公司绩效管理的问题与对策研究

毕业设计（论文）题目：公司绩效管理的问题与对策研究 公司绩效管理的问题与对策研究摘 要随着企业管理的不断创新和发展，人力资源管理在当代管理中的重要性逐渐凸显，而绩效管理是人力资源管理的核心工作，是实现组织战略和员工发展的主要工具，它能有效保证组织战略的执行，离开了绩效管理，即便再好的战略也无法实施。本文以东莞有限公司为例，从不同的角度对企业绩效管理存在问题进行分析，分别从绩效管理体系建设、绩效评价、绩效沟通、绩效反馈四个方面，以例带面，探讨企业绩效管理的对策。本文通过实地考察、信息收集、资料分析、研究论证等方法，得出解决的对策可以从建立科学的绩效管理体系、使用科学的绩效管理工具、健全的绩效管理流程三方面来执行，借此以达到有效改善企业绩效管理的目的，促使公司企业能够步入快速的发展之路。关键词：绩效管理；研究；对策RESEARCH ON THE PROBLEMS AND COUNTERMEASURES OF PERFORMANCE MANAGEMENT MAJOR ELECTRIC POWER COMPANYABSTRACTWith the development and innovation of enterprise management, the importance of human resources management in the contemporary management of the increasingly prominent, while the performance management is the core of human resources management, is the main tool to realize the organization strategy and employee development, it can effectively guarantee the implementation of organizational strategy, left the performance management, even if again good strategy cannot the implementation of. This paper takes Dongguan matestar electronics company as an example, to analyze the problem of existence of the enterprise performance management from different angles, respectively, from the construction of performance management system, performance evaluation, performance communication, performance feedback in four aspects, the belt surface to cases, countermeasures on enterprise performance management. This paper through on-the-spot investigation, information collection, data analysis, research and demonstration method, obtains the solution countermeasure from the establishment of a scientific performance management system, the use of scientific management tools, improve the performance management process three aspects to implement, to effectively change the performance management of good corporate purpose, prompting Meijie electrical companies to entered a rapid development path.Key words: performance management; research; countermeasure目 录1 绪论11.1选题依据11.2文献综述21.3研究思路与研究方法42 理论综述52.1绩效管理的概念52.2绩效管理的流程52.3绩效管理的作用63 公司概况及绩效管理现状73.1公司简介及组织结构图73.2公司绩效管理现状94 公司绩效管理存在的问题114.1绩效管理体系建设因素114.2绩效评价因素114.3绩效沟通因素124.4绩效反馈因素125 公司绩效管理对策135.1 从战略角度进行绩效管理135.2建立科学的战略性绩效管理体系135.3强化和规范绩效沟通和辅导155.4激发各层次人员的参与意识155.5建设以绩效为导向的企业文化155.6加强企业基础管理和配套制度建设156 结论16参考文献17致谢181 绪论1.1选题依据当今的时代是经济全球化和信息化的时代，随着我国市场经济的不断发展，市场机制的不断完善，企业的竞争也日趋激烈，为了在激烈的竞争中求得生存和发展，我国的大部分企业开始认识到粗放式的管理方式已经不能应对激烈的竞争，并逐步认识到采用先进的管理方法在市场竞争中的重要意义。尤其是人力和财力相对短缺的中小企业，要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，科学合理地应用先进的管理理念和管理方法就显得尤为重要。人力资源管理在当代管理中的重要性逐渐凸显，而绩效管理是人力资源管理的核心工作，是实现组织战略和员工发展的主要工具，它能有效保证组织战略的执行，离开了绩效管理，即便再好的的战略也无法实施。绩效管理工作的主要内容是以企业战略为导向，将企业的战略目标层层分解，最终落实到每位员工身上，促使每位员工都将企业战略目标与个人工作目标挂钩，向着企业共同的目标而努力。如何设计、执行绩效管理系统是我国企业一直探索的课题，尤其是对中小企业而言更为重要和紧迫。通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导，激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。目前，我国很多中小企业采用了绩效管理体系，但推行效果不理想，存在的主要问题是绩效管理仅限于绩效评价，与企业战略相脱节，管理体系不够科学和规范，缺乏有效的绩效沟通和辅导，绩效管理缺乏领导的有力支持，过分关注短期绩效而忽视长期绩效，针对这一现实情况，笔者认为非常有必要对中小企业的绩效管理进行研究分析，并且提出有效的解决对策，实现中小企业管理的规范化和科学化。本课题将借鉴大量文献以东莞有限公司为例来探讨中小企业绩效管理存在问题的原因，通过对企业绩效管理存在问题的原因分析，研究其解决对策，以达到有效改善珠三角中小企业绩效管理的目的，促使珠三角中小企业能够步入快速的发展之路。1.2文献综述 在国外，在工业革命早期阶段，企业内部绩效评价和控制的思想逐步形成，最早的经验来自被誉为“人事管理之父”的罗伯特欧文（Robert Owen）于19世纪初期在苏格兰的新拉纳克所进行的试验。欧文将工人的工作绩效分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，用一个木块的四面涂上黑分别、蓝、黄、白四色表示。欧文的管理创新不仅给他自己带来了丰厚的回报，而且开创了企业建立工作绩效考核系统的先河。自科学管理运动兴起到20世纪80年代，企业内部绩效评价和控制的研究和实践主要是针对组织财务绩效的衡量，以及个体绩效标准及其影响因素。从组织层面来看，企业绩效衡量在早期主要是对内部生产效率进行评价，随后是通过财务指标对企业经营成果进行评价。从个体层面来看，1900-1920年是科学管理占据主导地位的时期，以泰勒为代表的科学管理学派秉承亚当斯密的“经济人”观点和大卫.李嘉图（Da-vidRicardo）的“群氓假设”，将社会大人看做一群无组织的利己主义的个体。基于这样的人性假设和推动社会大生产的需要该学派主要集中于标准化的研究，对生产作业的职能、方法、动作、时间、工具、设备以及环境等进行科学分析和严格界定，以期通过培养“第一流的工人”来提高企业生产效率。20年代至40年代末，发端于工业心理学的人际关系学派和行为科学学派从埃尔顿.梅奥（Elton Mayo）的社会人假设出发，提出“快乐的员工能够带来高生产率”的观点，并据此对影响员工绩效产出的个体心理因素进行了系统分析，主要涉及个体的社会性需求、非正式组织的影响以及管理者的领导能力等方面。50年代以后，激励理论、领导理论、权变理论、战略管理理论等研究成果的涌现，使个体的绩效影响因素呈现出多层次，多维度和动态性的特征，并逐步与组织的战略联系起来。德鲁克在总结前人正反两方面经年的基础上，提出了“目标管理”的思想，把“重物”和“重人”的观点结合起来，主张让员工参与到工作绩效标准的制定过程中，充分尊重员工意愿以激发其内在动力。80年代出现的关键绩效指标法则试图通过评价指标之间的承接和分解来建立个人绩效和组织战略的联系。两者虽然描述了绩效评价指标的设计思路及其关键环节，但是都未能在个体绩效的衡量内容上形成一个比较明确和统一的系统框架，因此，这一时期的个体绩效仍然从组织的生产效率和经济效益出发，提炼出以财务指标为主体的结果性指标。传统的绩效衡量模式产生于工业经济时代，立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视明确的短期绩效，并且以财务指标为主。这种绩效管理模式具有明显的滞后性、封闭性、抽象性和功利性。自21世纪以来，随着科学技术的不断发展，信息技术的日新月异，产业结构的不断升级和调整，管理理论的不断创新，绩效管理的发展演变趋势是战略性绩效管理，将组织的战略转化为具体的组织绩效目标、部门绩效目标、团队绩效目标和个人绩效目标，以及各种财务和非财务指标，并通过对不同主体的决策和行为进行有效的计划、监控、评价和反馈，确实保障战略落到实处。在国内，改革开放以来，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业中得到了长足的发展，基于战略的绩效管理也初见端倪。经过几年的实践，在不同的行业、不同的企业取得了不尽相同的效果。有些企业实现了比较规范的战略性绩效管理体系，对企业的发展起到了重要的推动作用。然而，有些企业管理人员对战略性绩效管理的理解不够深入，对它的内涵以及如何运用于战略制定、执行和组织学习等方面的经验有限，还没有把绩效管理与能力发展、浮动薪酬系统有机结合起来，因此，所谓的战略性绩效管理并没有发挥预期的效用。周珊珊在企业绩效管理存在的问题分析中提到，当前，我国绩效管理存在的问题主要是：1、把绩效考核等同于绩效管理；2、绩效管理缺乏科学的系统设计；3、追求短期绩效，忽视长期绩效；4、只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通。安风兰在企业绩效管理常见问题及对策分析（企业导报2012年第09期）中提到企业绩效管理所反映的问题有：1、绩效管理不完善，系统性差；2、考核指标不当，具有较强的误导性；3、绩效管理和绩效考核概念混淆；4、过分强调绩效激励性，而忽略了绩效的差异性。胡霄在企业绩效考核与应对思路（商场现代化2012年5月（下旬刊）总第684期）提到，目前企业绩效考核过程中存在的主要问题有：1、绩效考核方法过于简单；2、绩效考核过程过于形式化；3、企业绩效考核内容单一；4、绩效考核运用不充分；5、缺失考核与员工发展培训的关联度。张毅斌在中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题及对策研究中指出，目前，企业绩效考核中存在的问题主要有：1、考核指标设置不科学；2、工作分析不足；3、缺乏完善的绩效考核体系；4、缺乏必要的公开性与公正性，考核结果无反馈。目前，我国大部分中小企业的绩效管理仅限于绩效评价，与企业战略相脱节，管理体系不够科学和规范，缺乏有效的绩效沟通和辅导，绩效管理缺乏领导的有力支持，过分关注短期绩效而忽视长期绩效，所以，在当下，我国绩效管理的主要研究目标是如何从战略高度重视绩效管理，如何建立科学的战略性绩效管理体系，如何强化和规范绩效沟通和辅导，如何激发各层次人员的参与意识，怎样建设以绩效为导向的企业文化和加强企业基础管理和配套制度建设。综合国内外研究的历史、现状和研究目标，尽管国外在绩效管理这方面的研究比我国先行很多，并且在研究成果上取得了非常不错的成绩，但是在深入研究方面还是比较欠缺，并且随着企业的不断发展，科技不断进步，企业经营环境的不断变化，为了适应企业不断变化的需求，企业对绩效管理又提出了新的要求。我国的工业化起步比较晚，在绩效管理方面的研究和运用至少晚西方发达的资本主义国家几十年，但是随着我国改革开放30多年来，企业的飞速发展，我国在企业的绩效管理方面也取得了长足的进步，同时也存在很多的问题，尤其是中小企业的绩效管理存在很多需要改进的地方，例如中小企业的绩效管理仅限于绩效评价，与企业战略相脱节，管理体系不够科学和规范，缺乏有效的绩效沟通和辅导，绩效管理缺乏领导的有力支持，过分关注短期绩效而忽视长期绩效等。本文将以珠三角某中小企业为研究对象，对该企业目前存在的绩效管理问题进行研究分析并且提出有效的解决对策。1.3研究思路与研究方法文献参考法：通过广泛查阅资料，详细了解国内外的相关研究情况，使文章具有一定的理论基础。理论研究与实证研究相结合：本文将综合运用管理学、组织行为学、工作分析与岗位评价、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发等方面的理论知识。结合国内外关于绩效管理等方面的调查研究报告和相关资料，并深入东莞有限公司实地考察等形式进行研究。通过对东莞有限公司的员工发放调查，获得研究所需的第一手资料，并运用相关统计方法进行分析。定性研究与定量研究相结合：本文拟对中小企业绩效管理在企业发展中的作用做出定性分析，并通过调查及搜寻获取相关数据，进而对绩效管理存在问题的影响做出定量分析，并将定性分析与定量分析相结合。宏观分析与微观分析相结合：本文一方面从产业宏观角度对东莞有限公司绩效管理的现状及趋势进行宏观分析；另一方面从东莞有限公司绩效管理的微观层面进行研究，从而提出应对绩效管理存在问题解决对策，把宏观分析与微观分析有机地结合起来。2 理论综述2.1绩效管理的概念绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及其过程。2.2绩效管理的流程2.2.1 计划绩效计划绩效作为绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指在新的绩效周期开始时，管理者和员工一起就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、做到什么程度、何时做完以及怎么做等问题进行讨论，促进相互理解和协议的达成，最终形成双方同意并正式签署的绩效目标和协议书的过程。2.2.2 监控绩效绩效管理的第二个环节就是监控绩效，这是一个不可或缺的环节，也是整个绩效周期中历时最长的环节。它要求管理人员在整个绩效管理循环的实施过程中，与员工进行持续的绩效沟通，了解员工的工作情况，预防并解决绩效管理过程中发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。2.2.3 评价绩效作为绩效管理的第三个环节，评价绩效特指在绩效周期结束时，由不同的评价主体使用有效的评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行判断的过程。绩效评价不能与其它环节相脱离。首先，绩效评价不可能与绩效监控过程中的绩效沟通相分离。管理者与员工之间进行绩效沟通的过程实际上也是评价者观察评价对象的绩效情况的过程。其次，绩效管理不是为了简单的绩效评价，更为重要的是通过客观、公正的绩效评价得到详尽、有效的绩效信息，从而使管理者能够通过绩效评价的结果，向员工反馈其绩效优秀或绩效低下的原因。2.2.4 反馈绩效反馈绩效是指在绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者对员工在下一周期该如何改进绩效进行指导，最终形成正式的绩效改进计划书的过程。绩效反馈是使员工产生优秀表现的重要条件之一。通过绩效反馈，员工可以知道管理者对他的评价和期望，从而不断地修正自己的行为；而管理者也可以通过绩效反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，从而有的放矢地进行激励和指导。2.3绩效管理的作用绩效管理就是让企业不当要做“做正确的事”，而且要“正确做事”，从而推动企业的绩效整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不光是针对员工，而且还针对各层级的管理者。绩效考核结果也不仅是职务的升降和奖惩的依据，更为重要的是作为绩效改进的一个重要依据。通过绩效评估以及绩效诊断，来找出影响进行的根本性问题，从而形成绩效改进的措施。通过绩效激励以及绩效沟通等辅导方法，提高管理者以及员工的系统执行能力以及系统思考能力，而不光是一个执行能力以及工作主动性的提高，进而推动企业或组织整体绩效的提高。总而言之，绩效管理是管理者以及员工对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效，使员工的努力和公司的目标任务以及愿景规划一致，使企业和员工共同发展和进步。3 公司概况及绩效管理现状3.1公司简介及组织结构图东莞有限公司创立于1988年，位于中国广东省东莞市常平镇，是一家以生产便携式DVD播放机、便携式CD播放机、收录机、迷你音响组合等电子音响产品为主的大型港资科技企业，具备20多年的产品设计、制造、销售等专业经验。2003年扩充AT/SMT设备于装配车间，2004年搬进占地面积11万平方米的全新花园式工业园区公司现有1000余人，年产量超过300万台，2008年销售总额超过8亿港元。目前公司的正式合作伙伴有PHILIPS、TOSHIBA、JVC、SANYO、SHARP、HITACHI、AKAI等世界知名品牌、企业。公司秉承“客户永远第一、品质就是生命、自我责任管理、团队造就成功”的经营理念，不懈致力于客户之需求，在提高和完善公司的产品质量及服务水平的同时，力求生产之产品达到环保标准要求，创立特色。东莞有限公司组织结构为直线职能制，按职能分布有：市场部：制定年度营销目标计划； 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；对消费者购买心理和行为的调查；对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析； 对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析；做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；制定产品企划策略； 制定产品价格； 新产品上市规划；制定通路计划及各阶段实施目标；促销活动的策划及组织；合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理；制定及实施市场广告推广活动和公关活动；实施品牌规划和品牌的形象建设；负责产销的协调工作。生产部：坚决服总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向领导负责；严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；组织生产、设备、安全、环保等制度拟订、检查、监督、控制及执行；密切配合销售部门，确保销售合同的履行；负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生；负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护管理和制订环保措施计划；及时编制上的年、季、月度生产统计报表。认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统计数据的正确性；负责做好生产设备、计量器具维护检修工作。结合生产任务，合理的安排生产设备、计量器具计划，确保设备维护保修所须的正常时间；负责做好生产调度管理工作。强化调度管理、严肃调度纪律，提高调度人员生产专业知识和业务管理水平，平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源；负责拟定本部门目标、工作计划。组织实施检查监督及控制；按时完成公司领导交办的其他工作任务。品质部：负责制定产品检验规范；负责原料和成品检验工作；提高全员质量意识，促进质量管理方法的应用和实施；负责计量和监测仪器的全面管理；对不合格品的判定、处置和分析，对纠正和预防措施的监督；参与对供方的评定和客户抱怨的处理工作；收集产品质量信息，进行数据统计和分析。行政部：负责本部门职工（含临时工）的政治思想教育、业务学习、培训工作；做好公司的人事、工资、资产、档案管理及本部门报账等工作；做好群众来信、来访的接待和解释工作；做好公司网页的信息收集、整理、更新及刊物的编辑、印刷等工作；做好公司与政府相关部门的沟通及公司与兄弟企业的交流工作；做好公司文件、报告、总结、计划等的起草、打印、复印及报刊的收发和公司领导办公室、行政部办公室的卫生等工作；做好签收、分发好邮政局送来的各种报刊邮件及其它印刷品，并协助机关处室分发公司文件、材料等工作；做好公司安全生产、物价督查等工作；做好公司印章管理工作；完成公司交办的其他各项工作任务。财务部：负责企业的各项统计报表、帐目核对和结算，以及资金的合理调配和运作，对各部门经营情况进行核算，加强各部门的财务监督、检查，杜绝呆帐、死帐，为公司发展提供准确的财务报表和依据。人力资源部：选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。后勤部：执行上级的命令和指示；全面负责行政后勤部的工作；负责制定职责范围内的相关管理制度并督导管理执行；负责做好与有关业务单位和有关部门的沟通、协调工作；做好员工的政治思想工作，关心员工生活。3.2公司绩效管理现状（1）缺乏完善的绩效考核体系。仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其与员工的私人关系、个人主观意识等因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核方式，往往由于考核要素的不全面而导致考核者难以做出真实客观的测评，甚至会使上下级关系趋于紧张。（2）缺乏必要公正性和公开性的考核结果反馈。绩效评估在很大程度上流于表面形式。同时各项考核标准的选择，大多出自于领导者的个人意志，员工几乎不参与，使得考核标准不合理。考核者担心反馈结果会引起争议和下属的不满，不愿将考核结果反馈给被考核者，最终不能达到考核的目的。（3）将绩效管理视为绩效考核。每年、每季或每月的考核做完了，就认为是绩效管理结束了；对于绩效的反馈仅在于关注静态的结果，而忽略了对组织机构和员工绩效的动态结果和过程的管理。（4）绩效考核的方法过于简单。企业日常的绩效考核仅停留在考勤上面，在年终奖核算时只参考员工上级的意见，却不考虑客户和员工同事的意见，考核小组人员组成过于简单，导致经常做出过于主观性的判断。完善企业的绩效考核体系过程中，很少应用已经成熟的绩效考核方法。（5）考核标准缺乏缺乏科学性、客观性。对员工评价时，更注重业绩，而对品德、能力与态度的要求相对较低。在考核过程中出现了一指标被多次考核、同一事件被多次多次考核的现象，考核效率低下。由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多项奖金被扣，影响了员工情绪。（6）绩效考核没有与员工的发展结合起来。绩效考核结果仅仅与绩效工资挂钩，没有与员工的培训、职业发展、晋升等结合，忽略了员工发展这一主要目的，致使企业人力资源的竞争优势下降。（7）将绩效管理视为是人力资源部门的职责，高层管理者重视程度不够。绩效管理涉及到人力资源管理的方方面面，是人力资源部门有效整合管理资源的有效手段，处于人力资源管理的核心地位。这种特殊的地位让高层管理者误将绩效管理看作是人力资源部门的一个职责，没有引起足够的重视。然而，从绩效管理的本质可以看出，绩效管理是关系着企业战略目标的大事，是全体员工的事情人力资源部门无力全部承担。4 公司绩效管理存在的问题4.1绩效管理体系建设因素（1）绩效管理体系建设的目的不明确。东莞有限公司直接将目标定义为促进单位战略目标的实现，导致员工认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理流于形式，或者简单地认为绩效管理的目的就是把员工分成三六九等，挑剔不足，给予惩罚，从不对员工进行教导和培训，最终引发员工的不满和组织士气低落。（2）绩效管理过程的总体思路不清晰。东莞有限公司在实施绩效管理的整个过程没有形成一套严密周全的绩效管理流程，将绩效管理简单地定义为绩效考核，导致绩效管理最终流于形式。（3）缺失考核与员工发展培训的关联度。东莞有限公司在绩效考核中能够了解影响员工绩效的问题所在以及员工的不足，但实践中，往往不注意这些问题哪些属于员工素质及能力不足造成的，没有对问题进行识别和有效的对策思路，员工发展培训对绩效产生影响的程度认识不够，形成恶性循环，绩效改善成为空谈。4.2绩效评价因素（1）绩效评价的方法单一。东莞有限公司对员工的绩效考核只使用单一的上下级评价方法，缺乏客观性和准确性，员工的绩效在一定程度上取决于上下级之间的人际关系，无能真实地反映出员工的绩效，并且导致组织关系紧张。（2）绩效评价的指标单一。东莞有限公司对所有的员工评价都采用以结果为导向的指标，只重视结果而忽略了员工的行为和态度对工作绩效的影响，最终导致员工不能改善业绩，组织不能实现其战略目标。（3）缺乏对评价者的培训。绩效评价的效果不仅取决于评价本身的科学性，还取决于评价者的评价能力。东莞有限公司的评价者对员工的评价经常出现晕轮效应、首音效因、近因效应和溢出效应，最终影响评价的结果。4.3绩效沟通因素（1）东莞有限公司的领导很注重等级观念，权威意识较为浓厚，因此很难心平气和、耐心、深入地开展绩效沟通和辅导，绩效沟通效果不佳，有些管理者只关注员工的绩效考核结果，很少去帮助员工如何改进自己的绩效，还有的管理者甚至连绩效考核是什么也不知道。（2）由于管理者们存在报喜不报忧的心态，因此在员工的偏差行为控制和失败原因分析上常常瞻前顾后或浅尝辄止，最终导致绩效沟通不能达到预期的效果。4.4绩效反馈因素（1）绩效反馈的目的不明确。东莞有限公司在进行绩效反馈时，只把每年或每季度的绩效考核表从每个部门收集上来，然后人力资源部的人员根据考核的结果以书面的形式简要地写一份绩效考核书面报告，然而，却没有针对性地对不同岗位和不同职能部门的绩效进行系统分析，并且向员工反馈，帮助员工改善其绩效。（2）绩效反馈结果应用不充分。东莞有限公司只把绩效反馈的结果视为员工能拿多少年终奖或能否晋升的评价标准，却不能把他应用于员工的培训与开发，薪酬管理和员工的关系管理当中去。5 公司绩效管理对策5.1 从战略角度进行绩效管理绩效管理与战略相脱节，会使企业的战略无法得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制。所以东莞有限公司的所有人员要从战略高度认识到绩效管理对整个组织的重要性。在确定企业的使命、愿景和战略之后，应该通过战略性绩效管理工具将企业战略转化为具体的绩效指标、评价指标和行动方案，并按照组织协同的理念将其分解和落实到各个业务单元，直至每一个员工。同时，要注意战略管理、运营管理和绩效管理之间有效的连接和整合，将三者和为一体，实现企业的总体协调一致，以加强目标聚焦、统一员工行动和充分利用有限的组织资源。5.2建立科学的战略性绩效管理体系绩效管理的成效取决于众多因素，其中体系设计的科学性是基本要求。东莞有限公司应该从选择科学适用的管理工具和保障体系设计的专业技术力量入手建设战略性绩效管理体系。5.2.1选择科学适用的管理工具关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。现将有限公司的关键绩效指标设计为如下表4-1：表4-1东莞有限公司关键绩效指标关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标参数优秀制造质量控制来料批次通过率20%次品废品减少率20%成本单位产值费用降低率30%交货准时交货率30%市场领先市场份额目标市场占有率30%销售增长率20%销售网络的有效性销售计划完成率20%货款回收率10%业务拓展效率20%技术支持新产品开发新产品计划开发完成率30%新产品立项数20%核心技术的地位设备维修平均时间10%与竞争对手产品对比分析20%国产化国产化的费用节约率10%国产化率10%客户服务响应速度服务态度20%问题及时答复率20%主动服务客户拜访计划完成率10%客户拜访效率20%产品售后调查及时性10%服务质量质量问题处理及时性10%质量问题处理成本10%利润与增长资产管理资产负债率20%应收账款周转率20%存货周转率10%净资产收益率20%利润销售利润率10%成本费用利润率10%销售毛利率10%人力资源员工满意度员工满意度综合指数30%员工开发优秀员工流动性30%绩效改进计划完成率10%员工培训满意度30%5.2.2建设强有力的保障体系设计的专业技术力量一方面要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；另一方面要充分利用外部专家的智慧，确保绩效管理体系不变形、不走样。5.3强化和规范绩效沟通和辅导管理者要破除等级观念的束缚，改变报喜不报忧的心态，要心平气和、耐心、深入地开展绩效沟通和辅导，强化管理沟通意识，通过规范化的流程、标准和方法来实施正式的绩效沟通和辅导，从而促使企业整体绩效得到持续性改进。5.4激发各层次人员的参与意识高层管理团队必须站在最前端，坚定地推动绩效管理体系的变革和运行，给予绩效工作以有力的支持，并起到模范带头作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念，排除职能壁垒的障碍，从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施，为高层管理团队和其他部门提供专业的技术支持。非人力资源部门及其员工要端正对绩效管理的认识，将绩效管理工作由“分外事”变成“分内事”，乃至“重要的本职工作”。5.5建设以绩效为导向的企业文化企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的，并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。优秀的企业文化能够引导员工树立能与组织目标保持一致的个人奋斗目标，实现个人成长