2013冬学期供应链考试案例.docx

369度公司背景369度公司采用在鞋服行业流行的轻资产模式，产品生产并不占据主要地位，而将主要精力集中于上游品牌运营、下游的营销网络建设和供应链建设，供应链是369度公司运营的主要支柱之一。（一）成长导向阶段（19901998）。扩展市场规模是这一阶段供应链形成并快速扩张的主要驱动因素。至1992年底，369度在全国迅速建立加盟连锁专卖体系。1995年和1996年两年间，“369度”进入高速发展阶段，年销售额达6.5亿元人民币。经过高速发展期，369度成为国内体育用品的主导品牌。（二）成本导向阶段（19992004年）。这一阶段库存问题凸现出来，供应链管理的特征在于提高存货周转速度，降低存货量。库存的累积逐步成为自扩张市场规模后供应链发展的焦点。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为7090天，而2003年369度公司库存天数为143天，库存已经成为进一步扩张的主要障碍，经过努力，至2004年，库存天数下降至124天。（三）敏捷导向阶段（20052008年）。这一阶段369度公司供应链的管理焦点确定为追求整个供应链对客户需求的满意程度，即用供应链的敏捷运作满足客户需求。369度公司从供应链协调管理的角度将自身定义为资源的管理者和分配者。这一阶段369度公司在原有SAP信息管理系统基础上，专门配置物流配送管理系统，分步将全国近3000家经销点与企业的ERP互联。提高专卖店的配货效率，减少库存量，进而优化运力资源，进而将全国各经销点、物流中心与公司的ERP互联，达到整个公司在物流方面成本的降低与高效率的运作。（四）需求导向阶段（2009年）。369度公司将供应链的发展方向明确为：构建需求驱动及灵活有效的供应链体系。369度公司力图实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想，这一平台帮助369度公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度。369度公司在产品策略上针对细分市场推出以“369度弓”为代表的减震科技和适应多数中国人脚型的“369度楦”体系以及鞋底部科技体系的发展改良等，在服装产品研发上设立版型数据、缝制工艺数据等多个资料数据库，在北京、佛山、香港三地设立服装材料图书馆，实现内部资源共享，力图以产品创新引导市场需求。然后到了2010年年底，整个2011年和2012年369度公司发现按部就班的企业运营突然遭遇了成长天花板，碰到了一连串的危机危机接踵而至去年末的一次绝密董事会上，气氛降至冰点。369度有限公司行政总裁李智斌迎来其职业生涯最尴尬的一幕。他打开电脑，准备依照既有程序，播放数十页设计精美、言辞谨慎的PPT，向董事会报告该年度业绩，但得到的竟是雪片般的质疑。一位董事毫不客气地向张展开了炮轰：“不要再讲这个，没用的。我只想知道是什么原因，什么时候能够解决。”李不得不硬着头皮迎接责难。李或许此前就预感到这场大风暴。在准备汇报材料时，通常一个星期就能完成的报告最终大大延期，有些内容的准备时间竟长达数月。“业绩好的时候，不少汇报材料通常都是走过场的，但现在越来越要讲究遣词造句了。所有人都能感到董事会的压力。” 李智斌陷入其职业生涯里的最大的一次危机。彼时369度股价因机构大幅减仓而暴跌，在2011年11月20日一日之内就跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是369度自2004年上市以来最惨跌幅。导火索是369度2012年Q2订货会的订单情况低得令人意外，在同期整体市场增长近20%的大环境下，其订单数增幅为零，远远低于2010年第二季度的22%，总金额按批发出货计算同比下降约6%。接下来，2011年Q3订货会按批发出货价计算，订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。2011年年报不如预期也在意料之中。369度营收增长仅为13%，在盈利方面落后于竞争对手。在衡量运营效率的指标方面平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36天，而369度则为52、52、71天。369度创始人是在阿迪达斯工作了15年之久的张楠，她于今年年初也罕见地参加了全体高层会议依照惯例，张从来不参加此类例会。“为什么晋江品牌两三年能追上我们？我们的现在优势何在？问题到底出在哪里？我们该怎么办？”张楠质问。台下一片沉寂。化解库存危机之路在哪里？明天又是每个月照例要召开的总裁例会了，李智斌非常头痛地看着桌上的一系列报表和报告。李智斌清楚地认识到企业的确出现了一系列经营不佳的信号，今年上半年及全年利润将大幅下滑，订货会已经结束，报表显示订货额的跌幅是个双位数。目标客户群近来一直增加不多，LOGO和广告创意转化为消费者的直接认知不够清晰，产品配货不迅速。的确，目前投入了大量的广告和宣传费用，似乎都没有太大的对经营的促进作用，对库存的降解作用也不大，店铺的销售收入在下降。短期来看，高库存、高采购成本是369度公司面临的挑战，高达近10亿元的存货压得369度抬不起头来，如果不尽快控制，可能在市场上产生不良反应，甚至会出现“并发症”。长期来看，品牌塑造也是369度公司亟待解决的问题。李智斌仔细看了库存问题所带来的应收账款的影响。2011年应收账款同比大增172%；与此同时，公司向加盟商借款增加也导致其他应收款同比增长177%。为鼓励加盟商多开店、开大店及订货，369度加大了对优秀加盟商的赊销比例，导致经营性现金流出现负值。369度对加盟商的支持不仅于此。在租金和人力成本的双重压力下，为支持加盟商做大做强，公司将部分购置店铺租赁给加盟商开设369度店铺。截至2011年底，公司投资性房地产增加62.7%至3.48亿元。虽然369度对产品进行了提价，但期间费用和资产减值损失大幅增加拖累了369度的营业利润率。年报显示，租金、人力成本增加导致公司2011年销售费用同比增72%，管理费用同比增72%，公司借款增加利息支出致财务费用同比增近3倍。此外，由于公司应收款及存货的增加导致计提较多的减值准备，公司2011年资产减值损失同比增长285%。“369度2012年将开80-100家店，子品牌将开80家店，其他小品牌也将扩大规模，”郭海燕预计，“公司将继续对加盟商提供店铺和资金支持，销售费用和经营性现金流压力不减。房屋折旧、高管薪酬、员工成本的提高以及新的奖励基金政策将提高管理费用率。增发完成将缓解公司资金压力并降低财务费用。”李智斌随手打开网页，一行行领域专家的评论铺天盖地：“某知名企业高管谈及企业的盈利前景时认为，今年我国鞋服企业发展不会太乐观，一方面由于国内外经济依然持续低迷，鞋服企业整体发展面临很大压力；另一方面，人工、物流、店铺租金成本不断上涨，鞋服企业面临很大成本压力和挑战。过去依靠廉价制造和销售网络扩张以实现规模增长的模式难以为继了，中国品牌突破增长天花板的惟一出路，就是走向高端。”“五大体育品牌的增长速度明显放缓，且利润率有所降低。体育产业独立评论人认为，体育用品行业正经历着行业最痛苦的调整期，从高收入高增长跌落，行业市场竞争加剧。369度公司在1月份公布的业绩预告称，受订单增长乏力及回收部分经销商库存影响，集团收入预计较2010年同比下降约6%7%;纯利可能会跌逾50%。该公司的纯利率会由2010年的11.7%下降约7个百分点至8个百分点。有分析指，按此纯利率推测，369度去年的纯利可能会大跌逾50%。”“鞋服企业和其他企业不一样，如果其他企业发现存货问题，可以停止原材料进口，暂停生产，清理存货，等到存货恢复正常水平再重新投入生产。而鞋服企业由于要适应消费者的需求，不断的推出新品，所以不可能停止生产原料进口和暂停生产，所导致的结果就是存货金额越来越大”“体育用品企业的存货一般包括两块，一块是品牌企业自己的存货，另一部分是经销商即销售渠道的存货，基本上以“应收贸易账款”的形式出现，两块相加大致能体现出该公司的整体存货水平。安踏去年的财报显示，安踏存货金额为6.18亿元，与上年同期的4.54亿元相比，同比增长36.1%;安踏的应收贸易账款及其他应收款项为17.09亿元，上年同期仅为9.90亿元，增幅为72.6%。”“知名品牌专家指出，居高不下的出货现象反应了企业的经营策略失败，企业在处理存货的过程中，必然要选择大幅度的降价处理，则很难收回之前的目标现金流，造成业绩的亏损”。“关于库存，服装协会会长曾做过这样的总结：“与其他行业不同，服装很容易过季，很难做到其他行业的零库存，但从深层来看，库存激增的原因就是由于消费者的消费需求不确定性增强，而企业的决策层缺少时尚感觉、缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致企业无法快速响应市场。”这似乎能反映业内人士对于库存成因的主流观点。”某行业独立评论人认为，库存问题和行业的激烈竞争有关，加上产品的同质化、价位互相接近等因素，而且行业增长又受到渠道增长极限的制约，以及经济大环境的通胀、购买力有所下滑等的影响，库存问题就浮现出来了。另一分析人士认为，去年以来，369度等国内品牌的高库存问题，根源在于对中国体育用品市场的前景过于乐观。其实这种情况，耐克、阿迪达斯早已经历过了。由于对于2008年奥运年的市场过于乐观，耐克、阿迪达斯在2009年饱受高库存之痛，经过两年的大力挤泡沫、消化库存，两家公司今年已经走上良性发展的轨道。不过这一现象没有引起国内品牌的重视，导致了从去年以来的“剧情重演”。这位人士说，“风水轮流转”，现在是国内体育品牌该勒紧裤腰带过苦日子的时候了。李智斌转而看看了国际巨头的情况，与中国本土运动品牌身陷“存货泥潭”不能自拔相比，世界知名运动品牌耐克阿迪业绩却是一片大好。耐克最新财报显示，受益于北美地区及包括中国在内的新兴市场销售额强劲增长及新订单的大幅增加影响，当期净利润为5.60亿美元，比上年同期的5.23亿美元增长7%，该地区订单价值更是大幅增长22%；阿迪达斯方面，去年营收为133.44亿欧元，同比增长13%，其中前9个月在中国地区的销售额增加28%。面临着巨大的成本压力，李智斌在犹豫要不要宣布裁员？要不要调整组织结构，降低人员成本？面临巨大的库存压力，李智斌也在想，是不是向经销商进行一次性的回购计划已经不可规避？由于整体销售情况不佳，经销商承受了巨大的存货压力，公司由此对经销商展开回购计划，减轻经销商存货压力，提升利润空间。全年中国动向完成回购吊牌价为14.5亿元的存货，并通过工厂店和电子商务等方式重新促销商品。面临店铺数量的负增长是否需要考虑关闭一些效率不高的店铺？是否考虑应该与那些经营不善的经销商不再续约了？369度前几年的成长一直是“野蛮生长”，在这段时间里，门店数量的增加几乎成了增加销售额或者利润的“法宝”。但最近由于市场的低迷，体育用品零售店的用工成本提高，加上城市商业繁华地段租金大幅上升，整体来看369度通过扩张门店数量提升业绩已触到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益才是必要举措。如果要整合门店网络，同意经销商在年内关闭了因分布不合理而赢利状况欠佳的门店，将资源集中于店效较高的门店，改善整体销售效率和经销商的赢利状况。那么可能就会关闭到为16.8%左右数量的店铺，这肯定会带来营业收入和利润的下降，订货会订货金额的下降。开店与不开店成为两难选择：如果开店，就会出现门店亏损，不开店，又会逐步丧失市场份额，被消费者所抛弃。在既有门店达到一定数量后，渠道扩张将遭遇瓶颈，在单店盈利没有提升的情况下，将很难保持较快的业绩增长。假定采取了有意放缓开店扩张速度这一举措，以求减少运营风险。那要不要将更多的资金投入到物流环节呢，既利于公司物流体系更加流畅，同时也利于企业资金更好地分配。”但一旦这样做又要与现有物流系统进行整合，整合难度仍然较大。雪上加霜的高层离职，快时尚是个遥不可及的梦当实施了对经销商的回购计划和关闭绩效低的店铺等一系列举措后，还尚未看到任何经营的改善，369度就又出现了高层离职这一企业管理出现红灯的信号，CMO方伟、COO郭新先后离职，2星期后，369度开发了两年的新品牌的事业部总经理方贤勇亦黯然离去。谈到公司的组织架构，数据显示，369度的中层竟超过200名，最核心管理团队也接近20人。一位曾在369度工作七年之久的老员工将369度比作“患有心脏病、小细胳膊、小细腿、小细身子的大头娃娃”：市场部如同胳膊向前推动业务；销售则是369度的大腿，但从未被提到应有的高度，一直深陷机构臃肿、人员动荡的泥潭；供应链则是369度的躯干，而作为心脏的产品部门却并不强健。更令这些人痛惜的是369度很早就丧失了自我批评坦诚沟通的文化。长久以来，369度供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当。但在369度公司的内部会议上几乎无人提及这个要害，亦没有人要求生产部门给一个合理的解释所谓中国制造的低成本优势在哪里被消耗掉了？以拉链供应商为例，369度并未采用YKK这类全球顶级拉链公司，而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商采购，后者已多次暴露质量问题。“每个人都心知肚明。”涉及公司核心竞争力的设计环节也是问题多多。369度设计师每人每年平均需设计两至三个系列，每个大约30个款式，年平均设计量高达120款，平均三天就要出一个新款。如此强度的工作量使得创意变得奢侈。因为频繁加班，不少设计师身体出现问题。导致频密加班的一个原因则是混乱的设计流程管理主设计师通常并不会在开始设计阶段指出问题，而是在几乎快要完稿前才提出截然不同的意见，这种反复推翻之前的设计的恶习不仅使得之前的诸多工作完全化作泡影。为了业绩，369度开发的新品牌Z也面临着彻底清盘的可能。品牌Z肩负着做大规模的重任，该品牌主打中低价位区间的产品线，业务量一直徘徊在1亿元左右，未见起色，被李智斌寄予厚望的空降兵亦未能拯救这一切。节流的关键部门采购部门也出现了大的纰漏，对棉花采购的决定拖延一年竟悬而未决，最终导致公司出现2000万元采购亏损。2008年初，在李智斌的力推之下，369度引入全球顶级设计公司Ziba公司进行全方位的消费者定性研究，力求解决如何将诸如激情的概念通用设计转化为颜色、线条等实际问题。Ziba项目的结论是建议369度成为New Born(新生代)品牌。但对于这些研究结论，李智斌并没有在内部进行宣讲，即使高层亦所知无几。最终的结晶据称是一套被列为公司顶级绝密的图片库。任何人必须经过李智斌本人的特别审批才有资格当场查看照片影印版，既不能拷贝也不允许带走。时至今日，这套重金购得的研究资料仍被束之高阁。李智斌面临的是一个越来越失控的烂摊子。在369度内部，对李智斌最大的诟病在于对369度品牌定位以及核心运动项目的战略摇摆。从2003年以来，369度一直在运动与时尚之间摇摆不定。而跟随者的做法却迥然不同。