 激励技巧控制技巧销售技巧 和你的主管 前任见面 了解你的经理对你的期望 获得关于你管理的下属和客户关键信息和支持服务部门见面 要积极主动 尽早建立起你的资源网络和你管理的下属见面 把自己介绍给大家和下属一对一见面 不要先入为主 直接客观地去了解他们 并开始建立关系和区域关键客户和供应商见面 帮助你多方面了解信息阅读文件 了解掌握公司管理制度 程序 第二单元 上任伊始 上任伊始六件事 第二单元 上任伊始 主管失败的常见原因不善于授权滥用职权不以身作则继续保持 哥们 关系未能设定工作目标或缺乏目标跟进 要坚持做的事沟通 沟通 沟通 重视你团队中的每一个人为下属提供个别的指导和反馈 及时表扬 祝贺员工的进步和成绩进行阶段性的评估 将关注点集中在绩效和行为上 对结果要严厉 对下属要友好向你主管的下属征询坦诚的反馈要始终如一 公正 客观 诚实 第二单元 上任伊始 心态 第二单元 上任伊始 心态 不要做的事 有关员工关系 管得过分 或帮得太多许下你可能无法实现的诺言一上任就试图改变工作方向 方法期望每个下属看到你都会很高兴对下属有先入为主的看法 第二单元 上任伊始 心态 不要做的事 有关自我管理 一下子做得太多假装知道所有的答案拒绝承担个人责任包揽下属的事情 第二单元 上任伊始 心态 如何在纷繁的压力下有效工作 好的方法 建立角色框架下的时间管理矩阵 确立自己的各级目标列出自己面临的任务将任务进行分类 范畴 重点 时间 确认每项任务的相关人员确认自己的目标与角色确认行动计划和结果标准实施计划与监督执行 地区经理的岗位职责岗位目的制定并执行在某一特定地区内的销售计划 管理并协调某一特定地区内或某一特定产品线下的医药代表的销售活动 以确保其达成销售目标 独立工作以维持现有的客户并发掘新的销售机会 第二单元 上任伊始 主要职责制定地区的工作计划和工作目标 达成地区的医院销售目标 提出销售目标并合理分配给医药代表 指导 监督医药代表 帮助其分析并制定POA 参与医药代表的选择 招聘和培训 定期评估医药代表的绩效 帮助他们制定个人发展计划 管理和分配地区的销售资源 第二单元 上任伊始 主要职责 续 选择 开发和维持所属地区的目标医院 完善报告系统 确保及时反馈本区域的市场信息 组织安排区域推广活动和销售活动 及时帮助解决医药代表在销售中遇到的问题 计划并与医药代表共同实施协同拜访 与当地的医院各级行政领导人和药房主任保持良好关系 协助区域医学顾问 区域市场专员发展和维护当地的学术领导人 第二单元 上任伊始 区域管理 第三单元 区域管理 地区经理的经营层面 计划目标制定资源分配实施目的和方法监控绩效分析行动策略 第三单元 区域管理 公司策略五年发展计划潜力评估医院分级相对潜力评估目标制定 第三单元 区域管理 目标设定 相对潜力评估去年增长竞争对手发展对区域整体完成状况贡献增长率 完成率 客户覆盖标杆 第三单元 区域管理 制定目标SMART标准公司发展策略区域发展状况市场潜力资源投入 第三单元 区域管理 目标设定 制定SMART目标Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Action oriented 行动导向的 Realistic 现实的 Time limited 时间限定的 第三单元 区域管理 目标设定 可用资源资源有哪些 资源分配原则指标 增长率 潜力 长期计划推广活动计划 第三单元 区域管理 资源分配 目的确保完成 避免风险方法实地监控报告监控 第三单元 区域管理 实施监控 绩效评价分医院销售完成及增长医院进药重点医院重点产品销售趋势 与竞争产品对比 在条件许可前提下 基本评价 a与大区 地区其他代表相比b与业绩标杆相比c与同区域竞争对手相比 第三单元 区域管理 影响绩效因素分析外部因素 竞争对手 主要分析竞争对手的市场推广活动 客户拜访情况当地特殊政策医保 物价 招标 医院工作环境等 第三单元 区域管理 影响绩效因素分析 目标分析重点医院重点客户A B执行情况资源投入分析销售费用比市场推广活动a计划人数和实际人数分析b分产品各项活动参加客户明细分析c重点客户参加活动分析 第三单元 区域管理影响因素分析 内部分析 人员管理 第四单元 人员管理 地区经理的管理层面 第四单元人员管理地区经理的管理层面 目录招聘技巧辅导技巧 招聘程序招聘目标能力要求与标准信息发布简历筛选安排面试通知面试面试过程聘任确定 第四单元 人员管理 人员招聘 诺华价值观及行为以结果为导向客户 质量至上创造力才能领导力 第四单元 人员管理 人员招聘 效率 行动 进取 精简授权 责任承诺 自律相互尊重 正直 信任 坦诚 忠实开放式沟通 合作 人性化 招聘 以能力为基础的面试技巧能力的分类 基本能力 基本素质 核心能力 专业能力 专业能力 发展潜力 第四单元 人员管理 人员招聘 第四单元 人员管理 人员招聘 面试过程准备面谈开场白了解应聘者的背景资料了解应聘者的行为特征介绍公司结束面试记录面试结果证明审核 第四单元 人员管理 人员招聘 开场白介绍你自己及你的职位让应聘者放松说明目的与形式控制面试进程 第四单元 人员管理 人员招聘 询问 行为学问句原则过去的行为能够很好的预测将来的行为了解从事某项工作成功的特质要素是找到合适人的第一步面试所获资讯会更加有效 如果这些资讯能针对包涵主要行为特质的生活经历 第四单元 人员管理 人员招聘 询问 行为学问句STARSITUATION场景TASK任务 目标ACTION行动RESULT结果 第四单元 人员管理 人员招聘 了解应聘者的背景资料 他们能做好这份工作吗 过去的工作工作职责有哪些所获与应聘岗位相关的技能有哪些直属上司是谁如果提供本职位 是否可与其上司联系他们会怎样讲 优势 发展需求 为何要离职 第四单元 人员管理 人员招聘 了解应聘者的行为特征 他们能做好这份工作吗 本工作他们对此工作的了解怎样为什么选择此项工作最喜欢什么最不喜欢哪些方面对贵州益佰了解有多少 第四单元 人员管理 人员招聘 介绍公司每次面试都是在当地积极做公关活动的珍贵机会 每个人都会在某段时间内拜访我们的直接客户 医生 药师 愿他们传达的有关益佰的信息是积极 正面的 对好的经历 只有某些应聘者会谈及 但对坏的经历 每位应聘者都会谈及 一个好的招聘者会抽出时间来说明益佰是一个注重人才的公司 第四单元 人员管理 人员招聘 结束面试给应聘者提问的机会检查确保你获得充足的信息确定面试的下一步骤对应聘者表示感谢作出决定 结束面试 第四单元 人员管理 人员招聘 第四单元 人员管理 人员招聘 记录面试结果个人表现外貌沟通技能语言表达力仪态激励与兴趣背景情况教育工作经历岗位知识 行为风格拒绝挑战领导力压力等等优点缺点总结进展可以 不行 第四单元 人员管理 人员招聘 记录面试结果产品演示对临床资料细节的记忆自信心处理问题与异议的能力销售方法 推销vs告知 沟通技巧演讲技巧 证明审核计划对证明人资信的了解确定历史细节提问问题的概要 第四单元 人员管理 人员招聘 第四单元 人员管理 人员招聘 招聘中10种常见的错误拖延晕轮效应招聘最优秀的 而不是最合适的人选问引导性的问题自己讲的太多手指僵硬 不作笔记 笼统化 欠考虑的 提问冷漠忽视反提议 辅导的种类 表现提升 coaching 技巧辅导 协同拜访 策略辅导发展培养 mentoring 能力辅导 素质辅导 第四单元 人员管理 辅导 协同拜访的定义协同拜访旨在加强被指导者的业绩 其基础是通过实地指导提高被指导者的技能 从而使被指导者得到自我帮助 自我发展 协同拜访需要管理者具备 一对一的实地指导技能 培养被指导者自我分析能力获得被指导者内心承诺的能力能够提供被指导者充分发挥内在潜能的氛围 第四单元 人员管理 辅导 你是如何学会骑自行车的 好的指导者就是要使自身变得不再重要 第四单元 人员管理 辅导 第四单元 人员管理 辅导 进行实地辅导我们面临的问题 我没有时间进行指导 我想更快地解决问题 表格太复杂 代表太笨 教不会 我的代表已经很优秀了 不需要指导 我的代表不喜欢这种方式 我已经进行指导了 但效果一般 小组讨论 协同拜访的益处有哪些 对于代表 经理以及团队的利益在代表与经理的利益中 哪些利益是共同的 哪些可能存在着利益冲突点 如何消除这些冲突点 第四单元 人员管理 辅导 第四单元 人员管理 辅导 为什么要进行协同拜访 这样可以帮助 发现业绩与技能要求之间的差异发现经理可加以赞赏之处帮助提高代表分析问题 解决问题的能力了解在哪些方面经理可以增加或减少他們的指导或支持识别整个团队尚待发展之处了解团队成员的业绩情况突出职业生涯取得进步的机会 第四单元 人员管理 辅导 为什么要进行协同拜访 这样可以帮助 经理获得对自己工作的反馈的机会增进与下属的相互了解 关心下属激励团队成员的机会讨论个人志向与目标的机会自我管理技能的提高 第四单元 人员管理 辅导 协同拜访对代表的益处实地指导还可以协助代表发展 自我了解向经理提供反馈的机会了解经理怎样看待我 个人发展 进步的机会 第四单元 人员管理 辅导 协同拜访的目的员工的发展员工在职培训支持下属增强公司的信念认可成就并给予赞赏发现业绩不佳者及原因激励下属以取得更大成就自我管理技能的提高 第四单元 人员管理 辅导 Coaching报告 报告什么 现象 结论 重点 目标 标准 行动 资源报告特点 重点突出 三个以内的观察点连续性 连续的行为和观察承诺性 双方承诺 领导与管理的概念什么是领导领导是影响他人行为的一种过程 通过与部属的努力去实现部属个人以及团队整体的目标 什么是管理管理是利用公司资源使你的团队所创造的效益最大化的过程 第四单元 人员管理 辅导 领导与管理 微观与宏观领导 个人领导艺术 微观 一项任务个体的下属一种情境立即需要 短期 组织领导艺术 宏观 目的与使命整个组织 团体 社会多种情境领导哲学 价值观 情境领导 因人而异的领导 情境领导在绩效管理系统中的角色 1 绩效设定2 日常指导3 绩效评估 指导型和支持型的行为 指导型方式 清楚地告诉别人应该做什么 怎样去做 何时去做 然后密切监督他们的表现制度 控制 监督支持型方式 倾听他人意见 提供支持并鼓励他们的行为 推动他们参与解决问题和作决定的过程 表彰 倾听 协助对人员发展层次的诊断 两方面的标准 能力方面 完成指定任务的能力参与度方面 完成指定工作的信心和热情 员工表现背后的两种因素 能力 通过教育 培训和经验而获得的知识和技巧 可以通过适当的指导和支持获得拓展参与度 信心和热情的结合 表现为代表的自信心 即对能否很好地完成工作的感觉 热情是指个人对做好工作的兴趣和热爱程度 四种发展层次 D1 低能力 高参与 热情的新人 D2 一定的能力 低参与 世故的学习者 D3 高能力 低参与 不情愿者 D4 高能力 高参与 明星 四种领导风格 像限 指导型行为 支持型行为 高 低 高 高支持 低指导S3 支持 低支持 低指导S4 授权 高支持 高指导S2 训练 低支持 高指导S1 指导 四种基本领导风格 Direction 适合那些能力较弱 但非常热心 参与度高的员工 D1 他们需要这种指导来帮助他们起步Coaching 适合那些有一定能力 但参与度不够的员工 D2 这些人在某种程度上是缺乏经验的 因此需要指导和督促 但他们同时又需要支持和表扬来增强他们的自信 恢复他们的参与度 Supporting 适合那些具有足够的能力但缺乏自信和参与度的员工 D3 他们不需要更多的指导 因为他们的技巧和能力已经足够了 但来自领导的支持对他们的自信心是必须的 Delegating 适合那些能力和参与度都足够的员工 D4 他们非常愿意独力完成被指派的工作而不需要过多的指导和支持 以上是四种基本领导风格 Directing Coaching Supporting Delegating 将领导风格与员工发展层次相结合 发展层次 领导风格 D1低能力 高参与 D2一低能力 低参与 D3高能力 易变的参与度 D4高能力 高参与度 S1 Directing制度 控制 监督指导 S2 Coaching指导和支持 S3 Supporting表彰 倾听和协助 S4 Delegating授予责任 参与决策 情境领导 领导风格 指导型 支持型 制度 控制 指导 表扬 倾听 协助 为什么员工需要激励 K S E xM 结果 第四单元 人员管理 激励 激励 个人需要所导致 驱动个人完成目标以满足需要的行为激励 创造个人不断地充分发挥自己能力的氛围激励 使人们自愿地通过达成组织的目的 目标以更大化地满足自我需要的过程 第四单元 人员管理 激励的定义 激励A的方法不见得激励B就有效相同的一个人也需应用不同的激励方法 因为人的需求经常在改变 有限的资源 部下感到不公平 就会