如何写好五型班组创建汇报材料.doc

如何写好五型班组创建汇报材料要起一个好的题目，要反映本班组创建特色，创建目标，班组文化、创建成果，只要能反映其中一项就是好的题目。总结需要有以下几部分内容，顺序可以根据需要调整,主要围绕题目中的主题写。1班组基本情况介绍，主要介绍班组的职责，成员情况。2正式创建活动前的准备工作等，包括如何学习创建文件，如何动员员工参与，如何确定创建目标。3如何开展创建活动的，分为五个型介绍创建情况，这五型的顺序不能打乱，这五个型应有所侧重，在每个型中，可以用典型事例，典型人物，典型业绩，典型言论加以说明，没有必要对照验收标准逐条说明。4经营活动分析方面的内容，可以单独说明，也可以放在节约型中进行论述。5取得的成果，主要讲通过创建五型班组达到了什么成果，包括经济效益上，工作成果上，员工个人发展上，班组团结上，出现的先进人物，获得的各种荣誉等。6、创建工作的体会，存在的问题和下一步的打算。也是总结的结尾部分，可以谈谈体会，谈如何改进工作，下一步的工作计划等。其他要求：一要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。二是不要有意贬低以前的工作，更不能否定以前的工作，我们是通过五型班组创建活动，改进了工作。三是要用数字说话。数字给人的感觉更真实可靠。四是不仅要总结成绩，还要总结不足，否则会给人一种华而不实的感觉，但只可轻描淡写一带而过。较为恰当的篇幅比例是10:1，五是必要的形式还是需要的，如“2008年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千”，“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。中间叙述成绩的段落中，不时要有“收到了很好的效果”、“受到了领导职工的好评和欢迎”、“迈上了一个新高度”、“又上了一个新台阶”等肯定性话语，虽然很俗，但很有效。六是需要一定概括和提炼。最好能概括到班组文化上，班组使命上等，其次也可以总结成“1258目标”，“三张表”，“六个一工程”,“三结合”，“五大员”等类似的语言。实例：塑“五型人” 铸“钢铁班”物资采办事业部生产服务中心特车班交流材料引 言在油田物资供应战线上，活跃着一支与钢铁机具为伍，用青春和汗水保障物资送料及时率100%、准确率100%的物流服务队伍物资采办事业部生产服务中心特车班。特车班由来自6个民族、三种不同用工方式的47名员工组成，其中负责吊车、叉车、装载机、行吊等特种机具操作员工45人，占员工总数的95.7%；党员11人，占员工总数的23%。多年来，特车班全体员工以弘扬集团公司“百面红旗单位”精神为己任，本着“从生产实际出发、从自身特色入手、服务于生产为目的”对加强以班组为核心的班子建设、队伍建设和制度建设的基层建设工作进行了积极的探索和实践。逐渐形成以塑“学习带头人、安全遵章人、清洁动手人、节约动脑人、和谐热心人”为基础的基层班组建设之路。下面，我将特车班基层建设和创“五型”班组的工作情况向各位领导做简要汇报。特车班的基层建设和“五型”班组的创建是从“学习提高、统一认识、上下结合、反复沟通、总结提炼、逐步深入”二十四字要求中健步走来，在做与改的步伐中找寻到了“好的安全意识、好的纪律意识、好的大局意识、好的荣誉意识、好的团队意识”这一立班之基。全体班员紧紧围绕五好意识深入践行生产服务中心提出的要创“五型”班，争做“五型人”的倡导。立足岗位，率先垂范，个个成为敢于攻坚啃硬的特车操作手、人人都能熟练驯服钢铁巨龙。一、突出的业绩，得益于党员干部带头的钢铁作风“员工看班长、群众看党员”是我们特车班11名党员的作风建设警句。在创“一天驾驶吊车旋转992次、吊管496根、装车124车”生产记录的西气东输一、二标段的生产现场；在“毫发无伤”地装卸克拉2115个大型集装箱、7516吨、价值2100多万美元专用22铬双相不锈钢管并被用户赞誉为“钢铁班组”的作业中；在近零下20度的漫天飞雪中，为保障迪那2重点项目建设，仍创出“一天连啃58节火车皮”的装卸工作记录中，无处不活跃着我们特车班党员的身影，班长、党员集一身的吴鲁晋同志也因在多项重点工程保障任务中工作业绩突出被油田评为“党员先锋”。有些合同制员工解聘时仍对特车班恋恋不舍，他们说：“和这些急活玩命、难活争先、险活细致、重活拼命的人在一起工作生活充实”。正是这种“以身作则、吃苦在前”工作作风，带动和感染了特车班的全体员工树立了“敢打硬仗、敢啃硬骨头、敢担硬任务”的“三敢”作风。在人员数量没有相应变化、工作量逐年递增的情况下，我们每年都能安全、高效地完成百万吨以上的装卸作业量。二、过硬的本领，源于全体班员的勤学苦练特车班在提高员工安全作业技能上狠下工夫，针对员工文化水平、操作技能低，我们采取了五条措施，即：一是强化职业技能培训。通过送出去、自学相结合，对特种作业员工开展持证上岗和“一人多岗”的培训，通过多年的努力，员工特种作业培训率和持证上岗率均达到100%，85%以上的操作手持有2个以上资格证，最多的达到5个；二是岗位练兵常态化。班组严格执行年度计划的岗位练兵，并将员工的练兵情况与业绩考核相挂钩，使岗位练兵工作在制度上得到了保证，通过日常练兵和定期的竞赛考核，员工的操作技能得到了提高，在油田举行的起重工技能比赛中，特车班独揽了前8名；三是开拓实战练兵的新方式。针对不同时期、不同作业项目特车班制定单独的练兵科目。同时利用报废的物资建立“实战”练兵场，使员工通过这种练兵磨合做到熟能生巧，摸索出“薄弱动作单独练、组合动作系统练、难点动作反复练”的练兵经验；四是坚持开展“传帮带、结对子”活动。签订授课责任书和师徒互帮互学协议。五是营造良好的学习氛围。开展“每日一讲”、出“每周一题”、举行“每月一课”的技术交流等活动。组织员工进行操作规程的讨论和学习，比对标准程序进行练习。通过坚持不懈地开展这些活动，班组内形成了浓厚的学习氛围，涌现出自治区级“青年岗位能手”阿米娜、自学成才的“培训师”赵永超等一批“学习带头人”。三、安全的操作，始于作业单元过硬的管理在动态安全风险高、操作复杂的特种作业中，自选动作和野蛮装卸将不可避免地造成事故的发生。为杜绝事故发生，提高员工安全素养，我们将每一个现场作业明确为一个作业单元，操作手就是作业单元的属地责任人，不仅落实了属地责任，还从以下六个方面开展安全文化建设。一是强化培训：对照作业指导书定期组织操作规程的培训，收集身边发生的各种事故、违章案例组织员工一起进行讨论和分析，提高员工对违章的认识；二是开展风险识别：针对重点、大宗物资的装卸，由班长组织员工进行作业过程中存在风险的识别，并制定相应的应对、预防措施；三是学讲结合：即通过各种会议、展板等形式进行安全法规、知识的学习，优秀操作手进行安全经验的讲解、分享；四是安全指标硬兑现：特车班在员工安全指标上没有“下一次”，任何的违章和自选动作一经发现就将受到待岗和辞退的处罚；五是安全漏洞大家查：及时发现安全隐患是制止安全违章、事故的第一道关口，每位班员都要轮换着和班长一起对每天作业安全进行检查，在及时发现问题的同时，提高员工对安全风险的认识；六是营造安全氛围：通过开展“安全情系千万家”的亲情寄语等活动，展示家人的殷切希望，引导员工树立“生产为大家、安全为小家”的责任意识，养成自觉遵章守纪的良好习惯。通过这些举措，特车班多年未发生一起事故，并荣获“三无班组”的称号。四、整洁的工况，出于人人动手的自觉行动特车班的工作战线遍布物资采办事业部各供应站点，作业环境复杂、作业人员更换频繁，为降低设备故障率，我们从推行以整理、整顿、清理、清洁为主的6S“包机”责任制；要求每位操作手做到：“三检查”（即设备使用前检查、使用过程中检查和使用后检查）、“三清理”（作业完毕的现场清理、设备清理、记录清理），达到在第一时间发现问题，及时进行设备的维护、保养，消除隐患的目的。通过长期的运行和检查，员工养成了对设备勤动手清洁、勤检查保养的好习惯，在工作量逐年提高的情况下，在设备管理人员减少30%的情况下，设备完好率始终保持在96%以上，设备利用率也从前几年不足70%提高到88以上。员工对设备的爱护不光得到了事业部和油田相关单位的认可和表扬，还受到世界叉车巨头德国林德公司的奖励。五、节省的成本，得于操作习惯的不断改变在生产服务中心合理化建议奖励管理办法的基础上，我们还根据班组员工结构设置了班组合理化建议奖励和考核加分项，鼓励员工为班组生产、管理献计献策。由党员牵头组成QC、五小成果小组对生产中的难点问题逐一解决。几年来，班组成员共提出45条技术革新、改造合理化建议，多数被运用于实际操作中，直接或间接创造了可观的经济效益、安全效益和社会效益。其中总结实施的“十不吊”、“5点7字”（稳、准、快、安全、合理）、套管装卸“二次兜挂”等吊装操作规程，有效地杜绝了吊装过程中对物资的损伤；“改进钢板吊具，消除钢板装卸风险”和“改装叉车属具，方便掏装车皮内的大包化工料”等两项课题还荣获了油田QC成果优秀奖。员工提出的“用户、调度、班长、操作手四点沟通”、“缓给油、平稳操作”等节油建议，有效地解决了机具跑空趟、走弯路、大马拉小车等现象。经统计，与2007年上半年工作量44.57万吨，消耗油料71.11吨相比，2008年同期工作量为55.01万吨，而消耗油料仅为50吨，工作量增加了25%左右，而油料却降低了28.6。六、和谐的团队，固于群众路线的坚实基础“制度制定和执行做到公平、公正、公开”是每位员工都愿意看到和信服的。特车班在严格执行生产服务中心各项制度的同时，针对员工讨论较多的问题形成了“六个公开”的班务公开管理机制。一是任务公开大家干。班组将年初签订的任务指标进行公示后，利用业余时间召开班组大会将各项任务及时分解到每个员工，并每月进行考核和公示；二是成本公开大家管。班组的每项支出和单车发生的各类成本都单独记账并公示，使每位班员都能及时掌握班组及单车的成本情况，将成本管理融入日常工作，增强了员工的节约与控制意识。三是奖金公开大家算。根据中心业绩考核办法，班组成员每月对照公示的个人完成工作量、服务指标、复合指标、业绩指标完成情况计算出自己的奖金；四是考勤公开大家看。每天由班长到考勤公示栏对每个员工进行考勤，全体员工随时监督；五是服务公开大家查。通过用户回访，以及服务质量投诉（书面、电话）记录，每周在班务会上对受到表扬和批评的同志进行通报；六是评比公开大家选。用无记名投票方式评选出优秀操作手、先进个人等。在员工管理上，我们按照生产服务中心提出的“以个性化管理，培育员工追求实现自我价值”的工作思路，建立了一套行之有效的沟通机制。一是建立思想沟通机制：通过建立谈心记录制，发放意见调查表；建立合理化建议档案，建立前线员工家庭回访制等，形成较好的班组员工沟通渠道，及时掌握职工思想动态，把问题解决在萌芽之中，改变了思想工作的滞后性和被动性；二是建立业绩沟通机制：通过规范化管理实施的周工作表单考核，实现班长考核、员工反馈的双向沟通模式，既增强了班组长管理的权威性，同时将员工对考核的争议降到最低；三是激励沟通机制：建立员工个人档案，掌握员工的爱好、特长、工作责任心等相关资料；设置了员工