广电地产集团VGMA培训PPT课件

1 提升广电组织效能 锻造人才竞争优势 VGMA研讨会 Aug04 2014 集团人力资源中心叶正茂 2 研讨会的目的和产出 主要目的 通过培训 了解VGMA原理通过参与和讨论 对公司未来的战略目标达成提出想法以初步形成共识就未来战略目标进行分解 形成太原区域公司各部门的具体工作计划为绩效管理提供依据和基础 确保绩效管理体系对公司战略的支持 主要产出成果 绩效管理的战略输入 各部门的VGMA 2 3 目标管理工具 VGMAVGMA是对部门设立目的 阶段性工作目标的明晰 并清晰描述如何达成部门的目标的关键举措和衡量指标 做什么 怎么做 目的 目标VGMA 策略 衡量Vision 愿景Goal 目标Measures 衡量Action 行动方案 VGMA是部门承接公司战略地图的一个思考工具 是一个中间产品 最终会演变为部门的主计划和成绩卡 3 4 部门VGMA 将广电地产战略目标分解到部门 4 5 5 VGMA填写说明 V 部门的愿景与价值部门 组织的1年内甚至更长期的使命和愿景描述 反映部门在该阶段内的关键使命 定位及价值 V的描述是一句话 G 支持定位的关键目标描述G的描述是定性化的3 5个目标 建议不要超过5个 M 检验G是否达成的指标M建议在15个以内 M需要清晰的定性量化表述 如销售额 市场份额 客户满意度 或者关键过程性指标 效率性指标 M的填写要求是 时间 动作 目标 指标值 如 2008年实现人均销售额提升10 检查要点 陈述是否清晰 完整 陈述的使命和定位是否太低 或者太高 陈述的使命和定位是否是具备重要的意义 是否能够体现这个部门的价值或价值的贡献 增值 达成使命和定位的前置动词 动作 是否是清晰的 关键的 重要的 检查要点 是否能够支持公司的战略目标 是否是重要的 关键的 是否有清晰的目标值 目标值是否太高或者太低 是否目标数量太多 M是否可以量化 M是否是大家都理解的 M是否是重要的 全面的 M的目标值是否太高或者太低 M的数量是否太多 是否能够支持V G 是否能够达成重要 显著的改进 提升效果 描述是否清晰 具体而不是泛泛的 策略的描述是否太细节 6 6 A来源于对于关键目标 G的实施 需要进行的一些任务 行动的明确 关键行动是比较重大的事件 用来支持G及M的 关键行动可以是好几个M中要求的共同动作的整合在这个部分填写A 可以要求不需要非常完整 主要是把大家在讨论过程中提到的关键的任务 行动记录下来 为主计划的分解提供基础和支持 VGMA填写说明 续 A 支持G M达成的一些关键行动 检查要点 A是否是清晰的 能否凝聚大家的工作方向 A是否是关键的 能够产生显著效果的 A最关键需要来源于企业对于部门策略的思考 因此是多样化的 具体的 A可以从以下的角度来思考 A是根据战略要求的未来1年部门的关键重点 而不是日常工作和职责的填写 业务的拓展的具体化行动某些系统 制度的建设行动策略某些重大的改进及提升行动策略 在公司层面 可以提炼出3 5项显著的 作为全公司的行动标志的行动 可以把这些行动赋予一些代号 如蓝色快车行动 在部门层面 可以提炼出3 8项目A 资源的发展及完善行动策略内部人员技能提升的行动策略 7 7 VGMA示例某集团人力资源部VGMA 8 8 某企业战略管理部VGMA分解示例 9 9 KPI与关键岗位 关键行动计划的匹配 的KPI移入KPI一栏 部门VGMA部门主计划 KPI定义KPI分解到关键岗位 33 1部门主计划中的各项行动计划负责人 依其所负责的工作 与KPI对接 11 1将 M 中的KPI移入KPI一栏1 2依照模板解释KPI22 1将 M 中 10 第一步 通过建立绩效指标 KPI 档案来有效管理部门级绩效指标 业绩指标档案的作用 10 11 第二步 为了保证指标的有效实现 需要制定行动计划和方案行动 部门主计划 计划一定要具体和可操作 不能空泛 11 12 警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况 对出现黄灯和红灯的业绩指标 都需要进行深入的分析 明确偏差原因 及时制定改善举措 部门成绩卡 对部门的业绩表现进行跟踪 从而确保对绩效结果的实时监控 13 第三步 从部门KPI分解到部门内的关键岗位 分解可以有直接分解和间接分解两种方式 直接分解指部门的指标不用改变 直接可以对应到岗位进行承担 间接分解指部门的指标通过替代或转换的方式分解到岗位上 比如 质量合格率 客户满意度等指标 13 14 部门KPI分解到关键岗位 以某企业计划财务部为例 15 15 部门 岗位 示例 员工工作计划与绩效考核表员工工作计划与绩效考核表 姓名 16 16 17 后