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-领导,管理技巧培训,1,一、领导与领导者二、人性假设与领导风格三、激励与激励理论四、组织中的人际沟通,2,定义领导：（Leadership）指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。广义：领导过程包含了确定一批人应当前进的方向，以及带领人们朝着这个方向前进，以实现预期目标这一完整的含义。狭义：仅指在目标既定的条件下如何影(Leading)响一个组织或群体的成员去实现目标。,3,?,如何正确地领导组织成员，调动组织成员的积极性，实现领导与组织成员间的良好的信息沟通？,4,指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程和艺术。,领导职能,5,领队职能包含：(一)领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。(二)领导者拥有相对强大的权力，可以影响组织中其他成员的行为。(三)领导者能对被领导者产生各种影响。(四)领导工作具有明确的目的性。,6,领导的内容和作用内容包含：组织成员的追随与服从;激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化。作用：1.协调作用2.指挥作用3.激励作用,7,“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”-拿破仑干部，干部，先走一步-俗语,8,领导权力的构成权力的实质与来源所谓权力：指的是一个人（A君）籍以影响另一个人（B君）的能力。（依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础）资源：重要性，稀缺性和不可替代性。依赖和权力关系的建立，是与A君相对于B君所拥有的重要而且稀缺资源的不可替代性相关联的。,9,五种权力（根据权力来源的基础和使用方式的不同）（1）合法权力（2）奖赏权力（3）强制权力（4）专家权力（5）感召权力,10,合法权利：（职权）指组织内各管理职位所固有的法定的，正式的权力。奖赏权力：（奖励权）指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。,11,强制权力：(惩罚或处罚权)指可施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。专家权力：（专长权）指由个人的特殊技能或某些专业知识的权力。,12,感召权力：（个人影响权）这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。一个拥有独特的个人特质和超凡魅力的人，会使你认同他、景仰他、崇拜他，以至达到你要模仿他的行为和态度的地步，他就对你有了感召权力。,13,两大类:（一）制度权，即与职位相关的权力-合法权力、奖赏权力、强制权力（二）与领导者个人有关的权力-专家权力、感召权力有效的领导者不仅要依靠制度权，还必须具有个人内在的影响力，这样才会使被领导者心悦诚服，才能更好地进行领导。,14,权力使用的三条原则:（1）慎重用权（2）公正用权（3）例外处理A.充分正当的理由B.光明正大,15,领导者的素质,1.政治素质2.业务素质3.业务技能4.身体素质,16,领导者的素质1.政治素质*正确的世界观*现代化的管理思想*强烈的事业心、高度的责任感,正直的品质和民主的作风.*实事求是,勇于创新的精神.2.业务素质*社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论,如经济学、市场营销理论。*组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识。*思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学方面的知识。,17,3.业务技能*分析、判断与概括能力*决策能力*组织、指挥和控制的能力*沟通、协调组织内外、各种关系的能力*不断探索和创新的能力*知人善任的能力4.身体素质*强健的体魄*充沛的精力,18,人性假设与领导风格个人可以通过理想的领导行为方式的学习而造就和提高其开展有效领导工作的能力。*有关人性的四种基本假设*领导效能的影响因素*领导理论的演进历程与不同时期研究的重点*领导风格的基本类型*领导风格对情境的适应性,19,有关人性的四种基本假设1.经济人假设人的行为是由经济因素推动和激发的。运用奖励和惩罚“两手”来激励和诱导（胡萝卜加大棒）2.社会人假设人是受社会需要激励的通过培养和形成组织成员的归属感来调动。3.自我实现人假设人是自我激励、自我指导和自我控制，把追求自我实现看作是工作的最根本目的。通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。4.复杂人假设体现权变思想的人性观因人、因问题和因环境等的不同而采取相应的领导策略。,20,领导效能的影响因素,领导者背景、经验、知识、能力、个性价值观念对下属的看法等,被领导者背景、知识、经验能力、要求、责任心、个性,领导工作的情境反映在群体的规模与类型工作任务的性质与目标形势的压力与时间的紧迫性上级领导的期望与行为与下级员工的关系以及组织的文化与政策等,领导行为的有效性,21,领导理论的演进历程与不同时期研究的侧重点1.领导特质理论领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素2.领导行为理论(20世纪60年代以后)评判领导者好坏的标准应是其领导行为，而不是其内在素质，人们可以过通培训而成为领导者。3.权变领导理论（60年代后期）不同的领导方式会适应不同的工作环境，而不同的工作环境也需要不同的领导方式。,22,领导风格的基本类型（一）基于权力运用的领导风格分类1.专制式、民主式、放任式-心理学家勒温2.利克特的四种领导方式（1）专制-权威式（2）开明-权威式（3）协商式（4）群体参与式（二）基于态度和行为倾向的瓴导风格分类1.“双中心”论（1）以任务为中心（或关心任务式）的领导风格（2）以人员为中心（或关心人员式）的领导风格2.“管理方格”论（1964年布莱克、穆顿提出）,23,（一）1.专制式、民主式、放任式（1）专制式(专权式或独裁式）主要特点：A.个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织各种决策完全由领导者独自做出。B.领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从。C.除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事。D.主要靠行政命令，纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威,很少或只有偶尔的奖励。E.领导者与下级保持相当的心理距离。,24,2.民主式领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见,或者吸收下级人员参与决策制定。主要特征：1）领导者在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动。2）分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好。3）对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择与灵活性。4）主要运用个人的权力和威信，而不是靠职位权力和命令，使人服从。5）领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。,25,3.放任式主要特点：极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。结论：放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标，专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式，领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,26,利克特的四种领导方式,(1)专制-权威式(2)开明-权威式(3)协商式(4)群体参与式,领导方式非常专制开明、民主民主民主,决策权仅限于最高层向下属授于一定的决策权，自己掌握控制权在制定总体决策的同时，允许下属部门对具体问题做出决策，并在某些情况下进行协商鼓励各级组织做出决策,对下属很少信任有一定信任和信心抱有相当大但并不完全的信任对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任,积极采纳下属的意见。,激励惩罚奖赏和惩罚并用奖赏内在激励员工,沟通自上而上一定程度的自下而上上下双向更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通,最为有效的方式,27,以任务为中心(或关心任务式)1.工作任务首位，人际关系不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。2.利用自己法定的决策制定权进行奖赏或处罚的权力，命令下属去做某项工作并指挥他们做好这项工作，同时还可能密切注视和掌握下属工作的进程及其工作中的表现。3.专制式4.较高的工作效率5.降较低组织成员的满意程度和影响群体团结。,以人员为中心（或关心人员式）1.主要关注下属感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。2.领导权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上，通过指向（指明努力的方向）来使下属人员完成预期的目标。尊重、体谅、关心和支持其下属，通过建立良好的人际关系去推动工作任务的完成。3.提高组织成员的满意度，加强群体团结，对工作效率的作用并不总是成正比的。,“双中心”论,28,管理方格论,1-9型管理：周到地注意人们的需要，因而导致友善和舒畅的组织气氛和工作进度,9-9型管理：工作由所委任的人完成他们因在组织目标上有共同利害关系而互相依赖，同时又互相信任和尊重,5-5型管理：通过在工作要求和维持士气之间的平衡取得适当的成绩。,1-1型管理：为完成工作和保持组织士气所需要的最低限度的努力。,9-1型管理：以几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作，获得效率。,9,8,7,6,5,4,3,1,2,低,1,2,3,4,5,6,7,8,9,高,对生产的关心管理方格图,高,对人的关心,29,*1-1贫乏型：领导者对员工表现出极度的漠不关心，领导者自己也仅仅以最低限度的努力来完成必须做的工作。*1-9任务型：领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意，代表了以任务为中心的领导方式的极端情形。*9-1俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度，指挥监督等很少关心，代表了以人员为中心的领导方式的极端情形。*5-5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。*9-9战斗集体型：领导者对员工，生产都极为关心，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。,30,领导风格对情境的适应性（权变领导理论）领导行为的有效性，不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。1.领导行为连续统一体模型2.最难共事者模型3.领导方式寿命周期模型,31,（坦南鲍姆和施未特）连续统一体-从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程。以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为,经理做出决策并宣布执行,经理做出决策后予以推销,经理做出决策但允许提出疑问,经理做出初步决策交下属讨论修改,经理提出决策的问题征求意见后做出决策,经理规定决策界限让团体做决策,经理允许下属在规定界限内行使决策权,一个适宜的领导方式取决于环境和个性，领导者不能机械地从专制、民主两种方式中做出选择，而应根据客观条件与要求，把两者恰当地结合起来。,领导行为连续统一体模型,经理权力的运用,下属自由的领导行为,32,最难共事者模型-（菲德勒）（Least-preferredw-worker,LPC),LPC：从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。低LPC分：趋向于任务导向型的领导方式。高LPC分：-关系导向型-,领导工作所面临的环境状况：（1）领导者与被领导者的关系（相处关系和友好程度）（2）工作任务的结构（高/低程度结构的）（明确度）（3）领导所处职位的固有权力指组织赋予领导者的该职位或职务相关联系的权力。,菲特勒提出:组织可以采取两条途径来改善领导工作的有效性1.替换领导者以适应领导工作特定情境的要求2.改变领导工作情境以适应现有的领导者风格,33,好,差,明确,不明确,明确,不明确,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,1,2,3,4,5,6,7,8,有利,任务型,中间状态,关系型,不利,任务型,菲德勒权变领导模型,上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征,有效的领导方式,关系导向型（高LPC分）,任务导向型（低LPC分）,34,领导方式寿命周期模型,成熟度作为影响领导方式有效性的权变因素，指下属对自己直接行为负责任的意愿和能力。由工作成熟度和心理成熟两项要素构成。,（高）关系型领导行为（低）,工作型领导行为,高,较高,较低,低,高,工作成熟度：拥有的知识、能力、经验，能独立完成其工作任务而不需要别人指导的程度。心理成熟度：指一个人做事的意愿和动机。,高关系低工作,高关系高工作,低关系低工作,高工作低关系,S3,S4,S2,S1,授权式,参与式,说服式,命令式,35,（1）命令式：高工作低关系适用于下属成熟度低，即下属既不愿意也无能力执行某任务。可采取单向沟通形式,责令下属执行工作任务。（2）说明式：高工作高关系适用于下属较不成熟，即下属愿意负担起责任，但目前尚缺乏足够的技能。可以双向沟通信息的方式说明下属接受他所决定的工作任务和工作方法，同时从心理上增强他们的工作意愿和热情。（3）参与式：低工作高关系适用于下属比较成熟，即下属的工作能力强但工作意愿比较低。应用过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。（4）授权式：低工作低关系适用于下属高度成熟，即下属具有较高的自信心，能力和愿望来承担工作责任。可赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督的作用。,36,成熟,不成熟,高工作低关系,高工作高关系,低工作高关系,低工作低关系,（现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式而只对特定情况最为适合的领导方式）,37,激励与激励理论领导与激励工作密切相关，领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。可以说，管理者越是懂得什么东西在激励员工，以及这些激励如何发挥作用，并把它们在各项管理工作中反映出来，那么，他们就越有可能成。,38,动机-是驱使人生产某种行为的内在力量动机-是由人的内在需要所引起的。需要-使某种结果变得有吸引力的一种心理状态,是指人们对某种目标的渴求。未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因，人的行为是建立在需要和动机的基础上。行为动机的形成有两个条件：一.是人的内在需要和愿望二.是外部提供的诱导和剌激,39,激励工作,未满足的需要,机动,行为,组织目标的实现,个人需要的满足,报酬,产生,引发,达成,人的行为规律与激励工作有效的管理者不仅要了解员工在组织中工作的动机是如何形成和得到激发的，更需要了解其动机向特定行为转化过程中的各方面心理因素及相应的激励措施和对策。,40,内容型激励理论,过程型激励理论,需要层次理论马斯洛双因素论赫茨伯格,期望理论公平理论强化理论,正强化惩罚负强化忽视,41,需要层次理论,1.人的需要分为五种,尊重的需要,自我实现的需要,归属或承认的需要（社交需要）,保障或安全的需要,生理的需要,较高级的需要,低层次需要,42,生理需要：指人在食物、水、住所、性满足以及其它方面的需求和欲望。安全需要：人保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望。社交需要：人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望。尊重需要：人在受人尊重方面，如地位、认可和关注方面的需要，以及在自我尊重方面，如自尊和自主的需要。自我实现需要：人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负等方面的需要。,43,4个基本观点（需要层次理论）（1）人的需要分为五种。（2）人的行为受到需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励。（3）人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。（4）人的行为是由主导需要决定的，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。优点：简单明了，易于理解，符合人类动机形成的基本规律。缺点：1.人的需要并不一定像需要层次理论描述的那样规范。2.不会出现如此明显的层次阶梯。,44,双因素理论-赫茨伯格50年代后期,“满意”,与,不满意,对立面,没有满意,没有不满意,因素,激励因素包括：(1)工作表现机会和工作带来的愉悦(2)工作上的成就感(3)由于良好的工作成绩而得到奖励(4)对未来发展的期望(5)职务上的责任感,保健因素包括：(1)企业政策(2)工资水平(3)工作环境(4)劳动保护,定义：与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。,保持人的积极性和维持工作现状的作用,45,双因素论优点：1.保健和激励的区分1.充分利用激励因素缺点：1.从白领阶层分析，明显地有失偏颇2.对于需要动机发展尚处于较低阶段的“蓝领”工人以及经济不发达地区的员工来说显得适用性不足？如何应用双因素理论，防止激励因素保健化？,46,过程型激励理论内容型激励理论帮助管理者考虑的是给具有特定需要的员工提供什么方面的激励问题，那么过程型激励理论则主要研究这些所提供的激励因素是否能够以及究竟是如何发挥激励的作用。,动机,行为,47,人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果，且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。激励力=效价x期望值,1.期望理论,激励力指一个人所受激励的程度效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价期望指个人经主观认知估价出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。,48,期望理论说明，促使人们去做某件事的激励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只有在效价和期望值都较高的情况下，员工的激励力才会高。激励实质上是体现浓厚的个人的心理色彩和认知判断的过程。说明同一个结果对不同的人或者同一个人在不同的时期为什么会有不同的效价，但却忽略了人们对预期结果实现的可能性即“期望值”的认知所可能存在的差异。,49,人们对期望值的认识包括两个环节的主观判断因素：一是个人对努力转换为工作绩效的可能性的判断。二是个人对工作绩效转换为其预期报酬的可能性的判断在个人的心目中，如果组织目标的实现不能成为他实现个人目标的手段或工具，就不会真正地受到激励和激发，个人从自身利益出发，通常倾向于选择那种他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力的水平。效价过低，抑或是认为组织不可能按照绩效水平合理发放报酬，或是认为组织所设定的绩效目标不论自己付出多大努力都难以达到，都会使个人行为受激励的程度受到影响。,50,期望理论强调管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。讨论：如何看待企业员工持股？,51,2.公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响(应用于工资分配制度)个人对自己所得的感觉个人对他人所得的感觉个人对自己投入的感觉个人对他人投入的感觉所得量经济和非经济的收入要素付出量努力、素质、教育、经济等方面,52,公平理论基于对人性的认识而推断，个人往往过高地估计自己的投入与他人的收入，而过低地估计自己的收入与他人的投入。讨论：1.“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”。2.廉政肃贪。,53,公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解析和判断：(1)按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将高于收入公平的员工。(2)按时间付酬时，对于收入低于应得报酬的员工，将导致生产的数量或质量下降。(3)按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量。(4)按产量付酬时,收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比,产量提高而质量降低。,54,强化理论美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获剌激的一种反应，如果剌激对他有利，他的行为就有可能重复出现，若剌激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。强化的四种方式：(1)正强化(方法：保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定,不定期、不定量地实施强化）-事后强化。(2)惩罚（手段：包括经济方面以及非经济方面，惩罚可以间隔地或者连续地进行）（连续性惩罚则是消除人们的侥幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性）(3)负强化与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避，规定本身并不一定就是负强化,只有当它使员工对自已的行为形成了约束即“规避”作用时才是。(4)忽视对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,55,强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚，四种行为强化方式应该配合起来使用。讨论：1.杀鸡儆猴2.大胆地表扬,小心地惩罚,56,个人努力,工作绩效,能力,任务难度,奖酬标准,绩效评估系统,主导需要,公平性比较,组织奖酬,个人目标,目标引导,行为强化,个人满足,高成就需要,激励工作总体框架模型,57,个人的努力首先受个人目标的影响,管理者需要帮助个体设置适当的目标来引导其行为。激励的过程，既是组织成员个人努力，取得成绩、得到奖励、达到个人目标的过程，也是各种激励理论正确地、综合地加以运用的过程。激励工作是一件相当复杂的事，充满着科学性和艺术性。讨论：重赏之下，必有勇夫。,58,组织中的人际沟通沟通是信息的传递与理解通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指使得到下属准确的理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。,59,组织中的人际沟通一、沟通的基本概念与过程二、人际沟通的一般特点三、组织中人际沟通的方式四、信息沟通网络五、信息沟通的障碍,60,沟通的基本概念沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为四要素：发送者（信源）接收者或接受者（信宿）所传递的内容（信息）传递信息的渠道（信道）*所谓沟通，或信息沟通，就是发送者通过一定的渠道把有一定内容的信息传递给接收者的过程。,思想,信息的传递,接收,译码,理解,编码,噪音,反馈,信息的沟通过程,61,信息沟通过程的具体步骤：(1)形成思想信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事。因此，自己首先需要明确要进行沟通的信息内容。(2)编码即将信息内容表达为某些或某种特定的符号,如语言、文字、手势等。(3)通过某种渠道把信息传递给对方如交谈、打电话、写信、写报告等。(4)接受包括接收、译码、理解等步骤。(5)反馈接受者把