售前一体化激励制度.doc

目录目录 1总则总则 2 1 1 目的目的 2 1 2 适用范围适用范围 2 2售前激励相关约定售前激励相关约定 2 2 1 售前激励奖金盘子售前激励奖金盘子 2 2 2 售前激励售前激励 2 3售前售前活动登记活动登记 3 4售前工作量归集与统计售前工作量归集与统计 3 5售前项目奖金评定售前项目奖金评定 3 6售前激励奖金分配方案售前激励奖金分配方案 7 7售前激励取消或追回售前激励取消或追回 8 8解释解释 错误 未定义书签 9生效生效 错误 未定义书签 精品文档 1 总则总则 1 1 目的目的 为充分调动公司全体员工进行售前支持的工作主动性和积极性 提高公司售前质量 更好响应 市场销售活动的各项售前需求 在综合考虑事业部售前活动特点基础上 特制定本售前人员的激励 办法 1 2 适用范围适用范围 本办法激励人员范围 参与售前工作的人员 2 售前售前激励相关约定激励相关约定 2 1 售前激励奖金盘子售前激励奖金盘子 售前激励总盘子全部核定在合同额 C1 的 0 5 项目管理部 设计开发部等各部门 在一般情况下均为咨询部提供售前支持 2 2 售前激励售前激励 售前激励主要通过售前项目奖金方式激励参与售前活动的人员 售前激励原则包括以下几点 1 只有在售前活动所关联的销售立项最终签订纸质合同 并在 EIP 中完成归档后 才启动售 前奖金的评定与发放 如销售立项最终丢单 丢标 暂停等 则对应的售前项目不启动 售前奖金的评定 2 售前项目奖金在售前结项后 年底统一发放 Comment a1 根据公司情况进行 登记 精品文档 3 售前售前活动登记活动登记 1 售前人员在接到售前活动的安排时 应首先确认要进行的售前活动所依托的销售项目是否 已经在 EIP 立项且填写 售前支持申请单 如确定未进行销售立项 未填写 售前支 持申请单 的 应督促销售人员尽快立项 2 一个销售项目只能有一个售前项目 如销售项目有不同的售前人员在不同的时间段 不同 的售前环节参与到本销售立项项目的售前活动中 所产生的售前工作量也全部归集到本 售前项目中 3 售前活动开始时 由事业部售前部门负责人指定一名售前项目负责人 统筹安排本售前项 目的相关工作 4 售前支持申请单 经各事业部售前管理部门确认后 即代表售前活动登记成功 4 售前工作量归集与统计售前工作量归集与统计 1 由售前项目负责人在 EIP 中填写 售前活动登记表 记录售前活动各参与人的参与环节 具体工作内容和投入时间 2 售前活动登记表 由事业部售前部负责人进行审核 售前咨询部最终核定 3 EIP 系统将自动归集各个售前项目的人员投入情况 为后续的售前项目评定做好数据准备 4 售前活动中 若由投标商务人员参与的 也应由售前负责人填入核算工作量 但投标商务 人员的奖金按本文第 7 点规定执行 5 售前项目奖金评定售前项目奖金评定 售前项目结项 通过项目审核评价后 由售前咨询部根据以下办法进行项目售前总奖金计算 项目售前总奖金计算公式如下 项目售前总奖金 S 奖金总盘 B 类型系数 C 质量系数 D 难度系数 E 其中 精品文档 1 奖金总盘 B 项目额度 计提系数 合同额度 和 计提系数 按下表取值 序号合同额度 万 计提系数备注 1 301 0 2 30 且 50 0 8 3 50 且 80 0 7 4 801500 5 说明如果有合作方 以我方确定的分成比例为计算基数 2 类型系数 C 表示该项目的类型系数 具体见下表 序号序号项目类型项目类型系数系数备注备注 1 开拓型 1 3 无成熟产品 无产品 无案 例 无经验 通过售前人员 和销售人员的配合取得的项 目 2 拓展型 1 在公司成熟产品的基础进行 拓展开发 含个性化项目 的项目 3 推广型 0 6 在客户或行业内进行推广实 施和分级实施部署的项目 例如资产管理 财政快报 部门决算 GSI 等 较少二 次开发 说明 3 质量系数 D 售前综合实际评分 100 售前综合实际评分 按下表进行评价 序号序号售前阶段售前阶段评分选项评分选项分值分值 1项目投标 1 技术标书 15 分 2 讲标演示 5 分 25 精品文档 3 其他资料 5 分 2产品演示 1 产品演示 5 分 2 原型制作 10 分 3 需求调研 5 分 20 3汇报交流1 汇报交流 含 PPT 宣讲 客户会议 15 分15 4资料编写 1 解决方案 15 分 2 实施方案 5 分 3 项目报价 3 分 4 其他文档 2 分 25 5实施交接 1 售前工作和实施工作交接表 5 分 2 售前资料 CheckList 附表 4 评测结果 5 分 10 6 销售评价 加分 售前能力评价指标均为 A 级以上的 加 5 分 5 7 销售评价 扣分 售前能力评价指标其中任一项指标为 C 级 扣 5 分 5 说明说明 售前综合实际评分售前综合实际评分 项目投标项目投标 实际得分实际得分 产品演示产品演示 实际得分实际得分 汇报交流汇报交流 实际得分实际得分 资料编写资料编写 实际得分实际得分 实施交接实施交接 实际得分实际得分 销售评价加分销售评价加分 实际得分实际得分 销售评价扣分销售评价扣分 实际得分实际得分 各评分项评分细则各评分项评分细则 序号序号评分项目评分项目分值分值评分细则评分细则 1技术标书15 分 1 编写技术标书 含应答表 技术偏离表等 得 15 分 不编写则不得分 2讲标演示5 分 1 包括编写讲标 PPT 现场讲标等 2 只完成其中一项 得 2 分 3 都完成 得 5 分 4 未参与 不得分 3投标其他资料5 分 1 其他资料 主要是指投标报价 商务标书 投标用程序 原型账套等 2 完成其中一项 得 1 分 可累加 3 都完成 得 5 分 4 未参与 不得分 精品文档 序号序号评分项目评分项目分值分值评分细则评分细则 4产品演示5 分 1 产品演示次数 3 得 5 分 2 产品演示次数 2 得 2 分 3 产品演示次数 1 得 1 分 4 产品演示次数 0 不得分 5 产品演示次数以日志记录为准 5原型制作10 分 1 系统原型新增或修改功能点大于等于 3 得 10 分 2 新增或修改功能点等于 2 得 8 分 3 新增或修改功能点等于 1 得 5 分 4 没有原型制作得 0 分 6需求调研5 分 1 需求调研次数 3 得 5 分 2 需求调研次数 2 得 3 分 3 需求调研次数 1 得 1 分 4 需求调研次数 0 不得分 7汇报交流15 分 1 汇报交流 PPT 文件数量 1 得 5 分 3 得 5 分 2 得 3 分 1 得 1 分 3 得 5 分 2 得 3 分 1 得 1 分 3 得 15 分 2 解决方案版本数量 2 得 10 分 3 解决方案版本数量 1 得 5 分 4 解决方案版本数量 0 不得分 9实施方案5 分 1 实施型项目必须编写实施方案 有编制 实施方案 得 5 分 2 实施型项目无实施方案或计划 则不得分 10项目报价3 分 1 编写内部成本报价和客户报价 得 3 分 2 只做了客户报价 没有成本报价 得 2 分 3 无报价 得 0 分 11其他文档2 分 1 其他文档 如客户立项申请 调研报告等 能够促进项目进展的文档资料 有任何一 项 得 2 分 2 没有编写其他文档 得 0 分 12 售前工作和实施工 作交接表 5 分 1 填写此表并经过实施人员确认者 得 5 分 2 不填写者 得 0 分 精品文档 序号序号评分项目评分项目分值分值评分细则评分细则 13 售前资料 CheckList 附表 4 5 分 1 合格率为 100 得 5 分 2 合格率为 50 99 得 3 分 3 合格率为 50 以下 得 0 分 14 销售评价加分5 分 1 售前能力评价指标均为 A 级以上的 加 5 分 15 销售评价扣分 5 分 2 售前能力评价指标其中任一项指标为 C 级 扣 5 分 4 难度系数E 表示该项目的难度系数 详见下表 序号序号难度类型难度类型系数系数备注备注 1 低难度 0 6 未投标签订合同 单一来源 2 较低难度 0 7 较低难度的竞争性谈判 公开招标 3 较高难度 1 市场化的公开招标 包含部分成熟或 有案例的业务 4 高难度 1 1 市场化的公开招标竞争且为全新业务 说明 6 售前激励奖金分配方案售前激励奖金分配方案 售前项目奖金的分配按照 综合评定 按劳分配 多劳多得 的原则进行发放 售前负责人按照售前咨询部核定的项目售前总奖金 结合项目组成员工作量 岗位与贡献度进 行个人售前项目奖金的计算 具体计算办法如下 个人售前项目奖金 K 个人投入售前工作量 M 项目组成员全部工作量 L 项目售前 总奖金 S 岗位调整系数 G1 贡献度调整系数 G2 其中 岗位调整系数 G1 为 参与售前的人员为专职售前岗位的 G1 1 2 非专职售前的 G1 1 贡献度调整系数 G2 在 0 5 1 2 之间调整 本系数作为人员在售前项目中的作用 能力和态 度等综合因素的调节因素 在实际评价过程中体现公平公正的原则 限定