《战略管理能力教案》PPT课件

1 战略管理能力 天马行空官方博客 2 什么是战略管理能力 我整天的几乎没有几件事做 但有一件做不完的事 那就是规划未来 杰克 韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师 牧师 圣吉 比特 天马行空官方博客 3 领导能力的核心力量 战略管理能力 战略规划能力 设计 战略主持能力 牧师 战略管理能力 什么是战略管理能力 4 战略分析能力 第一部分 5 什么是企业战略 1 企业战略是企业以未来为基准点 为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略 在理解企业战略概念是 应成分理解以下几个要点 6 什么是企业战略 2 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿 企业战略应该为企业确定一个简明 一致和长期的目标 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展 企业应该未雨绸缪 主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战 企业战略的实质 就是帮助企业建立和保持持久地优势 7 战略在企业管理中的地位 未来的投入投入生产过程产出未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理 8 战略思考的基本观点 9 接上页 10 11 12 13 竞争分析 14 15 二 企业内部环境分析 开发能力 装备水平 加工工艺 组装 16 17 价值链分析 价值链 支持活动 基本活动 18 雷达分析图 注 收益性 1 资产报酬率 2 所有者权益报酬率 3 销售利税率 4 成本费用率安全性 5 流动比率 6 带动比率 7 资产负 8 所有者权益比率 9 利息保障倍数 流动性 10 总资产周转率 11 应收账款周转率 12 存货周转率 成长性 13 销售收入增长率 14 产值增长率 生产性 15 人均工资 16 人均销售收入 19 20 21 四 企业总体战略 22 战略规划能力 第二部分 23 战略架构 集团战略 竞争战略 功能战略 远景 远景 使命 做什么 不做什么 如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力 如何做 集团 业务单元 目标 研发 销售 人事 生产 采购 24 企业战略规划程序 25 企业目标体系 26 目标的层次性 27 企业战略选择 企业战略网络 28 企业的战略层次 29 企业内部战略架构 30 企业成长战略 成长管理 31 三种基本竞争战略及各自的风险 32 战略管理的八大原则 目标集聚原则价值效能原则简单原则重强原则无形资产原则客户价值最大化原则实验原则时间原则 33 一 目标聚集原则 做好一件事 比做好几件事更容易 也更容易成功 企业 要集中 不要盲目多元化 个人 一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 军事学的第一原则 集中兵力 34 二 焦点价值的效能原则 找准焦点 才能把力量发挥出来企业 要不断地寻找 更新企业发展的突破点个人 放弃 全面发展 军事学的第二条原则 出其不意 35 集中 聚焦 深入 集中力量 击中要害 向深处发展 36 三 简单原则 优秀的企业都找到了简单的经营管理模式对企业 个人都适用的一个原则 少就是多科学哲学的原则 最优秀的理论是假设最少的理论 37 四 重强原则 每个人 每个企业都不可避免的存在弱点 不要过多关注自己的弱点 尽量把自己的优势发挥出来 军事学的原则 根据自己的优势选择作战的地方 38 五 无形资产原则 无形资产是一个企业的信誉 品牌 业务模式 客户关系 员工等无形资产比有形资产重要许多倍企业的未来取决于无形资产 有形资产只代表过去 39 六 客户价值最大化原则 并不是所有客户都是你的目标客户 目标越少 你的竞争力就越强 裁减客户 集中到一个目标客户群 40 七 时间原则 我们通常高估一年能做到的事情 而低估十年能做成的事情实际上 十年我们几乎可以做成任何事情 而一年内几乎做不成任何事情 做企业是马拉松 不是百米赛跑 41 八 实验原则 做企业就是做管理实验根据成功 失败调整行动成功 首先意味着生存 42 战略思维能力培养 第三部分 43 战略思维整合 主要思维方式 逻辑思维 辩证思维 跳跃思维 系统思维 一是一 二是二结构层次程序步骤推理 一分为二 对立统一 福兮 祸兮 三思而后行 打破常规 注重突破 整体 综合 闭环 反馈 44 战略思维方式 45 战略决策新思维 46 结构新思维 47 业务流程新思维 48 战略指导下的业务流程再造 49 企业战略思维选择 技术服从战略 对企业的重要程度 时效 长期 短期 低 高 50 战略主持能力 第四部分 51 战略主持人与管理者 战略管理者与一般管理者的任务比较 52 管理循环 53 3 1 3战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配 54 战略主持人和管理者计划性工作重点的差别 55 战略管理者的能力要素 56 57 58 先见力的影响 59 战略管理者的问题解决力 60 问题解决模式 61 变革来源 62 3 2 7主导变革 63 企业经营变化 64 战略主持人 企业变革者 寻找企业变革者 65 66 战略主持人与企业普通领导人的区别 67 接上页 68 69 战略主持人的时间管理 事务 时间安排 内容 战略规划及实施 目标规划实施人事外部事务其他 确立并宣传公司的战略及远景目标通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制定明确 合理但有难度的业绩目标及实施方案建立完整的管理系统提供必要的实施支持招聘 培养 提拔关键高层管理人员建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化争取优惠政策及政府支持访问客户 董事会及股民沟通事务增强公司整体形象 70 71 72 战略家张瑞敏 案例 第五部分 73 张瑞敏的战略管理能力解析 案例 海尔发展战略 案例培训可以在现场就形成能力 74 75 76 77 海尔发展历程与海尔管理创新 海尔战略发展的三个阶段 名牌战略发展阶段 1984 1992 通过做好每一件事 练好自己的内功 建立适合本企业特征的基础管理模式 为企业扩张建立战略基础 OEC管理模式的创新 多元化发展阶段 1992 1998 以无形资产盘活有形资产的著名的 吃休克鱼 战略 不吃病鱼 不吃死鱼 吃肌体尚未腐变的鱼 有形资产尚好 管理较差的企业 以知识资本吃掉有形资本 国际化战略发展阶段 1999 至今 1 基于网络化的全球营销体系建设 2 全球化的品牌战略 3 SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造 学习型的组织建设 4 SBU互动式学习型企业的成长管理模式 海尔管理发展的五个阶段由无序到有序 1984 1988 由有序到体系 1989 1990 由体系到高度 1990 1992 由高度到延伸 1992 1999 企业再造 1999 至今 海尔国际化战略的三个方向转移1 管理方向的转移 由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移 2 市场方向的转移 国内市场向国外市场的转移 3 产业方向的转移由制造业向服务业转移 海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商 78 79 80 OECSST管理创新 文化力 品牌力 SBU持续创新的核心竞争力 拉动力推动力文动力造动力 海尔快速发展的系统力量 81 人本管理原则 建立 自我 与 超我 有机结合的激励机制 创造管理制度与企业文化并重的环境 将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上 注重 开发式的管理 积极性的开发 创造性地开发 潜能的开发 最重要的是理念共享 愿景共建 行为互动 共同发展 82 人本管理坐标 文化 制度 海尔文化与制度并重的人本管理模式 管理模式线 管理定位点 管理定位点 管理的和谐性必须被不时的失衡所替代 管理定位点 83 海尔文化 海尔文化 观念层 海尔理念 意识 海尔精神海尔目标制度层 制度 保障 规范标准物质层 环境 表象 服饰产品服务文体 84 17 1 海尔搭建国际化企业框架 海尔以本土化战略搭建国际化企业框架 已在海外建成13个工厂 2个工业园 这些工厂是按世界10大经济共同市场区域规划和分布的 海尔已实现五个 全球化 全球化采购 全球化设计 全球化制造 全球化营销 全球化资本运作 贸易中心设计中心制造中心 工厂 服务网点营销网点采购网络 85 发展战略的创新 战略创新是方向 1984 12 1991 12 7年 名牌战略阶段 1991 12 1998 12 7年 多元化发展战略阶段 1998 12 国际化战略阶段 只做冰箱 有了坚实的质量管理的基础 从冰箱延伸到其它家电 东方亮了再亮西方 从海尔的国际化到国际化的海尔 从1984年12月到现在 海尔经历了三个发展战略阶段 保持着战略发展的正确性和连续性 正如英特尔葛洛夫所说 在转折点上 旧的战略因被新的所代替 使企业能够上升到新的高度 17 4 InnovationonDevelopmentStrategy Thedirectionisstrategyinnovation 86 名牌战略阶段 多元化发展阶段 国际化战略阶段 战略创新是方向 17 5 引进消化吸收 不仅是硬件 关键是三全的质量体系 答案 吃休克鱼 以海尔文化低成本扩张 先难后易创名牌 战略管理的关键是问题管理 Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement 多干多赚 狠抓质量 出口创牌 出口创汇 多元化 单一发展 TheDirectionisStrategyInnovation 87 战略 就是定位与差异化就是找出别人不能满足只有你能满足的东西 海尔的战略创新模型图 88 名牌战略阶段 粗放的战略管理 战略创新是方向 17 5 技术支持 企业家的素质 TheDirectionisStrategyInnovation 企业家的素质 没有品牌被人欺的痛心迫不得已的压力验证自己能力的冲动干好可回去的想法有被管理者的体验环境的支持改革开放的大势所趋解决贫困企业的责任及甩掉包袱的心态市场需求的饥渴程度齐鲁文化的社会背景 商业 工业 轻工齐发展 技术的支持高起点引进技术重点是管理经验及质量体系员工的支持急于脱困 S strengths 优势 O opportunities 机会 目标 国内名牌差异化 要质量不要数量用户要的是质量而不是产品 名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手 环境的支持 员工的支持 89 名牌战略阶段 粗放的战略管理 战略创新是方向 17 5 技术支持 企业家的素质 TheDirectionisStrategyInnovation 软件的劣势 员工素质低粗放型的管理 粗放 体系 高度 延伸 吃大锅饭的激励政策没有现代企业制度硬件的劣势设备能力低下 只有引进没有自己的技术原材料配套能力低下来自行业内竞争对手的威胁 w weakness 劣势 T threats 威胁 品牌是战胜一切经济危机唯一的最有力的武器 89年提价12 的风险 目标 国内名牌差异化 要质量不要数量 名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手 环境的支持 员工的支持 90 多元化战略阶段 建立现代企业制度 现代战略思想的形成 战略创新是方向 多元化阶段战略管理的关键是抓服务 吃 休克鱼 拉大差距 技术支持 企业家的素质 TheDirectionisStrategyInnovation 环境的支持 员工的支持 企业家的素质 干好一个后的喜悦自身的不断成熟不断战胜自我 挑战自我的闯劲环境的支持市场的进一步开放及不断规范现代企业制度的建立品牌的影响力技术的支持消化吸收形成自己的技术用户的认可员工的支持成功一次后的喜悦榜样的力量 S strengths 优势 O opportunities 机会 目标 国内第一 走向世界差异化 建立三全服务体系吃休克鱼东方亮了再亮西方 91 多元化战略阶段 建立现代企业制度 现代战略思想的形成 战略创新是方向 技术支持 企业家的素质 TheDirectionisStrategyInnovation 环境的支持 员工的支持 目标 国内第一 走向世界差异化 建立三全服务体系吃休克鱼东方亮了再亮西方 软件的劣势 员工素质还很低海尔文化的移植阻力硬件的劣势原材料配套能力低下价格战的压力外国公司到中国设厂参与竞争的压力 w weakness 劣势 T threats 威胁 多元化阶段战略管理的关键是抓服务 吃 休克鱼 拉大差距 92 战略创新是方向 国际化阶段战略管理的关键是推进SBU 实现 三化 技术支持 企业家的素质 TheDirectionisStrategyInnovation 国际化战略阶段 管理的国际化 企业家的素质 自己能力的得到证明后的自我价值实现不断战胜自我 挑战自我的闯劲环境的支持鼓励走出去国际化的海尔技术的支持整合全球资源用户的心员工的支持成功一次后的喜悦榜样的力量 S strengths 优势 O opportunities 机会 目标 白电三强 世界品牌差异化 市场链 流程再造建立SBU机制满足用户个性化需求 环境的支持 员工的支持 93 战略创新是方向 技术支持 企业家的素质 TheDirectionisStrategyInnovation 软件的劣势 员工素质满足不了国际化需求质量管理水平网络技术的应用硬件的劣势国内配套能力的限制来自全球竞争的威胁 w weakness 劣势 T threats 威胁 国际化战略阶段 管理的国际化 目标 白电三强 世界品牌差异化 市场链 流程再造建立SBU机制满足用户个性化需求 环境的支持 员工的支持 国际化阶段战略管理的关键是推进SBU 实现 三化 94 战略创新是方向 战略创新 战略实施 业务流程化 结构网络化 竞争全球化 17 6 以三化的目标 保证发展战略实施 TheDirectionisStrategyInnovation Innovation Glob