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企业继任计划(可排版) 企业继任计划什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？识别原则是否是企业高绩效的创造者是否拥有一项或多项有价值的技能和知识是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹是否是企业未来的领导者骨干人才=核心价值+能力+绩效成果认同企业的核心价值观企业价值链的关键环节（关键职位）的任职者企业的骨干人才具备较高的潜质的人才A高High5中Medium=3低Low.骨干人才数量规划通用的方法介绍在数量规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。 数量规划的硬约束是成本投入和效率产出。 人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人才数量的组合以及效率产出。 ?人员配比法?预算控制法?渠道管理?企业信息化?IT?行业应用?工作效率法?标杆对照法职责分析法专业骨干人才无线网优样例方法一职责分析法的介绍平均每天有效工作时间在35小时之间不需要加班来完成工作对部门运作有有限但直接的影响，所造成的影响与任务执行的准确性有关对专业和业务领域具有普通的贡献和价值工作量饱和程度维度重要性维度符号标识对部门运作有少数且间接的影响对专业和业务领域具有辅助的贡献和价值对部门运作有直接影响，所负责的任务与其他人的工作有紧密关系对专业和业务领域具有较高的贡献和价值对公司或整个业务领域的举措落实、运营产生直接影响对专业和业务领域具有很高的贡献和价值职能类（规划/统筹/管理）编制设计分析和判断的二维因素平均每天有效工作时间在3小时以下从未加班或不需要加班平均每天有效工作时间在57小时之间偶尔加班平均每天有效工作时间在7小时以上经常需要加班才能有效完成工作说明工作量饱和程度的分析是在该职位确保工作质量的前提下进行分析。 示例以某省移动公司市场经营体系专业人才编制测算为例22数据业务营销员饱和度重要性品牌宣传动感地带、神州行、全球通33品牌管理员资源管理业务资费管理渠道管理产品推广综合规划职能划分22业务宣传管理员1517人员总数12写卡员建议卡类管理员承担部分写卡工作11卡类管理员11数据业务管理员1212实际人员编制语音业务管理员渠道管理员营销管理员经营分析员岗位名称0丰富职责内容，加强渠道建设2兼顾语音业务的管理1备注2营销战略与政策制定和管理，经营分析及营销计划管理品牌的宣传、策划、资费及渠道建设统一管理个人客户语音及数据业务销售及服务建议编制部门职责方法二标杆对照法标竿取值314th Quartile3rd Quartile2nd Quartile1st Quartile129265656107196标竿值的定义对于编制测算，标竿值是以取样群在标竿项目的统计值，标竿值平均值以取样群的平均值为基准；然而对于序列配比，标杆对照法则是以取样群组或对标企业的序列配比作为参照，提出企业现有序列人才结构的优化方向。 标杆对照法在编制测算中的应用选取对比指标可以将取样群组的效率（如每员工服务客户数）、效益（每员工业务收入）等作为对照的指标；计算取样群组的指标值，如左图；选取参照标杆作为目标达成值，例如50分位或平均值；以该标杆值为基础，计算公司在该人均效率/效益下实现实际业绩（客户数或业务收入数）所需的人数。 应用的注意点整体编制标竿值在运用时，应与其他方法得出的结论相互对照不建议单独使用或作为决定性结论；参考标竿值后，可以就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，因为考虑了企业自身的要求，较易取得广泛认可并推动执行。 客户实际示例以某省移动公司市场经营人才编制测算为例各省移动公司省公司市场经营部人才数五省市场经营部人才数与公司客户数关系图移动省公司市场经营部部员工人数省移动公司客户数/市场经营部员工数省移动公司客户数*移动省公司市场经营人才人数与其他省公司相比，处于中等偏下的水平与*移动规模相近的四省省公司市场经营人才人数及客户数比较，*移动省公司市场经营人才人均服务客户数与山东省均为72万名，略高于江苏移动*移动省公司市场经营人才人均服务客户数位140万名1117181919202223232526292932山西山东江西湖南安徽江苏*湖北广西四川黑龙江河南河北广东方法三人员配比法示例主要基于XX移动客户规模对网络规模的要求，推算技术线条人员需求网络规模客户规模关键职能集中维护传输动力网络优化人员需求类型VLR用户数交换机数量HLR数量网元数量基站数量工程建设综合监控人员数量交换维护人员数量数据维护人员数量线路代维管理人员数量传输设备维护人员数量动力维护人员数量传输网分析人员数量无线维护人员数量基站代维协调人员数量网络测试人员数量网络优化人员数量传输工程建设管理人员数量基站工程建设管理人员数量网络规划与综合网络规划人员数量综合管理人员数量方法四预算控制法预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。 由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数预算控制法=公司总体人工成本预算业务部门人工成本预算其他员工人工成本预算费用倒挤法投入产出法费用倒挤法投入产出法常见的预算制定方法业务体系人才人工成本预算职能体系人才人工成本预算费用倒挤法是指根据公司预算计划将所有相关成本、费用扣除后将剩余的费用作为人工成本预算投入产出法指公司预先设定收入（或利润）与人工成本的比例关系，根据比例关系确定人工成本预算公司总体人工成本预算备注人工成本预算类型预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。 方法四回归预测法历史指标数据收集历史员工数据收集指标/人数相关性分析筛选最相关指标关联指标选择建立人才数量预测模型人才数量需求预测企业经营规划目标及预测参数确定A公司人才质量需求预测预测结果验证与修正建立预测模型预测参数设定预测结果修正123回归预测是根据过去的历史数据，筛选与与人员数量具有高度相关性的业务指标，建立可以进行回归分析的数学模型，通过对核心业务指标的观测分析，从而实现对未来的人员数量的预测示例根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制。 历史业务数据收入利润集团客户数量市场占有率收入（亿元）人数回归分析根据行业特征选取影响因素，例如业务收入、客户数量、运营支出等；通过回归测算分析各个变量与整体编制数量的相关性以及各个因素之间的两两相关因素；可以选取其中的一个与编制数量相关性最高的变量设计公式，也可以以多元方程的形式设计。 y=1089.1Ln(x)829.53企业中短期发展目标编制数量该方法对企业历史业务数据的全面性和有效性的要求较高，并且只基于企业现有的效率和人员配备，未能有效识别企业与同行业水平的差异。 案例A公司下属业务机构人员配置标准优化数据收集及筛选回归变量筛选模型拟合模型检验收集公司各区域业务、人员数据要求是最新的数据如有可能，收集各区域机构历年的数据，可以进行时间维度、区域维度的双维回归分析对各业务变量与人员数量进行模型拟合筛选出对业绩影响较显著的业绩的业绩变量以此变量为基础构建回归模型对业务变量与业务部门员工数量进行回归拟合，从而确定业务部门人员编制计算的基本标准以业务部门人员数量为基础，拟合业务部门员工人数与职能部门员工人数的关系，从而确定职能部门人员编制计算的基本标准用拟合模型带入现有数据，检验模型的拟合度，同时适当实际评估员工人数与拟合员工人数的差异，为后续人力资源的投入提供依据模型修正筛选影响人员编制其它特殊因素，实际人员配置过程中适当予以考虑人才数量规划的调整被新技术替代的人员并购后存在效率的磨损人均效率下降新业务所需要的人才应用新技术的人才并购后存在岗位重合人均效率提升老业务所需要的人才人均效率的变化业务并购业务模式的变化新技术的引入对人员数量的影响人员数量规划调整的影响因素人才数量的规划是建立在一定假设基础上的，企业的实际经营会发生各种变化，人员数量规划还需要根据经营管理的判断进行必要的调整；常见的人员数量规划调整的影响因素有思考与讨论结合当前的业务重点举措，专业骨干群体的结构及数量与公司业务发展要求的匹配度如何？有哪些规划和考虑？未来应如何调整和优化，适应业务发展及人才储备的要求？通过骨干人才盘点，将对当前和未来战略发展中各领域核心人才的现状、后备队伍及需求有全面、系统的把握，有助于人才规划、储备和培养发展客户管理热控机务市场财务任职者人数01年后可继任人数13年后可继任人数35年后可继任人数加速培养发展人员人数准备就绪主要发现总经理:#客户/销售经理:#技术开发经理:#供应链经理:#市场部经理:#可预期的继任职位样例以下几方面是骨干人才盘点数据分析的组成部分骨干人才总量盘点骨干人才利用率盘点数量盘点结构盘点效率盘点业绩盘点骨干人才基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等）骨干人才补给差距分析案例ABC IT公司技术人员总量盘点背景ABC为国内知名IT分销商，代理各类IT产品高达1300多种，牢牢占据中国IT分销的领先地位，由于分销业的竞争加剧，加上分销业务的资金占用率较大，多年来分销业务的利润率一直非常之低，几家主力分销商在狭窄的市场空间内以低价彼此拼抢，十分艰难，公司作为上市公司的业绩压力越来越大。 在总结过去五年发展历史之机，ABC公司宣布了摆脱分销，向IT服务转型的发展战略，向客户提供包括一站式增值服务业务和以IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。 在IT服务转型战略指导下，公司开始重新进行技术人员队伍的规划和管理。 IT服务转型战略搭建技术人员职位体系组建技术管理委员会开展技术队伍盘点持续改善技术人员队伍技术人员队伍规划ABC公司技术人员总量盘点框架围绕IT服务项目生命周期进行职位序列划分业务战略解决方案架构解决方案开发解决方案实施运行维护后端环节前端环节咨询顾问IT架构师应用工程师项目经理维修工程师系统工程师IT服务项目生命周期围绕人员成长周期建立发展通道高级IT架构师资深IT架构师IT架构师初级维修工程师初级系统工程师初级应用工程师初级中级维修工程师中级系统工程师中级应用工程师中级项目经理中级IT咨询顾问中级副高级系统工程师副高级应用工程师副高级项目经理副高级IT咨询顾问副高级高级系统工程师高级应用工程师高级项目经理高级IT咨询顾问高级资深项目经理资深IT咨询顾问资深级维修工程师系统工程师应用工程师项目经理IT咨询顾问序列层级骨干人才数量及结构盘点结果技术人员层级呈“梨形”分布，与行业平均水平相比，高级人才比例不合理；人员序列结构中系统工程为主体，与行业平均水平相比，人员序列结构严重失衡；对IT服务业务非常重要的关键人才咨询顾问、IT架构师、项目经理均严重缺乏；常见的人员利用率盘点方式人员业绩盘点人员效率盘点人员利用率盘点通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量01234231员工沟通市场营销与公共关系行政事务处理解决日常技术问题客户关系管理项目管理员工培养与发展运营监控人员效率地图做正确的事实际时间分配目标时间分配案例ABC运营商客户经理人利用率盘点背景ABC为某省电信公司，其集团客户部主要负责大客户的业务开拓和管理，为公司重要的业务部门和主要收入、利润，随着业务的发展，集团客户部的客户经理的数量也急剧增加，但随着人员数量的增加，部门和公司领导明显感觉到客户经理人员的工作效率逐步下降，人均业绩产出水平下滑。 公司计划上一套客户经理管理系统来提高人员利用率，但在上系统前，ABC公司希望能够更清晰的盘点客户经理的人员利用率，并找到利用率下降的主要原因。 客户经理利用率工作活动/工作交互关系销售业绩产出成本分配时间分配客户经理利用率投入产出问卷调研一对一访谈对照小组访谈跟访标杆对比ABC运营商人员利用率盘点框架案例客户经理工作活动分析群体分类组长客户经理业务代表休假销售行政事务及其它其它交通为内部人员提供业务指导与培训培训公司部门会议销售行政事务客户关系维护售后服务客户服务合同执行合同签订方案制定市场营销活动新客户开发现有客户需求挖掘业务/行业规划销售工作活动工作类别工作活动按照销售、客户服务、销售行政事务及其它三大类16项进行分项分析；客户经理群体按照三类不同角色进行分类分析。 工作活动分类注销售行政事务指客户经理处理各种销售报表、工作总结、打印文档及其它与销售活动相关的事务性工作案例客户经理人员效率分析客户经理合计16.7%23.6%24.6%15.8%18.5%合计51.7%39.0%46.9%44.6%45.9%E部门D部门C部门B部门A部门主要工作活动工作类别37.4%3.7%0.0%10.8%1.0%6.3%5.0%10.6%6.5%17.1%3.1%2.6%7.5%2.3%2.3%13.3%7.9%1635.6%7.6%0.8%8.3%1.3%1.2%4.0%12.4%9.2%9.3%4.1%1.0%11.2%3.4%4.6%11.4%10.2%1639.6%3.0%0.6%10.6%2.7%2.1%6.1%14.5%10.5%5.3%6.0%2.0%10.8%1.6%2.9%14.2%7.1%12销售行政事务及其它客户服务销售31.6%28.5%合计3.8%3.2%其它0.0%0.0%休假10.0%7.4%交通1.4%0.3%为内部人员提供业务指导与培训1.2%1.7%培训3.7%6.3%公司/部门会议11.5%9.6%销售行政事务9.1%10.0%客户关系维护7.6%14.6%售后服务4.9%2.7%合同执行3.0%1.5%合同签订7.4%11.5%方案制定2.6%3.9%市场营销活动6.3%4.4%新客户开发18.9%16.1%现有客户需求挖掘8.6%6.8%业务/行业规划1119人数高绩效和低绩效客户经理的工作时间分配有明显差异销售行政事务及其它客户服务销售工作类别100.0%100.0%合计3.3%2.3%其它1.1%0.9%休假8.7%8.2%交通1.3%2.4%为内部人员提供业务指导与培训2.6%3.5%培训4.6%5.8%公司/部门会议8.7%4.7%销售行政事务8.5%11.2%客户关系维护8.6%6.8%售后服务4.3%4.9%合同执行3.9%4.3%合同签订8.4%7.7%方案制定4.5%6.0%市场营销活动8.3%9.6%新客户开发15.7%13.9%现有客户需求挖掘7.5%7.7%业务/行业规划客户经理普通绩效客户经理高绩效主要工作活动与行业对比，客户经理的人员效率还有很大的提升空间其他人力资源信息盘点公司人员流失率及原因分析公司潜在人员流失率预测行业人员流动率情况公司人才梯队员工职业意向在专业骨干人才队伍职业发展中要明确发展路径其在公司内主要有四种关键发展路径相同职能领域职位5职位2职位3职位1职位4新的职能领域相同业务单元新的业务单元跨职能发展职能广度拓展职能深度发展中高层管理职能发展四种发展模式拥有其不同的目的、工作任务和预期的结果加深某种核心能力获得专长渐进加深技术专长具有专家角色和职责执行特定的工作任务发展专家所需的更深的技能专注于技术层面的具有战略意义的知识原理职能深度发展角色拓展业务专长提升渐进在不同的业务单元中从事跨职能的工作承担更多的职责达到更高的层次在不同的角色上提升更高的技能水平获得高级管理角色所需要的技能中高层管理职能发展角色拓展在不同的职能领域中获得新的技能渐进从事新的或多样的职能管理一个新的职能领域获得不同角色需要具备的技能获得不同职能领域中需要的新的技能跨职能发展提高专业特长渐进承担更大的角色承担更多职责达到更高的层次在现有的角色发展更高的技能水平获得新的技能，从事相关角色或更高的角色职能广度拓展预期的结果工作任务目的发展通道翰威特通过3D+E，搭建专业骨干人才队伍在晋升路径上的要求及发展标准321完成每个专业核心技术岗位的3D+E标准明确专业核心技术岗位的晋升发展路径确定专业分类和各专业技术岗位所处层级Deliver（业绩）在现有岗位上的绩效表现。 如绩效评价连续2年均为“良好”或以上Deliver DoDisplay员工的晋升标准Display（能力）专业技能要求；除知识技能外，晋升