商场就是战场.doc

商场就是战场。不知道经过了几年艰苦的市场搏杀洗礼的中国电信将士们,是不是已经对电信市场竞争中的种种现状做到了了然于心?本文试图对电信市场的若干问题做一些粗浅的分析,供大家借鉴和参考。一、 价格战价格战是最原始的市场竞争方式。但也是最复杂的、最为常见的市场现象，是不可回避的问题，我们应当如何应对价格战？尽管信息产业部曾多次强调不要打价格战，几个电信运营商也信誓旦旦的表示，打价格战不符合大家的利益。但价格战却表现为市场常态，愈演愈烈。为什么呢？（一） 价格战具有内在的必然性A竞争对手1. 同质竞争。在南方，中国网通和铁通属于相对弱小的固网运营商，和中国电信拼服务，拼质量，它们没有优势。在中国电信整体服务水平得到提高、网通和铁通的整体网络能力和技术没有优势的前提下，只有用更低的价格，才有可能吸引用户。一般来说，铁通在对公众客户的争夺方面更为积极，对中国电信的公众客户群威胁更大。网通则在大客户、商业客户的竞争方面投入力量更多。2. 异质竞争。在某种意义上说，移动和联通虽然不直接和我们竞争，却是更可怕的对手。移动业务对固话业务的替代，是一种世界潮流，势不可挡。但是，在不同的区域，竞争的表现形式和激烈程度是不一样的。中国移动和中国联通竞争越激烈，对我们的影响越大。当一个地区的联通发展得足够强大，可与中国移动分庭抗礼的时候，也是中国电信最困难的时候。移动业务的丰厚利润、高回报，使移动运营商有很大的价格空间来打价格战。移动业务资费的下降速度越快，其平民化的速度普及的速度就越快，覆盖的客户群就越大，对中国电信业务的替代性就越强。 B.价格体系 现存的价格体系虽在市场竞争中已经有了很大变化，但还留有原来计划体制的痕迹。如过去“长话补市话”、“城话补农话”的价格体系，给新运营商采取撇脂战术提供了空间。当新运营商降价后仍有利润空间的时候，他们当然会采取降价这种最直接的手段。 新的运营商可以不承担普遍服务的义务，不去做那些没有利润的业务，而把目标完全集中在利润丰厚的业务上。C.新运营商的优势新运营商没有人员上的包袱或者包袱较轻，单位投入产出效率更高。新运营商在机制上更灵活；铁通在有的地区实际上变相出售运营权，引入投资者来建设网络，获取收入后分成。技术的进步使新运营商可以用更便宜的价格获得同样的网络甚至是更先进的网络。仅仅从话音质量上看，老运营商并无明显优势。新运营商打价格战没有负担，他们没有什么可失去的，完全是在做加法，只是赢得客户数量和收入的多少问题。在价格战中他们可以通过低价获得一些价格敏感的客户，目前这个客户群体很大。如果给大客户、商业客户提供的是一般性的产品，他们也会象公众客户一样，很容易因为价格而跑到竞争对手那边去。D.政府政策导向政府导向的影响不可低估。政府口头上反对打价格战，但实际上对降价采取支持态度，因为降价至少在短期对客户有利，社会舆论倾向于支持降价。如果电话号码可携带，客户流失的障碍更小，流失速度会更快，降价的压力会更大。作为监管者，政府希望保持良性的竞争态势，以维护行业的稳步快速发展。过度降价显然会损害行业的长远利益。 作为国有资产所有者，政府从保持国有资产保值增值的角度出发，主观上希望价格相对稳定，不要影响到业务收入的增长。另一方面，他们给企业领导人下达的较高的收入指标，又客观上迫使企业在市场上采取激烈的竞争姿态，以获取更大的市场份额。如果市场空间不够大的时候，竞争必然趋于白热化。E.投资者的影响几个电信运营商除铁通和卫通之外，全都是海外上市公司。这样，运营商在考虑经营目标时，不得不考虑投资者的意愿。除了少数战略投资者之外，大多数投资者都非常现实，如果不能得到满意的回报，他们就会“用脚投票”。对于经常需要得到资本市场融资等支持的运营商来说，这也是不得不关注的因素。其实，这也是导致市场竞争激烈的重要因素。（二） 坦然面对价格战对价格战的必然性有了清醒的认识，就能够在价格战来临的时候沉着应对。对打价格战的对手，必须让他们付出代价，而不能让他们轻易得逞。必须迫使他们把价格战控制在一定的限度内。反击的手段未必是以简单降价来应对。对客户有针对性地做工作，采取包月制的优惠，采取业务捆绑、打包等，都是可选择的。一个繁荣、健康、充满活力的行业市场，需要在市场上的企业共同来维护和发展。信息产业是由若干大企业为主干形成的，这些大企业行为的理性化，是市场做大的基础。这并不是说要组成价格联盟，完全不打价格战，而是要把价格战控制在一定限度内。随着行业的发展，逐步让利于客户、让客户共享科学技术进步的成果，是一种正常的企业行为，也是信息产业为国民经济所做的贡献之一。二、 市场博奕和对策（一） 市场博奕市场博奕的要点在于，当对手出招的时候，你要向对手发出明确的信号，你将坚定地血战到底。亮剑中说，当你和高手狭路相逢，你明知不敌怎么办？当然不能退缩，必须勇于宝剑出鞘，这叫亮剑。如果你退缩，对手将会完全达到自己的目标，而且尝到甜头的结果，是会经常出手欺负你。你必须出招，让他难以达到目的，即使自己暂时蒙受一些损失也在所不惜。高手之间的较量，往往是在他出第一招时，就已经料到你会用哪些招来应对，你也知道他会再出什么招。势均力敌的较量，让他觉得出手不能得到自己想要的东西，他才会住手。大家都采用对自己的利益来说最合理的行动，这样就达成均衡状态，就是纳什均衡。只有恰当的应对手段和恰当的强度，才会达到博奕双方的均衡点。对不理性的竞争对手，必须还以颜色，让他知道，不理性的行为不会给他带来好处，而会受到惩罚。不战而屈人之兵，不是不打更不是避战。来之能战，战之能胜，是不战而胜的基础。能战方能言和。加强各级电信员工的这些意识，是在市场上立于不败之地所需要的。当然，也不是所有的时候都必须硬打，以静制动有时效果更佳。有时候，竞争对手的目的其实就是骚扰。如果你反击用力过猛，会损害自己，甚至乱了阵脚，这就上了对手的当。如有些地方的大客户竞争中，对手就是采取报低价的办法，逼你降价，而他根本就不指望得到这份订单。如果你简单地用降价的办法来应对，就中了他的圈套。有的时候，勇于放弃，也是一种智慧。有的情况下，对手甚至会把价格压到成本线以下，来抢夺一个客户。在这个时候，放弃也不失为一种明智的选择。放弃不是永远的，你还可以继续跟踪，在适当的时候再把客户争取回来。这就是战略上的进退有术。简单的讲不让一个重要客户流失，会让我们背上沉重的包袱，被对手利用。比如有些驻地网建设项目，如果我们强求一定拿下，则可能使我们的投入产出效率下降。而有意识地放弃一部分投入产出比较差的项目，则一方面可把有限的资金用在效率更高的项目上，另一方面，占住对手的资金，换得竞争中的主动权。（二） 赢得竞争的主动权要靠内在竞争力直接的内在竞争力，在于我们提供的产品或服务能够更符合客户的需求，具有对手难以模仿、难以替代的优势。只有我们的产品或服务从简单的语音服务和一般增值业务扩展到综合信息服务，能够为客户提供一揽子的信息化整体解决方案，成为客户信赖的信息专家，我们才能占据市场竞争的主动权。这要求我们在战略上实现由传统的固网运营商向现代综合信息服务提供商的转型。在业务流程再造成以客户为中心的体系基础上，通过精确管理，打造快速高效的信息产业价值链。（三） 团结合作伙伴，组建战略联盟尽管我们是一个名列世界500强的特大型企业，但应当清醒地看到，我们自身是有很多缺陷的。我们不可能完全依靠我们自身的力量在市场上打拼。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，我们必须和一批在资源、技术、机制等方面有特点、有实力、信誉好的企业联合，结为战略联盟。在这方面，一是要转变老大思想。那种什么都想自己干，“肥水不流外人田”的想法是非常害人的。要诚心诚意与合作伙伴合作，共同创造客户价值。二是要建立一种与市场接轨的盈利模式和利润分享的机制。不能以势压人，那没有人会愿意和你长久合作的。美国人最喜欢说一句话：“没有永远的朋友，只有永远的利益”。只有建立在利益共享基础上的合作才是稳固的和长久的。应当看到我们在综合信息服务领域中，资源上还有缺陷。如信息内容的提供上，我们就没有优势，需要别人支持。 在技术上，我们不仅依靠设备制造商的支持，得到他们更好的技术支援，还需要互联网技术专家、计算机软件专家等方面的支持。在机制上，我们也要看到自身的缺陷。我们虽然从原来的国有企业发展成为了在海外上市的股份公司，向现代企业制度迈出了重要而可喜的步伐。但客观地说，我们的运作机制在灵活性上和民营企业有差距。我们的激励机制在力度上与民营企业有明显的不足。在市场营销的技巧和应对复杂市场的经验方面上，我们不如一些在市场竞争中成长起来的企业掌握得那么娴熟、老练。我们一方面要借助合作伙伴的长处来加快发展，另外也要在合作中学习和提高。（四） 在博奕中学会博奕，在竞争中学会竞争经过了几年市场经济的洗礼，我们已经学会了不少市场竞争的知识和技巧，积累了一些实战经验。但要认识到，更激烈、更复杂的市场竞争还在后面。商场就是战场。让我们学习草原狼的精神和技巧，学习中国传统的战争智慧，学习和领会现代博奕理论的精髓，做市场经济大潮中的弄潮儿。三、 提供客户需要的产品或服务（一） 客户需求是根本电信或者说信息业的超前性和消费的特点，很容易给大家造成一种错觉，那就是新的技术和业务自然就会有市场。这种错觉的产生是基于现实中很多的例子。如手机刚开始出现的时候，大家都不知道是什么，但很快就有了市场而且市场广阔。寻呼机也是如此。好像本来没有需求，经过企业的努力，会创造出需求来。这在经济学上讲是荒谬的，但很多人似乎觉得通信行业例外。国外的营销理念已经发展到了完全客制化和满足客户的个性化需求的程度，而我们现在只是初窥门户的小学生而已。客户到底需要什么？这是我们要找的答案。中国电信新近推出的商务领航和号码百事通，实际上就是根据客户需求和我们的资源定制的业务。如果能够做好营销的落实工作，是很有希望得到客户认可的。在挖掘客户需求方面，我们可做的工作太多了。可以通过客户访谈、客户调查等手段去了解客户的需求，但最基础的东西，其实要从话务量分析做起。客户打电话的总时长、频次、平均通话时长、通话在时间段上的频次变化、去话和来话的方向等，都有大量的信息。通过对话务量的分析，可以在对客户的营销方面更有针对性，是很有价值的。（二） 精心推出差异化的市场潜在产品或服务网络的发展，使我们除了电话语音之外还可以提供很多数字式的产品或服务。和网络内容提供商的合作，可以提供网络新闻、网络广告、网络游戏、网上聊天、搜索引擎、电子商务、远程教育、远程医疗、网上银行等等数字产品。信息化社会为传统的通信企业增加了新的市场机遇。信息化政府、信息化企业、信息化社区，需要专家提供信息服务。从电话语音产品的提供者变成信息专家，将会极大地拓展我们的市场空间。个性化和符合客户情境经验的产品或服务，会加深对客户的价值。比如当客户的宽带出现问题的时候，他们找到了我们的号，我们如果简单采取派人上门修理的办法，成本高，耗时长，客户的满意度难以提高。而如果我们在号设置专家席，通过电话指导客户进行操作，则可解决大部分的问题。实践证明，以上的ADSL故障在专家指导下可由客户自行解决。这不仅节约人力和成本，还更受客户的欢迎。客户化是一种追求的境界。如果能提供一个客户自己主导产品设计、价值主张和定位的平台，会减少客户流失率，提高客户满意度。（三） 客户响应速度和服务质量客户响应速度反映了一个企业运作的效率。对企业流程进行重组的根本动因，其实就是提高企业内部工作的效率，以适应客户越来越高的要求，这种要求不仅反映在产品或服务本身，而且还更多地体现在时效性上。比竞争对手更快感应与回应客户的需求，是成功的关键因素和核心竞争力。（四） 研究更好地开展客户营销和服务的模式先说说我们的内部如何更有效率地进行客户关系管理和客户服务。年和年在很多地方都对大客户部和商业客户部划分的问题进行了激烈争论。有人提出了大客户部和商业客户部的若干弊端。个人认为这些所谓弊端源于大企业病。大企业的通病是内部关系协调困难和职责界面不清。商业客户部觉得好不容易把客户培养了做大了，交给了大客户部，“为他人作了嫁衣”，觉得不公平。作为刚建立的部门，对如何做好商业客户营销服务工作定位不准，商业客户比大客户数量多，不能用大客户部的办法。商业客