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管理者培训教材 生管知识 教育分科会 1 一 生产计划制订方法 1 当出货计划确定后 计划担当责任者就得制订生产计划2 生产计划要在交货期之前 一般为一周前 将客户所需的产品生产出来的一列活动按时间的先后顺序合理的安排 3 根据出货P O 制订生产计划还要考虑在库部品人员治工具 模具以及设备新状况 二 部品控制方法 存量管制 1 存量管制之知识 教育分科会 2 并不是所有要生产的料 均是等到客户下了订单再备料就像企业里储干部 要用就可派上用场 或者说就像家里一些常用药品 紧急要用的时候主不会耽搁时间 前在我们提过 材料的淮备方式有两种 一为常备材料 一种为非常备材料 常备材料就是所谓的应用 存量管制 的方法来进行物料控制 而非常备料即是 订单订购 了 1 保证生产的不致断料 2 减少订定单后之材料购备时间 能达快速生产之效3 减少生产系统上复杂的管理 教育分科会 常备料的效果 3 4 利于紧急订单之追加 5 利于供料厂商之协力关系 并易于控制材料品质 6 连续性或大量之订购 采购成本可降低 7 物料管理单纯化 控制容易 8 减少采购成本及运输成本 哪些材料使用 存量管制 的方不法来订购 可参考如下几个原则 属于计划之存货型生产 其物料大致可采用 存量管制法订购 2 少品种多批量经常性生产之物料 教育分科会 一 存货型生产 4 3 共用性多之物料 4 大宗之物料 5 购备时间长之物料 6 烘料源与使用工厂距离远之物料 7 ABC管理法 内之C类或B类物料 使用存量管制法的方法 要先了解两种状况 1 确定状况 物料的需求是已知的 材料的购备前置时间是固定的 2 不确定状况 教育分科会 二 存量管制法 5 与上面的确定状相反 下面利用锯齿图 SAWTOOTHCHART 来加以说明 订购前置时间 时间变动 在上图我们要特别注意安全存量 定购点 订购前置时间 订购量 事先把这个确定后 该项材料就容易控制多了 说明如下 教育分科会 一 定量定购管制法 6 1 安全存量 SAFETYSTOCK 也有人称缓冲存量 此存量是备而避免动用 其设置的是在多种状况下 提供紧急之用 动用安全存量时 需办理紧急购料 以最迅速的方法补充 安全存量设置的存量大约是以办理紧急订货到入货所需的时间 天数 平均一天的耗用量 例 1天耗用约30KG 紧急订货要5天入货则安全存量 30KG 天 5天 150KG 2 定购前置时间 LEADTIME 从下订购单给供料商到材料入库 这个中间所经历的时间 订购前置时间通常包括 教育分科会 7 1 供料厂商备料时间2 供料厂商生产时间3 送到交货地点所需时间 公司既然把此材料列为常备料 也可以协商供料厂商建立适量的库存 如此可将1 2两项的时间去除 大大的减低订购前置时间 3 订购点 Rrorderpoint 上图A点为最高存量点 当材料随着每日的耗用 库存量会逐日下降 当库存量下降的B点是时 即应向供料厂商下物料订购单 订购为A到C点之数量 当向厂商下了订单后 在订单的货还未送到工厂时 此材料还是逐 教育分科会 8 日被领用 当库存量降到了C点时 刚好剩下的量是安全存量数 此时订购的料也进来 库存量又从C点回复到A点 如此的循环 订购点 安全存量 订购前置时间被领用量 例 前例的安全存量为150KG正常订购前置时间 国内 10天 国外 30天 则订购点 国内 150KG 30KG 天 10天 450KG国外 150KG 30KG 天 30天 1050KG 教育分科会 从上图我们可看出 每日平均用量为30KG 9 为了简化订购及管理 除特殊情形外 虽然已到订购点物料尽可能集中时间订购 如每周 每月 两月或一季度订购一次 一般 定量管制 所使用的订货量 通常使用经济订购量 EconomicOrderQuantity简称EOQ 如果使用时间 定期管制法 如上面所提的是每个月或两个月订购一次 则订购量应是该期间内的使用量 二 定期订货管制法 定期定货管制法又称周期订货管制法 与定量订货管制法最大的差别是订购时间固定周期 是每周每月 还是每季 另外就是订购量是不固定的 再来因为需求量比 教育分科会 4 订货量 10 较不固定 很容易使用到安全存量 所以运用此法所建立之安全存量需要大于定量订货管理制法的安全存量 A1 A2 A3 为定期 周期 的订购时间B1 B2 为不固定的定购量 教育分科会 用锯齿图来加以理解 11 ABC分析法源自于Parato定律车称80 20原理或重点管理技术 它最重主要的原理就是社会现象中 往往是 重要的少数 是影响整个工作成败的主要 关键 材料少则几十种多则几千种 我们没有办法在有限的时间和精力下面面俱到 只要抓到 重要的少数 就可以把物料的成本控制行最理想 1 ABC分析法步骤 把一年内所用的材料制成表 并加以细目的统计 我们就可以知道 以现有的产品用那些物料 一年内所使用的数量又是多少 教育分科会 三 ABC分析法 1 年耗用量统计 12 每项材料都有它的单价 把单价乘以的内使用量 则该项材料一年度的使用金额即可得 将材料统计表的金额依据大小顺序 重新制表 单项金额 材料总金额 该项占有比率 将依顺位之单项材料所占总金额之比率加以逐一累计 将第七步骤的数据画成柏拉图 教育分科会 2 计算金额 3 以金额大小排列 表11 2 7 4 计算每项材料占总金额之比率 5 计算累计比率 6 画制柏拉图 表11 2 8 13 累计金额 A类 0 60 B类 60 85 C类 85 100 1 A类材料从定购 入库 保管 发料应慎重管理2 BC类材料可尽量使用 存量管制法 断料与呆料是衡量物料成功与失败的主要指标 应用ABC分析法来控制呆料 亦是同样的效果 将时间内的呆料制表 并计算金额 依上述的方法作出柏拉图我们即可得到那些料是呆料的主要影响 教育分科会 7 决定ABC 表11 2 9 2 ABC分析法之应用 3 ABC用于控制呆料 14 抓住主要的呆料项目后 使用要因分析法进行分析及对策 呆料即可得到控制 ABC分析法 已调整到位的表 表11 2 7 教育分科会 15 柏拉图 11 2 8 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 100 25 4 15 8 8 3 6 3 5 3 A B C D E F G H I J K L M N O 材料项目 61 1 A类 B类 C类 85 100 累计百分比 教育分科会 16 ABC分析法 表11 2 9 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 30 53 18 9 A类 C类 类 B 60 25 11 消耗材 项目数 成本区分 年用金额 教育分科会 17 三 采购部品知识 采购作业 一 认识采购 企业内几乎大部分有形的物品 都要经由采购的购入 也就是说采购乃是运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务 也可以说以资金来建议资源 物口 服务 此资源透过管理的运用 产生更大附加什的资产 为公司创造利润 前面提过制造成本物料成本 人事成本 而制造成本可能占总成本的70 以上 物料成本又占制造成的50 以上 而物料又是从采购买进来 由此我们可知采购的重要性了 教育分科会 18 1 采购职掌 1 对公司的产品及物料要清楚 2 对每项物品的供货源要加以调查及掌握 3 对公司使用主要物料的市场价格起伏 要能掌握4 依公司规定办理采购手续 表11 2 4 5 依购买契约控制交货期 表11 2 5 6 对购置品交期 数量 品质 价格及服务须负起责任及能力 2 采购人员之甄选 廉洁可靠 能拒绝利诱 主动积极 如何把工作做得更好 勤于动脑 勤于用脚负责尽职 具使命感 教育分科会 1 人品方面 19 2 能力方面 具商业经验 谈判经验 产品经验 控制经验 依据上述的条件 可知一个优秀的采购员 先决条件是先具备当好的品格 至于能力可透过训练与经验得来 3 采购绩效与评 对于采购人员 每月度可运用下列简单方式加以评鉴 教育分科会 20 物料供应是否顺畅 产品品质是否能稳定 采购作业几乎都是关键 有些企业认为采购就是买东西 采购员只要人品好 勤于跑就好了事实上 如何建立一套良好采购制度 并得到控制才是最根本的做法 教育分科会 4 开发新供应商 21 二 采购原则之要求 采购就是以最适当的价格 在适当的时间 购进活汉品质及适当数量的物品 同物料管理一样 做好采购的工作 就需掌握5R 1 价格的决定对于大宗或长期使用 或A类材料往往需要经过 1 多方面询价 2 进行比价3 进行议价 4 最后决价 进行比价应具备材料用料 规格 数量 品质要求 购买期间之资料 才能建立比标准 采购部门最好自己或从技术部门能取得厂内自得估算的底价资料 教育分科会 22 2 适时 RightTime 现代企业竟争激烈 成本要求高 该进的料不依时间进来 产生停工待料料或因调整生产计划造成管理成本增加 不该进来的料进来了 又会产生资金的积压 囤积物料就是囤积闲置资金 场所的浪费及物料经时的变坏 闲置资金流失 所以按照生产计划 适时 的进料 不但影响生产流程的顺畅 对生产成本更可得到稳定的控制 3 适时 RightQuality 有些公司存在着不正常的现象 1 采购人员主要的职责是把要的物品买回来 物品的好坏是其次 教育分科会 23 2 采购人员买的东西是便宜的老板就高兴 事实上 这也是甚多的企业主管的通病 只考虑制造成本而往往忽略了 品质成本 品质成本主要的构成来自于 1 预防成本2 鉴定成本3 失败成本 内部失败 外部失败 我们可想像得到的不稳定的物会造成 1 经常的退货 增加管理及事务费用2 一旦退货 可能生产计划变更 增加管理费用3 产生大量的检验人员 鉴定成本 4 制程中 不良半成品增多5 成品中不良增加6 到客户对产品品质报怨或退货 外部失败成本 教育分科会 24 从以上就可以看出 物料买进来 假如未能符合使用规格所产生的代极高 这也是近几年来 品质管制 成为企业生存与发展的主要 关键 的原 4 适量 RightQuality 采购人员依物料需求计划 MRP 在购买 并依计划来控制时间 品质及数量 仓管人员依订购单的品名 数量 交货期作为收货的依据 厂商交货应做数量点收 不可超收 量不足 就尽速补足 5 适地 Rightplace 供料源与使用的地方越近 就越方便 机动性高 连系与处理费用愈低 也就是能在近处买得到的 何必舍近求远呢 教育分科会 25 三 供料厂商的甄选 优胜劣汰 是企业方管人员面临最大的考验与挑战者 企业的主体是 人 产品的主体是 材料 用人品好 能力强 有拼颈 这就是我们要找的人 也是公司内人事部门的主要工作 物色能提供 适价 适量 适时 适地 适质 的供化源 这也是采购人员的工作方针 好的供应厂商 可因为它有 1 好的企业经理人 2 好的干部群 3 稳定的基层员工 4 好的机器设备5 好的技术 6 好的管理制度 教育分科会 26 在一个好的工厂配合下 我们需要的物料自然容易做到适价 适质 适量 适量的要求 分析日本企业近几年来的运作 中心工厂与供货厂商之间建立起来的 协力关系 因而产生的 共存共荣 之效应 实在是给我们很多的启示 1 协力厂之甄选步骤 将常用的物料以分类 如塑料 五金零件 化学药品等以分类 分类之后的物料 由采购部门经市场调查后 提出协力厂 推荐我单 每种行业有5家以上 教育分科会 1 物料分类 2 推荐厂商 27 厂内由副厂长如召集采购 品管 技术部门成立 协力厂商评选小组 推荐之 协力厂候选名单 以评选小组初审后 采购交由候选之协力厂 做 协力厂商调查表 之填报 评鉴小组依调查表的内容做实地评鉴 通过的即归纳为 协力厂 关系 准许作为来往厂商 没有通过的请其继续改进 并保留机会 教育分科会 3 评选小组 4 基本调查 5 实地评鉴 6 评选结果 28 注 未经此程序核准之厂家 采购不得购买 未纳为协力厂家财务部门不得付款 纳入的供料厂商 应给予管理或品管上的辅导 每月交货做好数量 交期 品质及服务的统计或图表 进行评鉴 协力厂应慎重去甄选 中途也不可随意剔除 要剔除已纳入的协力厂 同样须经过 协力厂评选小组 的同意始可为之 教育分科会 7 厂商辅导 8 追踪评鉴 9 不良筛选 29 对于表现不好 或改善无力的供料商 于每年总结不好予以汰换 注 采购部门平时应建立候补厂家名单 进门 的方法同上面的步骤 对于协力厂商之调查通常有几个重要项目 经营者 经营者的经营理念接受新观念 新知识之程度 竟争策略 经营手法 干部群 管理人员素质 人数 教育分科会 2 协力厂商之调查 30 技术能力 各项专业技能 机器设备状况 机器设备的产能及品质实力 原料供应 原料供应是否稳定 品质管制 品质组织织 品管制度 检验仪器 统计资料 财务状况 每月产值 销售额 来往银行 管理制度 各类工作规范是否齐全 并被彻底执行 教育分科会 31 附表 范例 协力厂调查评鉴表 一 组织状况 NO 日期 TELNO FAXNO 教育分科会 32 备注 本表由本公司采购交厂商填写由一至四项后交回