感性领导力三要素：在平衡中创造卓越的艺术.ppt

强化执行力的绝对基础 管理技术 关键管理技术 一 PDCA循环 二 教育训练 工作教导 三 时间管理 四 沟通管理 五 目标管理 六 项目管理 七 绩效管理 八 人性管理 九 例外管理技术 十 授权管理技术 十一 重点管理技术 十二 目视管理技术 十三 问题分析技术 十四 激励管理技术 十五 成本管理技术 十六 改善管理技术 关键管理技术 一 PDCA循环 Plan计划阶段Do实行阶段Check检讨阶段Action改革行动阶段 循环图 P A P D D Check检讨阶段 Do实行阶段 Action改革行动阶段 Plan计划阶段 Plan计划阶段 要认清目的 即计划项目 计划目标要充分掌握与计划有关的事项 现状分析以5W2H法从事思考 属于改善性计划 把鱼骨图法带进来运用做出实施方案 确定实施时间 Do实行阶段 将在工作进行中失败的部分 或较为艰辛的部分记录下来 将其视作下次目标 Check检讨阶段 也称 反省阶段 更深入地检讨目标和实际业绩 对很多事情进行反省 可从中产生下一次目标 执行过程资料回馈检讨结果 Action改革行动阶段 检讨结果与原计划比较再利用鱼骨图分析修订下次计划管理PDCA循环是周而复始 永不停止 学无止境 管理的工作也是无止境的 管理技术之二 教育训练 工作教导技术 作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标 因此 训练 教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术 如何做好训练 训练计划 训练课程安排之原则参与启发 让学员提出问题 实例 来共同研讨 训练注意事项良好的学习气氛 确定学员了解的程度 提高学员注意力 如何做工作教导 工作教导步骤口授 演示 试作追踪指导 管理技术之三 时间管理 是谁偷走了你的时间 对时间的认识时间成本观念时间的感觉 主管人员善用时间的要诀 1 工作事先有计划及时作出年度 季度 月度 周度工作计划将计划形成文字 以便修缮 检核 改进2 养成记录的习惯 3 善用别人的时间对部属提出的问题 最好能附带提出解决的意见 如此有益于问题的沟通 争取时效 4 开会应尽可能规划定期 减少临时会议 管理技术之四 沟通管理 如何做好沟通管理 1 对组织 组织架构合理化明确各部门和各岗位的工作职掌建立明确的规范 标准和工作方法2 对管理者管理人员应先塑造自己的管理威信尊重组织伦理 各司其职 不越权 不滥权 不委过 不推责 以大局为重 建设沟通管道 组织渠道 跨组织渠道 建立工作感情 沟通要领能听话能赞美能变通能清楚能幽默 管理技术之五 目标管理 1 含义及特点2 目标管理的基本程序 目标管理的含义 目标管理是一种程序或过程 它使组织中的上级和下级一起协商 根据组织的使命确定一时期内组织的总目标 由此决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织经营 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准 目标管理的特点 1 重视人的因素2 建立目标锁链与目标体系3 重视成果 目标管理的基本程序 一个完整的PDCA循环 管理技术之六 项目管理 1 项目管理的含义2 三个主要阶段3 实施企业项目管理七要素4 项目管理带给企业的竞争优势 项目管理的含义 所谓项目管理 就是项目的管理者 在有限的资源约束下 运用系统的观点 方法和理论 对项目涉及的全部工作进行有效地管理 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划 组织 领导 协调 控制和评价 以实现项目的目标 事事成为项目 人人都是项目经理 三个主要阶段 创建计划 跟踪和管理项目 结束项目 第一阶段 第二阶段 第三阶段 实施企业项目管理七要素 标准化的企业工作程序 建立企业资源库 以矩阵式为基础的组织结构 有效合理的授权体系 建立强有效的沟通平台企业资源库 团队型的企业文化特质 项目管理专业技术的应用 项目管理七要素 项目管理带给企业的竞争优势 1 更加科学化 系统化的决策 2 对经营活动更加严格的监控 3 更柔性的组织结构 4 以目标为导向的决策方式 5 促进团队合作和人才培养 6 促进企业文化的建设 管理技术之七 绩效管理 绩效管理运用步骤 1 绩效诊断2 绩效计划3 绩效辅导4 绩效评价5 绩效面谈6 绩效结果运用 管理技术之八 人性管理技术 X理论 TheoryX 一般人有惰性 不喜欢工作 一般人在工作上缺乏企图心 避免担负责任 喜欢被领导 激励只有在安全与生理的水准上发生 管理上必须用严格控制 并强迫达成目标 Y理论 TheoryY 人运用心智与体力来工作 就如同运用心智与体力来游戏一样 人们认为对自己承诺的目标 可以用自我控制与努力来达成 对目标的承诺 般人在接受适当的鼓舞激励下 不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任 人们的智慧潜能 仅是部分地发挥 并未充分利用 一个人的工作意愿并不是与生俱来的 后天环境的训练与熏陶才是致胜的关键 绩效好的与绩效差的工作主动积极 负责尽职的与责任心不强 混日子过的 X理论与Y理论的应用 管理技术之九 例外管理 例外管理 又可叫 异常管理 顾名思义 就是在日常性的工作中所产生的异常现象 管理人员如何获取及时的资讯 并做有效的处理 例外管理的运行主管必须把 实行责任 有计划 有准备地逐步释出 转为 督导责任 的工作 然后使用 例外管理 的技巧来配合 方可将工作做得更完美 管理能力也可得到提升例外管理运行的要求组织里先要求建立 个良好的组织架构 织织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任 再加上各部门制订有系统的工作职掌 管理技巧之十 授权管理 授权的意义直接执行工作的人 较易了解工作 所作的处置较易正确并易收时效 可以加重被授权者之责任 并提升工作欲望良好的授权 可以减少精力与时间的重叠浪费 授权后 主管须负最后责任 授权原则被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格授权必须明确职责范围及权限制订明确的作业规范 制约滥用权力的行为 设立绩效标准 制订控制系统 对授权者施予职前训练及协助 授权后的沟通对有效授权和成功授权的奖励 管理技巧之十一 重点管理 重点管理技术也称80 20原理 或叫柏拉图定律 ABC管理即为其应用 制造性企业中 人们往往把其用在仓库物料管理中 其实其他方面同样可以应用 A类 少数重要物料 占总金额很大 重点控制B C类 占成本较低 常用安全库存量方法管理 企业内的员工少数绩效很好的员工 特别关注 并控制人员流动的对象 少数的新进人员 是造成产品不良率多数的原因 此少数人应较强工作教导 经常性控制 少数的员工经常请假 生事故 是造成管理困难最多的原因 产品品质少数产品生产较难 或不良率较高的 就是那少数品种 少数的不良因素 占了不良率中的大部分 管理技术之十二 目视管理 目视管理 一看便知 化繁为简厂区内的通道线产品标签 废品 返修品 合格品 生产看板 品种 数量 进度 时限 操作者 图表 看板会议 管理技术之十三 问题分析技术 层别法 缺勤人员按部门分别统计 柱状图 在上法基础上 依序排列 以柱状反映 5W2H法鱼骨图法 5W2H法抓住问题 解决问题 只可让你跳出日常管理的旋涡 更可让你的工作更具挑战性 更丰富化 抓住问题 解决问题的过程中 可累积更多的工作经验 为未来的路理出一条坦道 5W2H法 WHY为何 为何有必要 可省去吗 为何如此做 可简化吗 有其它方法替代吗 为何 WHAT何事 做些什么 要准备什么 什么事可能成为障碍 WHERE何处 在何处进行最好 配合的工作在何处最好 WHEN何时 何时开始 何时要完成 WHO何人 由谁去做 一个人或一个团体 由谁来配合 由谁来督导 控制 HOW如何 如何做 如何做准备工作 HOWMUCH成本为何 需要的成本如何 鱼骨图任何问题的产生 均有其原因 这些原因里又有重要原因与非重要原因 抓逐重要原因 对症下药 才能解决问题 鱼骨图法提供此一便捷的工具 尤其对建立问题意识的初期 尤为有效 后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行 更具效果 光懂得解决问题还不够 野草假如未能连根除掉 还是会继续长出来的 因之彻底的消除问题之原因 并将解决的方法予制度化 在日常工作中加以控制 才能预防问题再发生 发现问题加以解决 并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作 鱼骨图编制程序先确定要探讨的特性 成果 再出左方画 条线 箭头对准特性 代表造成特性之原因 找出大方向原因 大方向的原因通常是4M1E 材料 Material 机器 Machine 人 Man 方法 Method 环境 Environment 找出大原因形成之小原因 较专业技术性 逐步过滤 圈出主要原因主要原因进行再分析 依据找出的原因拟订改善计划 逐项进行 直至取得成果 管理技术之十四 激励管理 激励因素企业内每个员工 他需要的满足因个人的条件而不一样 他需求满足的因素也不一样管理者应因人 因地 因时的不同 采用双赢战略 来有效地利用不同的激励因素 才能得到良好的效果 如何激发部属的积极性 好的时候要加以称赞避免过度的监督 赋予责任及权限后 不做过度的干预 于日常管理中适度的控制 尽可能以商量或期望的方式要求工作 要尊重部属的意见 制造机会让部属提出工作意见 真心听取意见 建立工作感情 适度地与部属接近 关心及协助其个人生活 以身作则 让你的部属钦佩你 并以你为榜样 培养其挑战性 导入目标管理的技巧 使其向目标迈进经常加以训练及指导 提升部战能力 使其工作更丰富化 管理技术之十五 成本管理 成本意识谈到成本管理 首先要提一提 成本意识 企业内每位员工 对于做任何一件事情 都能衡量 做这件事情要付出多少代价 金钱 来完成 是不是有更节省的方法 这些想法就是 成本意识 成本分类依成本因素分 物料成本 人工成本 制造成