人力资源管理工具大全

. 安氏绩效模型绩效激励智慧升级版（第9-345页为人力资源管理工具大全）【企业家思考】为什么很多企业绩效增长缓慢、业绩不佳甚至濒临倒闭？为什么很多企业推行绩效管理之后，最终都以失败告终？为什么很多公司推行绩效管理之后，企业业绩并没有明显提升？为什么很多企业推行了绩效管理，公司管理成本反而大幅提升、员工相互抱怨、怨声载道？根本原因在于：1、企业只靠一条腿走路，过份重视营销，而忽视绩效管理；2、缺乏有效的绩效管理，就算有了绩效管理也是流于形式。3、企业一切的经营活动都是为了提升业绩。【老板最重要的两件事】1、老板必须要懂得通过绩效机制分钱，有绩效依据的分钱才能获得人心；2、老板与HR共同建立绩效激励机制，只有靠激励为核心的绩效机制才能发挥作用；【HR经理人思考】为什么老板们都喜欢绩效管理？ 为什么直线经理们都排斥绩效管理？为什么一线员工们都说绩效是扣钱，极力反对？为什么HR经理人体现不出自身价值，被边缘化？为什么HR经理人的职业发展受限，不能获得长足发展？根本原因在于：1、因为企业要生存要发展必须赚钱盈利。2、因为直线经理们看不到绩效管理给他们带来什么样的帮助。3、因为大多数HR伙伴对绩效不专业，设计的绩效体系缺乏专业性和激励性。4、因为大多数HR伙伴未能让老板通过有效的绩效管理为公司创造价值。5、因为大多数HR伙伴不懂得通过绩效管理工具提升企业经营业绩。【HR伙伴迫切需要解决的几个问题】1、如何影响老板高度关注绩效管理？2、如何普及直线经理的绩效管理知识和技能？3、如何通过绩效管理的有效实施提升HR部门地位和价值？4、如何让老板看到绩效管理推行为公司带来的价值？5、HR从业人员如何练就职业发展“杀手锏”通过绩效管理为企业提升利润？【部门经理思考】为什么管那么几个人管的那么辛苦？为什么下属不卖力自己干得辛苦还不被老板重视？根本原因在于：1、不懂得通过绩效激励杠杆激励下属，让其自动自发的工作。2、不懂得通过绩效激励工具提升下属的工作业绩从而让老板看到管理的价值。【部门经理迫切需要解决的几个问题】1、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩让员工赚到钱死心塌地跟着公司干？2、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩，激励下属让员工死心塌地跟着自己干？上述话题沉重，也许会让正在看这份文件的你非常难受，我们无论当老板也好，经理人也罢，业绩不佳会导致以下三大灾难：1、企业停滞不前甚至倒闭。2、员工收入不高纷纷离职。3、经理人自身不能快速成长。【专家谏言】一、老板必须了解绩效激励的智慧。二、各部门负责人必须掌握绩效激励的方法。三、HR经理人必须精通绩效激励的工具、方法和策略。没有绩效管理就等于没有管理企业要想真正将绩效管理推进下去，让绩效管理为企业经营提升利润，必须让优秀人才自动自发，让管理有序运行，让制度自动执行，绩效管理首先是也一定是“一把手”工程。只有一把手重视了，绩效管理才可能顺利推进；只有一把手参与了，绩效管理才可能真正成为管理者的葵花宝典；只有一把手支持了，部门经理高度配合了，员工层理解了，HR经理人掌握了绩效管理智慧才可能真正提高经营业绩！【绩效管理实施成功与否的两个核心点】核心一：公司管理思维是否上接战略下接绩效？核心二：公司上下是否同心同欲，是否理解绩效、参与绩效？简单易学 注重方法让绩效管理变的简单【解决思路】 1、上下同心：明确办企目的赚取利润齐分享。2、上下同欲：明确达成目标赚多分多齐共赢。3、明确方向：统一员工方向指哪里打哪里。4、明确目标：统一员工目标团结一致奔目标。5、明确过程：统一员工行为步调一致不浮躁。6、明确奖惩：激发员工欲望奖罚分明不含糊。【解决方案】1、推荐学习：“安氏绩效模型”创始人，权威绩效激励专家安权老师的绩效激励智慧实操导入营。2、绩效激励智慧倡导全员关注利润增长，通过建立各岗位财务指标、关键任务指标、执行力指标、学习成长创新指标四大绩效考核维度，帮助企业完善管理体系，提升业绩。【绩效激励智慧能做什么】1、全员考核财务指标创值：引导全员关注销售额、净利润、利润率和成本指标。2、全员考核关键任务创效：引导全员通力合作，共同实现财务指标的实现。3、全员考核执行力创文：打造全员执行文化，让员工快乐的做好关键任务实现财务指标增长。4、全员学习成长创新创新：引导全员学习成长，共同创新，实现利润增长高速发展。【绩效变革不能等】1、现场咨询辅导，手把手教你学会并做完安氏绩效模型方案，做不完不能离场！无需另外请咨询师、支付高额咨询顾问费；2、送课件和导入手册及资料模板，一年内免学费复训；3、提升人均劳效、提升执行力、提升业绩不能拖。【绩效落地方案】带回家这绝对不只是一场训练课！这是一场根据企业实际运营状况，老师现场讲、学员现场做、多家企业现场评估的可以拿回企业落地的绩效实操导入训练营！老师现场辅导，学员现场作业，不做完不离场！第15期绩效激励智慧实操导入营报名须知：【特别说明】1、专门有1天时间，由安权先生现场辅导，手把手教会并做完适合您企业的绩效方案。2、无须另外聘请咨询师、支付高额咨询顾问费，不做完不离场！【训练特色】 特色一：咨询式训练：训练前一周要求受训学员拟好当前企业存在的问题供训练导师做课堂实操案例。特色二：实操沙盘训练：所有参训学员分组练习，主训导师讲解30%，受训学员操练40%，导师剖析30%特色三：课后作业跟踪：所有参训学员课后实操，遇到问题专业老师辅导，确保学以致用。【训练目标】1、掌握绩效激励的方法和策略。2、熟练运用绩效激励的工具和方法。3、收获一套绩效激励的操作手册。【训练大纲】第一板块：绩效思维突破一、 如何化解员工绩效抗拒症二、 如何化解中层绩效恐惧症三、 如何化解高层绩效忧虑症四、 绩效激励系统构建七步曲第二板块：绩效技术实战一、 绩效委员会搭建与职责分工1、 绩效委员会组织机构2、 绩效委员会职责分工二、 公司战略地图与核心价值链分析1、 绘制公司战略实施地图2、 公司核心价值链构建方法3、 公司年度经营计划与分解方法4、 公司核心绩效指标库建立三、 公司绩效模式选择与构建 1、 KPI/BSC/MBO/360/安氏绩效模型利弊分析2、 公司绩效模型选择方法3、 公司绩效模型构建4、 关键绩效指标库建立四、 公司关键业绩指标制定/权重/数据统计/绩效得分计算方法1、 指标定义方法2、 数据统计源搜索方法3、 指标权重占比制定方法4、 绩效得分计算方法五、 关键业绩指标执行策略与跟进系统1、 绩效指标分解方法2、 绩效指标执行策略3、 绩效指标跟踪方法4、 绩效指标面谈技巧5、 绩效指标优化策略六、 关键业绩指标评价系统与优化方法1、 绩效指标关联性分析方法2、 绩效指标合理性分析方法3、 绩效指标优化策略与方法4、 绩效评价系统建立七、 全员绩效系统成型与落地策略1、 绩效系统全景清单2、 绩效系统实施地图3、 绩效系统落地锦囊第三板块：绩效推行策略一、 绩效动员大会召开方法二、 绩效试点部门选择方法三、 跨部门绩效实施策略第四板块：绩效优化方法与结果应用一、 体系优化方法二、 绩效结果系列应用【教练简介】 安权 历任：TIMEX(天美时)表业集团人力资源经理/总监菲时特集团人力资源总监中国六维控股集团人力资源总监上海南洋电缆集团总裁助理兼人力资源总监富士施乐（上海）有限公司人力资源管理顾问兄弟亚洲制造有限公司人力资源顾问现任：盖德管理咨询有限公司CEO中国人力资源论坛COO 安权先生具备十年世界500强企业人力资源管理经验，七年大中型民营企业高层管理经验，现担任多家中小型民营企业管理顾问，为他们提供管理咨询服务。安权先生具备先进、系统的外企实战管理经验，以及适应中国当今发展需求的民营企业管理运营经验，是一位以结果为导向的咨询服务践行者。在训练中，安权先生会将其17年实战管理咨询的精华浓缩成绩效激励智慧奉献于您！安权先生国内首位破同行规矩，确保学习投资回报结果，倡导： 训练课：先学习，后付费模式：规避学员学习投资风险咨询服务：先咨询后付费模式：根据双方约定业绩指标，达成结果后按提升部分业绩提取咨询服务费【曾服务过企业】 富士施乐（上海）有限公司 华润集团万家百货有限公司 苏泊尔炊具（浙江）有限公司 上海复星集团 飞迈时表业有限公司 浙江华洲机械有限公司 浙江宝石集团有限公司 爱仕达集团 新南华表业（深圳）有限公司 上海南洋电缆集团 中国六维控股集团 菲时特集团 浙江传化集团 江苏远东电缆集团 浙江洪氏安全玻璃有限公司【课前准备说明】1.必须携带现有组织机构图、岗位说明书2.必须携带2014年度工作规划书3.必须携带2013年财务报表4.必须携带现有工作计划表及人事行政相关管理制度5.必须携带2014培训计划表及相关制度。6.必须准备笔记本电脑（非平板电脑）【课程相关说明】【课程主题】第15期绩效激励智慧实操导入营【主讲老师】安权先生【主办单位】中国人力资源论坛【协办单位】盖德管理咨询有限公司【会议时间】2014年7月25-27日【会议地点】上海【签到时间】7月25日 上午08:4009:10【上课时间】每天 09:10-21:30（根据当天课程现场作业完成情况而定）【报名咨询电话】江苏地区：周老师：133 3869 5099，QQ：5745 31712，微信号：16071 25597袁老师：136 8186 7403，QQ：7868 11803，微信号：guide66z浙江地区：刘老师：136 8186 4719，QQ：1209 33891，微信号：guide66a杨老师：136 8186 8143，QQ：2218316994，微信号：133 3869 1341【注意】为保证参加学员的学习质量，本次学习是采用小班制、辅导式，仅限30人,先报先得！【参训群体】企业董事长、总经理、职业经理人、各部门总监/经理以及人力资源经理总监/经理+1名绩效专员。【训练投资】 4380元/人（鼓励企业的各部门负责人团队报名上课，8000元/2人，18800元/5人，35000元/10人）。【复训】一年内免学费复训（缴纳场地费680元/人）【参训人数】30人（小班教学，仅限30人）【付费方式】 1.支付宝支付 2.银行转账n 收款人： 周雪兰u 银 行：中国银行苏州相城支行u 帐 号：6217 8561 0100 2480 171u 银 行：工商银行苏州相城支行u 帐 号：622 202 1102 0678 09700【风险担保】 为规避学员学习投资风险，盖德管理咨询/中国人力资源论坛国内首家倡导第三方支付担保方式 。为什么我们要这么做，因为坊间流传“有一种忽悠叫培训，有一种欺骗也叫培训” 您懂的【支付地址】（请按住ctrl键直接点击链接）/item.htm?id=26056024981 HR经理人请携带您的老板，给自己3天2夜时间，与草根创业家、资深实战人力资源明师安权先生以及来自其他同行企业管理团队共同探索绩效激励智慧。学绩效激励之术，悟绩效激励之道！l 附：请填妥表格后回传邮件至574531712，周老师绩效激励智慧报名回执表训练主题：绩效激励智慧第十五期训练时间：2014年7月25-27日训练地点：上海心醉之夜酒店单位名称：单位地址：姓名性别职务固话手机QQ人力资源管理工具大全本工具共十六章目录第一章 企业组织结构设计6一、 生产企业组织结构范本6二、销售企业组织结构范本6三、地产企业组织结构范本6四、科技公司组织结构范本6五、物业公司组织结构范本6六、物流公司组织结构范本6七、广告公司组织结构范本6八、会展公司组织结构范本6九、装饰公司组织结构范本6十、行政部组织结构6十一、后勤部组织结构6十二、物业部组织结构6十三、销售部组织结构6十四、市场部组织结构6十五、财务部组织结构6十六、生产部组织结构6十七、技术部组织结构6十八、质管部组织结构6十九、设备部组织结构6二十、采购部组织结构6二十一、运输部组织结构6二十二、配送部组织结构6二十三、客户服务部组织结构6二十四、人力资源部组织结构6第二章 工作分析与评价6一、访谈法与访谈提纲6二、观察法与操作样例6三、问卷调查法与调查表6四、关键事件法与操作样例6五、工作日志法与操作样例6六、职位排列法6七、职级分类法6八、要素计点法6九、要素比较法6十、海氏工作评价系统6第三章 职位说明书范本6一、总经理职位说明书6二、营销总监职位说明书6三、财务总监职位说明书6四、采购总监职位说明书6五、生产总监职位说明书6六、技术总监职位说明书6七、质量总监职位说明书6八、工程总监职位说明书6九、行政总监职位说明书6十、人力资源总监职位说明书6十一、总经理助理职位说明书6十二、生产经理职位说明书6十三、车间主任职位说明书6十四、生产班组长职位说明书6十五、生产计划专员职位说明书6十六、生产调度专员职位说明书6十七、设备管理专员职位说明书6十八、质检部经理职位说明书6十九、来料检验专员职位说明书6二十、制程检验员职位说明书6二十一、成品检验员职位说明书6二十二、技术部经理职位说明书6二十三、工艺工程师职位说明书6二十四、技术专员职位说明书6二十五、研发经理职位说明书6二十六、研发工程师职位说明书6二十七、研发专员职位说明书6二十八、销售经理职位说明书6二十九、销售主管职位说明书6三十、渠道主管职位说明书6三十一、促销主管职位说明书6三十二、销售代表职位说明书6三十三、市场经理职位说明书6三十四、企划主管职位说明书6三十五、公关主管职位说明书6三十六、市场助理职位说明书6三十七、品牌专员职位说明书6三十八、调研专员职位说明书6三十九、财务经理职位说明书6四十、财务主管职位说明书6四十一、财务分析主管职位说明书6四十二、成本控制主管职位说明书6四十三、审计主管职位说明书6四十四、融资主管职位说明书6四十五、投资主管职位说明书6四十六、会计职位说明书6四十七、出纳职位说明书6四十八、采购经理职位说明书6四十九、采购主管职位说明书6五十、采购工程师职位说明书6五十一、采购专员职位说明书6五十二、物流经理职位说明书6五十三、运输主管职位说明书6五十四、仓储主管职位说明书6五十五、物业经理职位说明书6五十六、维修主管职位说明书6五十七、绿化主管职位说明书6五十八、工程经理职位说明书6五十九、土建工程师职位说明书6六十、水暖工程师职位说明书6六十一、电气工程师职位说明书6六十二、预算员职位说明书6六十三、测量员职位说明书6六十四、材料员职位说明书6六十五、安全员职位说明书6六十六、行政经理职位说明书6六十七、办公室主任职位说明书6六十八、行政助理职位说明书6六十九、行政秘书职位说明书6七十、后勤主管职位说明书6七十一、车辆主管职位说明书6七十二、人力资源经理职位说明书6七十三、招聘主管职位说明书6七十四、培训主管职位说明书6七十五、薪酬主管职位说明书6七十六、员工关系专员职位说明书6第四章 能力素质模型6一、 销售人员能力素质模型6二、市场人员能力素质模型6三、采购人员能力素质模型6四、生产人员能力素质模型6五、质检人员能力素质模型6六、客服人员能力素质模型6七、财务人员能力素质模型6八、行政人员能力素质模型6九、人力资源人员能力素质模型6第五章 人力资源规划6一、经验预测法6二、德尔菲法6三、定员定额法6四、回归分析法6五、人力资源规划表6六、人力需求预测表6七、人力供给预测表6八、人员编制增减表6九、人员增补申请表6第六章 人员招聘管理6一、人员需求申请表6二、人员招聘申请表6三、人员招聘计划表6四、招聘工作计划表6五、招聘职位申请表6六、员工应聘登记表6七、招聘费用估算表6八、公司人员招聘制度6九、员工招聘实施细则6十、内部竞聘管理制度6十一、外部招聘管理制度6十二、新进人员任职细则6第七章 笔试与面试6一、销售人员笔试试题6二、行政秘书笔试试题6三、行政人事笔试试题6四、基层管理人员笔试试题6五、销售人员面试试题6六、采购人员面试试题6七、管理人员面试试题6八、文秘助理人员面试试题6九、客户服务人员面试试题6十、面试评估表6十一、面试综合考核表6十二、招聘笔试管理制度6十三、面试实施管理细则6第八章 合同与试用6一、员工入职登记表6二、新员工试用表6三、试用期鉴定表6四、新员工转正表6五、合同签收备案表6第九章 培训运营管理6一、培训调查意见表6二、培训需求调查表6三、员工培训申请表6四、外派培训申请表6五、培训需求登记表6六、员工培训计划表6七、培训实施计划表6八、培训预算执行表6九、培训成绩评定表6十、培训效果调查表6十一、培训评估调查表6十二、员工培训档案表6十三、新员工入职培训制度6十四、员工在职培训制度6十五、外派培训管理制度6十六、培训讲师管理制度6第十章 培训课程开发6一、 ISD模型6二、HPT模型6三、CBET模型6四、ADDIE模型6五、DACUM模型6六、新进销售人员的培训课程体系设计6七、新进一线生产人员的培训课程体系设计6八、新任班组长的培训课程体系设计6九、新进中层管理人员的培训课程体系设计6十、培训课程设计管理办法6十一、培训课程实施管理办法6第十一章 绩效管理6一、目标管理法6二、KPI考核法6三、360度考核法6四、基于BSC的绩效考核6五、管理人员考核表6六、绩效考核申诉表6七、绩效面谈记录表6八、绩效反馈面谈表6九、员工绩效改进计划表6十、财务部KPI指标设计6十一、生产部KPI指标设计6十二、物业部KPI指标设计6十三、物流部KPI指标设计6十四、市场部KPI指标设计6十五、客服部KPI指标设计6十六、行政部KPI指标设计6十七、后勤部KPI指标设计6十八、人力资源部KPI指标设计6十九、绩效管理制度6二十、采购部绩效考核制度6二十一、生产车间绩效考核制度6二十二、中高层人员绩效考核制度6第十二章 薪酬福利设计6一、企业薪酬调查表6二、员工岗位工资表6三、岗位薪点对照表6四、薪酬比例配置表6五、企业员工调薪表6六、员工加班申请表6七、员工工资核算表6八、员工奖金核定表6九、中夜班津贴申请6十、员工奖金管理制度6十一、员工福利管理制度6十二、公司津贴管理制度6十三、公司薪酬管理制度6第十三章 人员素质测评6一、营销人员素质测评要素构成6二、生产人员素质测评要素构成6三、技术人员素质测评要素构成6四、财务人员素质测评要素构成6五、行政人员素质测评要素构成6六、管理人员素质测评要素构成6第十四章 员工日常事务管理6一、出勤统计表6二、员工请假表6三、出差申请单6四、奖惩申报表6五、离职申请表6六、离职面谈表6七、离职结算表6八、离职交接表6九、优秀员工推荐表6十、员工调动申请表6十一、员工提案建议书6十二、员工提案评定表6十三、提案管理记录表6十四、提案改善成果报告表6十五、员工考勤管理制度6十六、员工出差管理制度6十七、员工休假管理制度6十八、员工提案奖励办法6十九、员工离职管理制度6第十五章 企业员工手册管理6一、销售公司员工手册6二、地产公司员工手册6第十六章 企业劳动关系管理6一、员工满意度调查问卷6二、保密协议6三、竞业限制协议6四、劳动合同变更协议书6第一章 企业组织结构设计一、 生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。研究中心总监总裁营销总监生产总监总裁办公室行政总监财务总监财务部研发中心仓储部生产部质量管理部市场部销售部售后服务部人力资源部行政部总务后勤部采购部某生产企业组织结构范本（一）董事会总裁技术委员会财务监控中心一厂三厂采购部生产部销售部技术管理部质量管理部财务部售后服务部仓储部战略管理中心技术研发中心物资管理中心行政法律中心人力资源中心售后服务中心营销中心海外事业部国内事业部总裁办公室车间车间车间班组班组班组二厂某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。董事会总经理监事会运营总监财务总监行政总监市场总监投标部招标部信息部企业管理部销售管理部企划部财务部审计部人力资源部行政办公室销售分公司一销售分公司三销售分公司二销售分公司四采购部技术总监技术质量部客户服务部财务科一财务科二财务科三财务科四某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本董事会总经理营销总监质量管理部材料设备部造价管理部项目经理部工程技术部项目开发部销售管理部营销策划部投资发展部审计部财务部行政部人力资源部综合办公室工程总监财务总监行政总监地产企业组织结构范本（一）董事会总经理营销策划中心装修部预结算部采购部战略投资部法律事务部计划财务部融资部审计监察部人力资源部行政部信息资料部总工室设计部工程部运营中心工程管理中心行政人力资源中心中心财务中心项目开发部销售部策划部项目一部项目二部项目三部地产企业组织结构范本（二）四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。董事会总经理副总经理副总经理副总经理分公司网络部开发部技术部财务部客服部行政部人力资源部市场部设计部业务部开发一部开发二部客户服务技术支持设计二部设计一部某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。市场拓展部财务部物业管理部总经理综合管理部人力资源部护卫组工程组环境组小型物业公司组织结构范本护卫部主管环境部主管维修部主管会所主管客服主管服务中心行政人事部出纳会计财务部总经理总经理助理物业管理部行政主管人事主管市场拓展部开发主管策划主管中型物业公司组织结构范本董事会市场拓展部工程管理部服务中心财务部秩序管理部环境管理部质量管理部总经理副总经理市场发展部物业管理部综合事务部人力资源部财务中心ZHONGXIN 分公司A分公司B分公司C行政人事部大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本某物流公司的组织结构如下图所示。总经理业务部信息管理部配送部行政人事部财务部仓储部业务组客户服务组仓管组叉车组装卸组运输组调度组车队某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本某广告公司组织结构范本如下图所示。总经理行政部财务部人力资源部媒介代理影视广告制作平面创作媒介策划媒介监测媒介购买客户服务制作创意设计客户服务制作创意设计某广告公司组织结构范本八、会展公司组织结构范本会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。1小型会展公司组织结构范本总经理会展会务部财务部工程部办公室设计部小型会展公司组织结构范本2中型会展公司组织结构范本行政人事部会展服务员会展接待员设备租赁员木工焊工财务管理部扳金工机电专员展台搭建工技术员会展服务部部创意设计部信息管理部安全保卫部三维设计师美工平面设计师公关专员会展策划师市场推广专员市场调研专员物流部特装制作部工程管理部营销副总外联部营销策划部工程副总总经理招商部运营副总中型会展公司组织结构范本3大型会展公司组织结构范本总经理总经理办公室董事长会议服务分公司展览服务分公司客户服务中心财务中心战略管理中心行政法律中心营销中心人力资源中心设计部安全部物流部特装制作部工程部业务部营销策划部信息部财务部人力资源部展务部大型会展公司组织结构范本九、装饰公司组织结构范本1某中型装饰公司组织结构范本下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。总经理工程总监设计总监营销总监公装设计部家装设计部家装业务部公装业务部品牌推广部客户服务部财务管理部行政人事部施工队2施工队3施工队1分支机构1分支机构2分支机构3工程技术部材料管理部预算结算部运输管理部施工管理部工程监理部某中型装饰公司组织结构范本2某大型装饰公司组织结构范本下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。总经理设计中心营销中心工程中心施工部监理部预算部财务部工程部财务中心行政中心设计部分公司1分公司2分公司3办公室业务部某大型装饰集团公司组织结构范本十、行政部组织结构行政主管行政文员行政部经理办公事务主管总务后勤主管前台接待主管公关事务主管前台接待专员公关专员办公事务专员秘书宿舍管理员食堂管理员保安保洁绿化人员司机1日常办公事务管理2办公物品管理3文书资料、档案管理4公司印章管理5会议管理6协调各部门工作7建立与维护与企业外部组织的公共关系8总务后勤管理部门职责十一、后勤部组织结构后勤部经理保安综合管理专员收发员安全主管基建维修主管车辆主管综合管理主管环境主管宿舍主管食堂主管基建维修专员司机宿舍管理员食堂管理员1负责管理企业基本建设的招标及其相关事项2负责企业环境卫生及厂区、宿舍财产、员工安全管理等工作3员工食堂及宿舍的日常管理4企业车辆调度及其日常管理5后勤保障事务的综合管理部门职责十二、物业部组织结构物业部经理1企业水、电等设施的建设与维护2负责企业的绿化、清洁卫生等工作3受理业主报修、投诉、特约服务等4负责物业辖区内的安全管理5物业服务质量的提升与管理物业管理主管物业管理员绿化专员电梯工维修专员水暖工电工保洁员保安员绿化主管工程主管水电主管保洁主管安全主管部门职责十三、销售部组织结构销售部经理1负责企业销售目标的达成及销售计划的实施工作2负责销售渠道的拓展与管理3负责销售活动的开展并对活动效果进行及时评估与调整4客户开发管理5配合技术部、生产部做好产品结构调整，使产品不断满足市场需要6部门内勤事务处理售后服务主管售后服务专员促销专员商务助理商务代表销售内勤文员销售工程师销售代表渠道专员促销主管商务主管内勤主管销售主管渠道主管部门职责十四、市场部组织结构市场部经理市场调研主管市场企划主管促销主管广告主管品牌主管公关主管市场调研专员营业企划专员产品企划专员促销专员广告设计专员美工公关专员品牌专员1根据公司发展战略制订市场营销计划并组织实施2开展市场调研工作，制定营销策划方案3负责产品、产品线的规划与管理工作4组织新市场开发5负责市场策划、公关与市场开拓工作6品牌管理7促销品管理和投放8客户满意度调查分析部门职责十五、财务部组织结构1健全企业财务管理体系2开展公司的财务预测、财务计划与财务分析等工作3公司财务报表的编制和分析4负责公司所需资金的筹集、供应、使用、管理等工作，满足公司经营运作的资金需求5企业固定资产的账务管理6负责生产经营成果审计、财务收支审计、管理人员离职审计、专案审计等工作7税务、工商事项的处理及与有关部门的协调财务总监预算主管会计主管资产主管成本主管税务主管融资主管投资主管证券主管财务经理投资经理审计经理审计主管预算员审计员会计出纳部门职责十六、生产部组织结构生产部经理计划统计主管物料供应主管生产调度主管车间主任成本管理主管机电设备主管计划统计专员采购工程师采购员生产调度专员班组长统计员成本管理专员设备维护工程师1负责生产计划的制订与组织执行工作2全面负责企业生产系统的安全、平稳运行3负责生产的调度管理，保证生产任务的完成4负责公司产品的质量控制5负责生产成本控制，提高企业经济效益6对部门员工进行安全生产教育部门职责十七、技术部组织结构技术部经理研发主管测试主管设计主管工艺主管定额主管技术主管研发专员资料员试验员分析员设计员工艺员定额员技术员1组织公司新产品的研发试制及现有产品的改进工作2组织制定产品工艺方案、编制工艺文件的技术标准3建立健全公司的质量管理体系4及时指导、处理、协调和解决公司产品出现的技术问题5负责企业产品定额的研究及相关技术资料的管理工作部门职责十八、质管部组织结构质量管理部经理质量控制主管质量改进主管质量检验主管成本控制主管质量体系主管质量控制专员质量改进专员来料质检员制程质检员成品质检员成本控制专员质量体系专员1负责企业质量管理体系的建立与健全2企业来料、制程、成品的检验管理工作3企业产品质量管理4不合格品的确认、标识及跟踪管理5 公司内部质量审核6企业产品质量记录与档案管理部门职责十九、设备部组织结构设备部经理设备采购主管动力设备主管设备维修主管设备检测工程师设备采购专员设备维修员设备维修员设备采购专员1负责企业设备采购计划的编制与实施2负责企业设备日常养护计划的编制与实施3设备日常检修与动力系统的维护4负责设备档案的管理5负责设备采购、维修等管理费用的控制部门职责二十、采购部组织结构采购经理采购员采购主管仓储主管采购员收货员物品库管员物品库管员物品库管员记账员采购员1负责采购计划的编制与执行2收集市场信息、调查分析价格变化，了解市场的需要及未来的发展趋势。对物资市场行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势3根据采购计划进行相关物资的采购，确保采购的物资满足生产和客户的需要4采购成本控制5供应商关系管理部门职责二十一、运输部组织结构运输部经理信息管理主管营运主管装卸主管车队主管运输调度主管运输调度专员司机车辆检修专员包装员保管员装卸员信息管理主管营运专员1编制运输部作业计划并实施2签订市场开发及相关业务合同3通过调度指挥、调度控制实施物资运输计划4负责运输车辆的日常检修与保养等工作5负责车队的日常管理工作部门职责二十二、配送部组织结构配送部经理信息主管仓储主管运输主管装卸主管装卸员调度专员车队队长叉车司机仓储管理专员信息管理专员配送主管配送专员1对配送路线进行合理选择2负责配送车辆的合理调度3负责配送数据的分析、整理与汇总工作4负责配送货物的在库管理工作5负责配送货物的装卸管理工作部门职责二十三、客户服务部组织结构客户服务部经理客户开发主管大客户主管客户关系主管售后服务主管呼叫中心主管客户关系专员客户信息专员售后服务专员客户投诉专员大客户专员客户开发专员呼叫中心专员1负责本企业客户服务标准、业务标准和流程标准的制定，规范客户服务行为2围绕客户开发计划负责客户关系的维护与开发管理3负责客户投诉处理及监督检查工作，发现问题及时修改4负责客户行为分析与调查工作，以提升企业服务质量5负责大客户关系的维系与管理部门职责二十四、人力资源部组织结构招聘主管培训与发展主管绩效考核主管薪酬主管培训专员培训师人力资源经理员工关系主管1负责拟定公司规章制度并指导、监督其具体落实与实施情况2结合企业发展战略，综合分析企业人力资源现状和未来一段时间内人力资源的供需状况，编制公司人力资源规划方案及具体的实施办法3组织并实施人员招聘工作4建立公司培训管理体系并组织实施培训管理工作5根据企业对绩效管理工作的要求制定评价政策，组织实施绩效管理6按规定做好企业日常的工资目标、核定、核算及统计分析等工作，实现企业的薪酬激励目标7协调企业内部员工工作，维护公司良好的劳动关系8人事档案管理部门职责第二章 工作分析与评价一、访谈法与访谈提纲1访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。2访谈提纲样例工作分析非结构化的访谈问题样本1请问您的姓名、职务、职务编号是什么？2请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？3您所在岗位的目标是什么？4您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。5请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？6工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？7任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。8工作中需要和哪些部门的人员接触？9企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的建议。10请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？11工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？12工作中有什么不安全的因素吗？13如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？14如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？结构化访谈提纲及记录表1岗位基本信息（1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？（2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？（3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？（4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？岗位基本信息记录表职 位 名 称所 属 部 门直接上级职位同岗位人数直接下级职位下级人员数采 访 对 象采 访 日 期2岗位设置的目的（1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？（2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？3工作关系工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。（1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？（2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？（3）工作中，您接受谁的监督？（4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？工作关系记录表内外关系关系岗位发生关系的内容满意标准与公司内各岗位发生工作关系与公司外部机构发生工作关系4工作职责和任务工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等内容。（1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？（2）您是如何做这些工作的？（3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？（4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么?（5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？（6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是怎样协调分工的？岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。岗位职责和任务记录表重要性工作职责或任务花费的时间比考核标准备 注5工作特征关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“”，并在括号里填写相应内容。工作特征记录表1是否经常按时上下班是 否2所从事的工作是否忙闲不均是 否3若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间（ ）至（ ）4是否经常需要出差是 否5若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比重是多少比重（ ）6工作负荷状况超负荷 饱满 基本饱满 不