伊莱克斯案例

在中国的战略转型历程，背景条件？,伊莱克斯（Electrolux）股份有限公司是世界知名的电器设备制造公司，是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商，同时也是世界最大的商用电器生产商。,伊莱克斯是何方神圣？,伊莱克斯征战中国,从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。,第一阶段,第二阶段,从高端市场到中低端市场,从中低端市场到高端市场,InChina,1987年1997年，在中国合资建厂，只出钱占股份不参与管理和营销。结果是企业连年亏损，到1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元，并且没有打响伊莱克斯这个品牌。,1997年，伊莱克斯中国营销公司成立，刘小明作为新总裁进入伊莱克斯。刘小明采取牺牲品牌价值的做法，让伊莱克斯打低端市场。,第一阶段低成本战略,由于连年亏损以及伊莱克斯瑞典总部不再追加投资，导致伊莱克斯中国没有资金支持。另外在高端市场，伊莱克斯的产品品质、品牌影响力与其他品牌相比并没有优势，所以继续走高端市场会遇到极大的壁垒。,在低端市场，伊莱克斯中国的品牌影响力要远远高于其他厂商，技术实力和产品质量方面也具有一定优势。并且做低端市场，资金的需求量较小。,伊莱克斯冰箱均价比西门子便宜2030，其中一款波轮洗衣机在天津只卖到1000元。刘小明低价进入虽然冒险，但事实证明冒险是值得的。2001年4月，赛诺市场研究公司对全国35个城市的调查证明，伊莱克斯的零售量及占有率在全部20个品牌中名列第二，紧跟中国冰箱业大哥大海尔之后。,为进入低端市场，刘小明采取了以下策略：,大打亲情牌。他把伊莱克斯打扮成国内中青年消费者“身边的一位朋友”，推广一种充满人情味与亲情色彩的营销策略。,多元化。跻身中国冰箱市场第一阵营后，伊莱克斯转而大举进入洗衣机、空调、厨电、小家电等市场。,本土化。与松下、三星等日韩系企业不同，在“刘小明模式”下，从总裁到员工（除财务总监外）都是中国人，营销更是“本土化”。,伊莱克斯在中国经过七年的发展后，虽然在冰箱行业取得很大的成功，但是在空调、洗衣机及小家电行业效果却很一般。而且在冰箱行业取得的成功也是靠着产品降价来实现的。,虽然市场份额很大、盈利能力很强，但是伊莱克斯中国公司的品牌形象在中国市场却很差，顾客品牌忠诚度一般。企业经营的边际利润率很低，不利于伊莱克斯在中国的长期发展。,同样是世界级的高端品牌，在中国市场，伊莱克斯的产品要比西门子同档产品价格低20%-30%，这样的品牌形象不利于伊莱克斯的在中国的长期发展，而且也是伊莱克斯总部不愿意看到的。,伊莱克斯总部为了重新恢复伊莱克斯品牌在中国的高端形象，采取了差异化战略，进军中国的高端市场，避免价格低水平竞争，提高产品的边际利润，增强客户的忠臣度。,第二阶段差异化战略,国际化战略的高端品牌塑造在白桦志的带领下，伊莱克斯向高端市场的转型主要是采取国际化战略，在中国市场强化伊莱克斯“世界家电第一品牌”形象，以强化零售终端管理作为突出品牌形象的手段，要求促销员从原来对产品性能的宣传转入对品牌的宣传。价格策略目标是使伊莱克斯今后推出的中高端新产品能够以平均高出市场同类产品10%的售价得到承认。,本土化战略的高端品牌塑造在唐佳敦在带领下，采取国际化和本土化相结合的高端品牌塑造战略。,塑造品牌形象的措施：将品牌运作、品牌营销和产品销售全部外包给上海依欧电器公司。产品上，渐渐放弃一直亏损的空调业务，主力发展冰箱、洗衣机和厨卫电器业务，停止生产低端机型，推出价位更高的新产品，以体现伊莱克斯中国公司的高端品牌形象。价格上，尽量参照西门子的产品来定价。,在伊莱克斯后来的做法中并没有坚持高端定位，而且缺乏高端产品来支持这一定位。在销售业绩上除了厨房电器稍有突破外，伊莱克斯在中国的主打产品冰箱已经滑落到西门子之后，空调则是彻底退出中国市场，销售收入下滑明显。其主要原因在于，受先前低成本战略的影响，在中国消费者心智中