长春大众卓越集团薪酬管理问题.doc

摘 要随着高新技术的发展，经济竞争逐步趋向于科技的竞争、智力的竞争，如何实现人力资源开发及其潜能的充分利用成为企业发展的重要课题。市场经济的飞速发展推动了各行业的发展，同时也暴露了企业在管理方面的问题。而对于长春大众（卓越）控股集团（以下简称卓越集团）来说，原有的薪酬管理方法已很难适应新的发展环境，因此改变现行薪酬管理方法已刻不容缓。本文从薪酬管理和薪酬设计的理论出发,对卓越集团的薪酬制度现状进行了剖析,并针对该集团的薪酬管理体系进行了优化。首先，简单介绍薪酬、薪酬管理体系及薪酬的作用。其次，分析卓越集团原有的薪酬管理现状，提出集团现行薪酬管理体系中存在的问题，并对其主要问题进行分析。最后，根据卓越集团的实际情况，提出企业薪酬管理要与企业发展战略紧密联系；不断推出多元化的福利项目；建立以人为本的薪酬管理体系等一系列薪酬管理问题的解决办法。通过此次改革，可以提高公司人力资源的整体素质，优化公司人力资源配置，推动公司发展战略的调整。关键词：薪酬 薪酬管理 解决办法The Research Of Salary Management In The Public，Changchun (Excellent) GroupAbstract： With the high-tech development, economic competition is tend to technology and intellectual competition gradually，and how to achieve human resource development and full use of their potential become an important issue for enterprise development. The rapid development of market economy, promoted the development of various industries, but it also exposed the problems in the management of enterprises. For the public, Changchun (excellent) Group (hereafter referred to Excellence Group), the original salary management is very difficult to adapt to the new development environment. So changing the current salary management has been of great urgency. This passage starts with the theory of salary management and design. The first section introduced the conception of salary, the salary management system and the role of salary briefly. The Second section analyzed the salary management status of Excellence Group, proposed salary management system in the Group for the current problems, and analyzed its major problems. Finally, according to the actual situation of Excellence Group, proposing a series of salary management solutions to the problems like the salary management must work closely with the enterprise development strategy，a wide range of welfare projects must be created, a people-oriented salary management ought to be established. This reform can improve the companys overall quality of the human resources; optimize the companys allocation of human resources, promote the adjustment of the companys development strategies.Key words: salary salary management the way to solve the problems 目 录前言1一、薪酬概述1（一）薪酬的概念1（二）薪酬体系的组成部分2（三）薪酬的作用3二、长春大众卓越集团薪酬管理存在的问题4（一）长春大众卓越集团简介4（二）长春大众卓越集团薪酬管理存在的问题4三、长春大众卓越集团薪酬管理问题产生的原因分析6（一）企业福利项目的设计缺乏弹性6（二）企业经营管理者激励机制不健全6（三）员工绩效考核指标缺乏灵活性7（四）岗位薪酬管理模式很难适应新的发展环境7（五）企业经营者盲目追求物质激励成效7（六）企业经营者对提高员工薪酬水平不予重视8四、长春大众卓越集团薪酬管理问题的解决办法8（一）企业薪酬管理体系要与企业发展战略紧密联系8（二）突破传统以物质报酬作为激励员工的方式8（三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 9（四）实行多种薪酬制度，满足不同级别员工的需要9（五）建立科学的薪酬考核体系10（六）不断推出多元化的福利项目10（七）建立以人为本的薪酬制度11结束语 11参考文献 12致谢 13前言民营企业在我国国民经济发展和社会稳定中扮演着十分重要的角色。但随着市场经济的发展，民营企业的发展面临着诸多管理方面的问题，而薪酬管理问题一直是制约其发展的瓶颈。由于民营企业在初创时就受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身发展规律的要求。而市场经济的飞速发展，迫使企业改革现有的薪酬管理体系，制定更加完善的薪酬管理体系，以达到吸引和保留高素质员工，激励他们努力工作和提高企业核心竞争力的目的。长春大众卓越控股集团，作为长春市民营企业的金字招牌，其薪酬管理体系仍然存在许多不足之处。本文通过对长春大众卓越集团薪酬管理体系现状的分析，总结出其薪酬管理体系存在的问题，并提出了适应公司发展环境的解决方案。作者相信通过薪酬管理体系的改革，大众卓越一定能够吸引人才、留住人才，提升企业的人才优势，还能激励员工的士气，提升产品的品牌优势和公司的信誉优势，从而提高客户忠诚度和公司的销售额和销售利润，最终提升公司的核心竞争力，使企业在激烈的市场经济竞争中立于不败之地。一、薪酬概述（一）薪酬的概念薪酬作为企业支付给员工的报酬，处在不同岗位上的管理者对其有不同的理解。投资者和经营者认为：1、薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格，无论这个人才为企业创造的价值是高还是低，只需按市场价格付出薪酬。2、薪酬是成本，他会减少利润，所以只要有可能，就要减少成本，企业状况不好时，可以降低工资，已达到削减成本的目的。3、薪酬是固定支出，无论企业是盈利还是亏损都必须支付给员工的固定报酬。4、薪酬是资本，它能产生更多的利润，所以要多招揽人才，即便是大才小用，即便存贮未来需要的人才需要一定的投资，为的是以后得到更多的利润。5、薪酬是推动工作成果达标的激励工具，是变革企业文化的催化剂。管理者认为：1、薪酬是一个系统，它至少由五个要素构成：货币回报，即工资、奖金、津贴、股票、福利；企业为员工提供的各项好处；认可，即荣誉、奖励；机会，即晋升、培训、发展机会；环境，即与工作条件相当的报酬以及工作氛围。2、从管理系统上来说，薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案，是体现管理哲学和管理思想的事实路线，是引导和约束员工行为的管理流程，是激励机制富有生机的创新工具。在本文中我们认为，企业的薪酬就是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。它包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类：经济性薪酬包括直接经济性薪酬和间接经济性薪酬，直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬；间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素,如给员工提供良好的工作环境、提供培训和晋升的机会等。(二)薪酬体系的组成部分许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的实际能够带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资（即奖金）和额外的福利。1、基础工资。基础工资是薪酬管理体系的基础，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。2、绩效工资。绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。3、津贴。津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。 4、福利。额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。 （三）薪酬的作用1、薪酬具有维持和保障作用从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工脑力或体力劳动的支出来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅仅体现在它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要上，同时还体现在它要满足员工在娱乐、社交、自我开发等方面的发展需要上。除此之外，对于一些年轻的员工来说，维持再生产所必须的在子女养育等方面的需要也急需满足。总之，对于员工而言，薪酬意味着保障，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。2、薪酬具有心理激励作用 薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效, 即产生激励作用。根据马斯洛的需求层次模式，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现：第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员工期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求。员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。事实上，无论是薪酬水平高的企业，还是薪酬水平低的企业，由于员工的薪酬需求得不到满足而达不到激励作用的情况是普遍存在的。这就表明，薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题，它涉及到员工对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象。3、薪酬决定着人力资源的合理配置与使用 人力资源的配置与使用是企业管理过程中至关重要的环节，因为人是各个生产要素中起决定性作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异。因而如何使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代薪酬管理中的一个核心问题。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，实现人力资源的合理配置与使用，最终实现组织目标的最大化。二、长春大众卓越集团薪酬管理存在的问题（一）长春大众卓越集团简介长春大众卓越控股集团，自1993年成立以来，一直呈现高速发展的态势，多次被评为吉林省、长春市“五十强民营企业”。集团涉及产业面广，其中包括汽车出租、城市供热、房地产业、塑钢工业及体育产业等。大众卓越控股集团在董事长朱海峰的领导下，以“集团多元化，项目专业化”为战略目标；以“大在规模，众在管理，精在品质，神在人和”为企业精神，创造了“大众卓越”这个长春民营企业的金字招牌。目前，汽车出租公司已拥有2000多辆营运车辆，成为全国出租汽车行业的“十强企业”；1994年成立的东方乐园，现成为春城人民和外地游客休闲、娱乐的绝佳去处；2000年至今，集团先后在长春、上海、哈尔滨等地创办了“华信塑钢工业公司”，解决了几百名下岗职工和待业青年的就业问题。同时，华信塑钢也已成为东北地区最大的塑钢窗供应商；2005年，集团组建了“吉林大众热力集团有限公司”，通过收购、新建、扩建等方式，先后获得了近五百万平方米的供热权，跻身于长春市五大供热企业之列。2009年新近投资了煤矿及建材生产、商品混凝土等产业，集团产业化链条再一次扩大，总资产近5亿元人民币。公司现有员工200多人，已经形成一支具备高素质的管理团队。（二）长春大众卓越集团薪酬管理存在的问题1、现行薪酬管理体系与企业经营战略脱钩目前卓越集团实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如卓越集团现已处在成熟阶段，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但企业经营者并没有将员工薪资予以适当调整。这样会导致员工对企业薪酬管理体系产生疲劳，他们看不到自己未来的发展方向，从而导致员工工作积极性降低，最终影响企业的发展。2、现行薪酬管理体系不能体现公平性原则卓越集团现已具有一定的规模，公司的组织架构较为复杂，各岗位价值差别很大。公司现行定岗定级的薪酬管理体系没有充分考虑具体岗位的工作性质、工作强度、所承担责任与风险的差别，而且岗位级次之间的差距很小，比如销售人员、技术人员和财务人员与其他职能部门的员工的工资水平采取同样的岗位级别划分，无法体现不同岗位对公司贡献的差异。这就使得很多员工认为个人收入没有与个人的知识、经验、技能、对公司所做贡献、承担的责任与风险相联系，使员工对公司的贡献以及个人价值不能得到体现。新入职员工的薪酬标准仅仅由人力资源部门根据以往的经验来确定，随意性较大，很难体现公平性原则。公司这种混乱的薪酬标准致使员工对企业的满意度降低，员工的工作积极性也随之降低，最终必将导致企业高素质人才的流失。3、现行薪酬管理体系缺乏与薪酬计量相关的绩效考核制度卓越集团使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。卓越集团在其薪酬管理上，根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但相比之下，卓越集团缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使企业已经开始了这项工作，也没有起到通过绩效考核来提高员工积极性的作用。4、现行薪酬管理体系忽视“内在薪酬”广义的薪酬可分为外在薪酬与内在薪酬两部分。外在薪酬是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬是指企业给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。企业经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。卓越集团仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才。但在对卓越集团员工的薪酬满意度调查中，员工普遍反映公司对“内部薪酬”不够重视，例如公司很少为员工提供培训机会，办公环境的硬件设施配备不齐全等。如果这些“内在薪酬”长期得不到解决，员工对企业的满意度就很难得到提高，最终必将导致员工的离职率上升，从而使企业劳资关系高度紧张。5、现行薪酬管理体系的设计有诸多不科学之处首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前卓越集团在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，企业薪酬管理制度缺乏科学的职位评价体系。卓越集团是通过职位评价确定职位和工资等级的，但在实际操作中，企业经营者以其资产所有者的身份而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位。此外，在执行过程中，只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，无法体现员工薪酬的内在公平性。 最后，企业薪酬管理制度具有很大的随意性，员工工资的等级晋升，奖励幅度的提高等问题都没有严格的参照标准，缺乏科学的程序和管理体系。6、现行薪酬管理体系过分突出员工个人工作成果卓越集团通过多种方式来树立员工典型，比如公司特意拉大员工年终奖金。拉大员工年终奖金的差距，虽然能体现员工给公司带来成绩的差距。但是，在实际工作中这种评优的方式存在着很大的弊端。如果员工之间绩效的差距不是很大，一、二名员工与三、四名员工也没有明显的差别，那么人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的嫉妒和心理上的抵触。在工作成果越来越多地依赖于集体共同努力的今天，人为地突出个人的工作成果而忽视集体团队的合作过程，最终只能使员工丧失努力工作的激情和热情，从而影响企业的经营与发展。三、长春大众卓越集团薪酬管理问题产生的原因分析 （一）企业福利项目的设计缺乏弹性在市场经济体制下，卓越集团的员工福利制度仍然是计划经济体制下的传统福利，如养老保险、医疗保险、加班费、衣食住房补贴等等，缺乏一些在西方国家实行的诸如教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。除此之外，卓越集团提供的福利都是固定的，福利项目过于单一，员工无法根据自身的需求自主选择福利项目。员工的需求得不到满足，就无法增强员工对企业的归属感，也就无法激发员工的工作动力和活力。因此，企业应不断地了解员工需求，有针对性的调整原有的和设置新的福利项目，已实现企业的长期激励效果。（二）企业经营管理者激励机制不健全 知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在卓越集团中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。改革开放以后，卓越集团管理者的薪酬结构也进行了一些改革，这对改善和提高经营管理者的地位，调动其工作积极性起到了积极作用。但由于改革仅局限于基本工资加奖金和短期激励，难以通过现有经营者薪酬管理体系来促使企业经营者在追求近期目标的同时，致力于企业的长期发展。要做到实现管理者的人力资本价值，必须改善激励机制，采用多种激励方式满足管理者的不同需要。如企业可以实行在国际上行之有效的“股权激励”机制，以增强管理者对企业的归属感，激励其为实现企业经营战略目标而努力工作。（三）员工绩效考核指标缺乏灵活性卓越集团在制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而缺乏对企业实际发展状况的分析。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相联系。（四）岗位薪酬管理模式难以适应新的发展环境卓越集团实行基于岗位的薪酬模式，它与传统按资历和行政级别的付酬模式相比，虽然实现了同岗同酬，内部公平性比较强，但它也有明显的不足之处。第一,如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难得到提高，会影响其工作的积极性。例如一个员工的直接上级年仅三十，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。第二,由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的体现，而忽略了薪酬的市场竞争性。例如在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来企业急需的专业人才和管理人才。所以说岗位薪酬模式比较僵化，灵活性不足，难以适应企业发展的新环境。（五）企业经营者盲目追求物质激励成效当“人的积极性受金钱驱使”的观点被大肆宣扬时，很多企业经营者便以为是真理。但是这种观点忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果必然适得其反。对于卓越集团来说，这种现象主要表现为企业经营者盲目追求短期物质激励成效，忽视非物质激励的重要。当企业业绩下滑时，经营者便希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药，于是就要求在短期内提高员工薪酬，以此作为增强员工工作积极程度，提高企业经营业绩的动力。这种方法虽然短期内可以获得较好的成效，但是这并非真正根治病因的良药，长此以往，员工会产生抵触心理，从而延误了疾病的治疗。非物质激励同样可以起到提升员工满意度进而达成工作目标的作用，与物质激励相得益彰同时构成企业内回报与激励模式。例如企业可以通过机制优化和变革，提升员工对企业的认同感；通过文化和氛围建设，增强员工凝聚力；通过系统的培训教育，提高员工的职业化能力。因此，非物质激励在企业发展中是不容忽视的。 （六）企业经营者对提高员工薪酬水平不予重视卓越集团经营者在对厂房、设备方面的投资热情颇高，对员工薪酬水平的提高却不予重视。企业经营者并不能理解，现代薪酬管理的基本理念，即员工薪酬水平提升与员工素质提高之间互动的良性循环，是提升企业竞争力的重要途径。若员工薪酬水平的提高不被重视,一方面导致企业原有高素质员工的流失率升高，增加了员工的培训费用；另一方面企业将因此而失去更多高素质的人才。这些均对员工整体素质的提升不利，如果员工的整体素质得不到提升，企业的经济效益就很难有较大幅度的提高。若企业提高员工的薪酬水平，这样就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高的“互推”之势。这种发展态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益，即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。四、长春大众卓越集团薪酬管理问题的解决办法（一）企业薪酬管理体系要与企业经营战略紧密联系卓越集团的薪酬战略是依附于企业经营战略，并服务于企业经营战略的。企业不同的经营战略需要由不同的薪酬方式来支持。企业选择的薪酬制度要与企业所处的不同阶段相结合。目前卓越集团正处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬方式应以奖励市场开拓和新产品开发及管理为主。首先，要把薪酬管理作为组织整体战略和日常运作管理的一部分，在制定企业总体经营发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和薪酬管理办法；其次，在制定薪酬管理办法时，要让管理者和组织成员就具体薪酬项目、考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施薪酬管理体系在组织内部达成共识；再次，要加强教育宣传和思想灌输，为薪酬管理办法的实施创造良好的氛围；最后，由于薪酬管理体系是一个系统工程，因此在建立、完善和实施过程中，高层领导、中层管理者、部门领导和组织成员都要广泛参与，企业的各个部门之间要密切配合，组织的主要领导要亲自审查薪酬管理方案，并不定期的对企业员工进行薪酬满意度调查，监督薪酬管理体系的执行情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。（二）突破传统以物质报酬作为激励员工的方式任何薪酬福利的设定，不论是物质报酬还是非物质报酬，作为人力资源管理负责人，都必须有其对应的激励理论作支持。著名的心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，当人的需要处于较低层次时，支付足够的薪金可以满足其生理、安全需要，提高员工的工作积极性，从而提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以物质报酬为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非物质报酬来作为激励因素，例如为员工提供成长空间和专业发挥的环境，提供适合的工作环境以及提高工作的趣味性等。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可以用物质报酬的方式来满足，同时让其参与一些活动，提高他们的工作积极性。对于企业的中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，此时，物质报酬并不能很好的发挥激励作用，而是要给他们提供更多、更广的社交环境，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价，增强他们对企业的归属感，。而对于企业更高层的管理者，他们更关心自身的价值能否得到实现。此时金钱对他们来说并不是最主要的，因此，企业要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动，以实现他们的自我价值。（三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司相类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料能够使组织确定所应显示出的外部公平程度。内部公平是指同一组织内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配，也就是同一组织内部同事所得的薪酬相互比较时具有的公平性。卓越集团在发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上我们提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在卓越集团的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。（四）实行多种薪酬制度，满足不同级别员工的需要1、在薪酬管理体系中引入新的薪酬管理技术，如薪点薪酬制。薪点薪酬制企是根据每位员工职务、职称、学历或学位、管理幅度、特定工作岗位工作年限、突出贡献、工作业绩和技能水平等因素确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，再考虑奖励浮动薪酬，即得员工的货币薪酬，从而使员工个人利益于整个公司的效益联系在一起。2、实行经营者年薪制。经营者年薪制要解决的是负责整个企业经营管理的经营者的薪酬问题，衡量他的工作绩效和贡献。企业在实行这一制度时应遵守以下原则：（1）权利与义务对等的原则：给予经营者的权利和义务必须要达到一种平衡，较大的权利要用更多的义务来约束，较多的义务要用较大的权利来弥补，使其能充分的发挥作用。（2）风险与收益相称的原则：较高的风险水平应该对应较高的收益水平，才能具有较强的激励性。让经营者承受较高的风险意味着要给予其相对应的较高的收益。（3）激励与约束并举的原则：卓越集团对经营者的薪酬制度，只强调薪酬的激励性，而忽略了约束机制的建立与完善。事实上，经营者不可能每个人都具有自觉的约束行为，仅有激励作用的薪酬机制是远远不够的。所以，在重新设计经营者年薪制时，企业不但要给经营者应有的利润分配权，更应注重与激励对等的职位约束。（4）长期与短期结合的原则：以往的经营承包制，短期内企业的效益和经营者个人收入都明显提高，但往往都是粗放型或掠夺式的经营，从未考虑企业的长期发展。所以，在设计年薪制的构成时，要充分考虑薪酬的短期激励和长期激励功能。（五）建立科学的薪酬考核体系企业在建立薪酬考核体系时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，明确薪酬调查对象。用科学方法收集并统计相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的数据资料，分析社会发展的状况和劳动能力，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，严格实行全面考核体系，以正确区分劳动力差别，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素。公司要改变以往薪酬简单地与职务挂钩的现象，通过综合评价这些因素进而确定工资级别。再次，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行决策，并就建立与实施问题与职工代表们达成一致。最后，在为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富的同时，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。（六）不断推出多元化的福利项目企业要吸引人才、留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的物质报酬，优厚的福利待遇也是必不可少的。福利政策是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分，企业应予以重视。卓越集团实行的福利制度仍比较传统，包括养老保险、医疗保险、衣食住房补贴、带薪假期、加班费等。面对激烈的人才竞争，卓越集团必须改革现行福利制度，增强企业的市场竞争力。将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化福利项目，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。（七）建立以人为本的薪酬制度传统的、以等价交易为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。卓越集团要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须建立以人为本的薪酬制度。基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括：（1）把员工作为企业经营的合作者，建