费用中心运作模式.doc

费用中心运作模式上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂主 创 人：杨春保主要参与人：熊伟铭 宣向阳 金玉琳 李德忠上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂（以下简称汽齿总厂）是上海汽车股份有限公司的生产经营母体。它是国内规模最大、技术力量最先进的汽车变速器专业制造厂。汽齿总厂创建于1925年，现有员工2000余人，占地面积35万平方米，建筑面积超过14万平方米。拥有大量先进生产设备，其中35是从美国、德国、意大利、英国、日本等国引进的具有90年代国际先进水平的加工设备。主要生产各类手动纵置变速器、横置变速器及自动变速器。分别与上海通用的别克轿车、赛欧轿车、上海大众桑塔纳系列轿车及其它各类轻型客车、皮卡车和载重车配套。2000年销售收入达到14.03亿元，工业总产值15.1亿元，实现利润42亿元。二、费用中心运作模式建立的背景：1、形式所迫桑塔纳轿车作为我国引进轿车技术生产的第一种车型，已经投放市场十多年了。在经历了投入期、产出期、稳定增长期后，产量规模正在逐步萎缩，其市场份额也由于新车型的不断出现和瓜分而趋于减少。汽车齿轮总厂由于产品结构单一而面临着如何保持企业发展的研究课题。齿轮总厂根据市场发展的变化，加大了产品开发和市场营销的力度，产品从单一的桑塔纳变速器发展到轻型客车和轻型卡车变速器。新的市场产品销售占总销售额的比重越来越大，但市场产品的价格是受市场需求所制约的。因此，其利润和成本之间的差额相对来说是较小的，有时甚至是微利的。桑塔纳变速器产量的逐步萎缩，产品结构单一所引发的企业效益下降，使我们深感市场经济的无情和市场竞争的激烈对企业生存和发展的影响。迫使我们要从根本上来增强企业的市场竞争能力。新产品的价格取决于市场的需求和用户的接受能力。因此，我们开发的新产品成本必须是最经济的，以市场和用户的接受来控制产品的成本和价格。这不但是我们自身的需要，更是市场经济的价格杠杆所起的作用。 2、环境所逼：生产制造单位的细化，并向成本中心、费用中心发展是生产过程控制的一种趋势。我国加入WTO既是一种机遇，更是一种挑战，积累经验、做好准备，惟有这样才能使我们顺利进入WTO。如果我国加入WTO后，其关税必然降低，到时我们的生产成本不能得到明显下降，我们将无力与来自世界各方的挑战进行抗衡。3企业自身发展的需要：由于历史的原因，桑塔纳变速器的配套价格偏高，利润达30%以上，属于非正常现象，由此而来造成我厂的虚假赢利能力。而在当前的市场经济中，新产品的利润一般不会超出10%。因此要用新产品的利润来弥补桑塔纳变速器产量和价格下降形成的经济缺口，这给企业的经营活动带来很大的难度。因此，必须要采用各种有效的措施，以最少的投入来获取最大的产出。针对出现的市场变化情况和企业的生产运行情况，我们设计了费用中心运行模式。费用中心的运行模式就是细分生产制造单位，充分调动生产制造单位积极性，在确定的生产单位中通过一切发生费用的预算控制和过程控制不断地下降各项费用以至达到降低生产成本的目的，实现费用最低化。三、费用中心运作模式建立的基本原则和特点：企业在生产经营活动过程中，必然要发生各种消耗，包括原材料、设备投入、劳务费用、房屋建筑等。从政治经济学角度讲，生产过程领域以赢取最大剩余价值为目的。作为企业，以生产过程中赢取的剩余价值重新投入生产过程以获得更大程度上的剩余价值循环发展，推进企业竞争能力的不断强化。我们认为一种运作模式建立的基本原则和指导思想必须符合特定的客观条件，并能满足设定的期望。费用中心模式建立的基本原则： 1、低成本扩张；在不增加成本的前提下，尽可能的扩大产品的生产规模。 2、适应多品种生产；充分利用资产存量开发新产品，提高设备利用率和劳动生产率。 3、降低生产成本；采用多种手段（例如整合采购渠道、整合物流状态、科学合理发生物资消耗等）开源节流降低各种消耗。 4、控制费用的合理使用：对各种发生的费用实行事先审核和预先控制，并对服务部门具有监督作用。费用中心模式建立的指导思想：以市场为目标，彻底转变观念，通过费用中心的形式，调动生产单位积极性，不断改进，实现成本最低化。首先，费用中心的模式与以往的利润中心和成本中心有着很大的差异，它以直接生产单位组成费用控制区域，在此区域中费用发生的预先控制和过程控制的手段都被强化，一切生产行为的发生都将通过费用进行体现。费用中心与利润中心、成本中心的区别：利润中心成本中心费用中心独立的产、供、销职能以生产部门为中心建立成本中心以生产部门为中心建立费用中心独立的人事职能销售和材料采购不负责，但对辅助用料的采购负责不具备供销职能但对物资采购提供建议（包括类型、数量、供应商的选择等）较完整的财务职能成本独立核算成本独立核算实施对费用发生的预审和预控通过财务部门进行成本核算，不直接审核成本的发生一般情况下，成本通过事后结算反映审核费用的发生，对服务部门具有监督作用不是独立法人服务职能尽可能转移到成本中心一般职能不发生转移，但普遍采用结算制其次，费用中心的管理模式与常规采用的生产管理模式之间存在很大的差异。费用中心在运作时涉及生产过程中发生的一切费用，通过内部的管理和考核，对生产过程中发生的一切费用负责。而常规采用的生产管理模式主要考虑的是生产计划的实施和完成，成本费用通过财务部门的核算体现。费用中心管理模式与常规生产管理模式的区别：常规生产管理模式费用中心管理模式l 仅对部分费用负责l 接受生产管理部门按天作业计划l 由专门部门负责物品采购l 对设备折旧不负责l 完成计划指标即可l 对制造费用负责，并有直接的考核、奖惩l 接受生产管理部门的按周作业计划l 直接对刀具、工装、设备备件等提出采购建议（包括型号、数量、供应商的选择等）l 对设备折旧负责，以鼓励外接产品加工和减少新增投资l 不仅要求完成下达的费用指标，还有义务不断降低单台成本，向极限成本发起挑战四、费用中心运作模式的管理和考核：费用中心模式的管理与传统的生产车间的管理有着很大的差异，其管理的侧重点是用经营者的思路和眼光去看待和分析运作模式中的每一个环节。它不是简单地完成生产任务，而是要将所有费用的发生进行预先控制和过程控制，达到降低消耗及费用的目的。在费用中心建立的同时，我们在管理和考核机制上进行重新设计和强化。形成了有效的工作运行机制和公开的考核激励机制，使费用中心启动后就处于规范的运行中。1费用中心的职责和义务：l 按生产管理部门下达的周计划要货计划执行l 接受已定目标成本的考核l 接受其他管理标准的考核l 执行企业管理制度及职能部门的条线管理2费用中心的职能权限：u 对外协、外购件提出作业计划u 对刀具、工装提出品牌及质量要求（附数据说明）u 对由外部环境引起的质量问题提出索赔u 职工享受的正常待遇不变 3、费用中心的组织保证： A）生产准备组：按计划为一线班组进行定项服务及质量监控，参与一线班组TEAM和技术改进活动，制订工装需求计划。 B）物流辅助组：毛坯、热处理等协作手续办理；外购件仓库管理；运输配合等。 C）维修组：现场设备维修；组织牵头TPM工作。 D）技术组：现场技术服务；组织技术改进、职工培训工作。E）综合管理组：费用中心所有管理协调工作（经理、调度、统计等）。4、费用中心的考核费用中心的考核分为目标成本考核和管理考核两块。其目的是不断提高费用中心运作能力和控制水平，降低费用，做到理顺关系，分析费用使用的合理性，逐步减少不合理的开支和人员，有效降低生产成本。目标成本考核：A目标成本实际成本=0 按核定奖金额发放。B目标成本实际成本0 按核定奖金额+超越部分20%=奖励 发放。C目标成本实际成本0 按核定奖金额亏损部分20%=提奖 发放。管理考核：按“四合一考核标准”，职能部室加强对费用中心（车间）管理考核； 1）、质量过程控制，工艺技术的执行能力 2）、生产管理、生产组织能力及生产过程控制 3）、制造费用及相关费用的控制能力和控制效果 4）、持续改进能力的体现 5）、其它管理内容的考核（现场管理、行为规范、劳动纪律等）五、费用中心运作模式的运行：费用中心组织机构图1.我们选取原有的生产车间设置为费用中心，但对车间的职能不作较大的调整。对其生产过程中的所有核算费用进行分析和细分，包括人员、消耗、材料、劳务、设备折旧等，重点对可控科目费用进行核定和分解，对不可控科目费用核定一个周期目标值。2.在费用中心内部建立一套以个人（基本费用核算体）为特征的费用核算控制机制，将各项发生费用逐级分解到班组和个人，费用中心经理负责整体的费用计划数和实际发生数的平衡协调，并控制总费用的发生。由于各项费用都已分解到班组和个人，每个员工对自己在生产过程中所发生的费用都相当明了，因此，个人（基本费用核算体）的费用发生也处于有效控制之下。费用核算框图：核对财物部各仓库一线班组核算员设备员计 划实际发生生产准备经理物料管理工具室费用核算框图3.所有费用发生均采用料单结算方法，通过专门核算员进行电脑登帐，所有费用发生信息通过OA系统进行有效地传递。结算流程图：结算流程框图结算过程需列出的内容： 毛坯、外购件单价 热处理单价 自制工具的工交单价 生产服务结算（设备修理、铲车运输等） 运输费 房产管理 劳务工费 通讯使用费 能源消耗费4.计价方法的确认以货币为计量单位。有市价的其实际价格直接采集数据按实际成本计价，无市价的制定内部结算价格，按计划成本计价。所有的数据采集均借助先进的计算机工具，正确、及时地采集数据，并利用现有的MRPII网络、AS400服务器及计算机终端，建立费用中心数据库，运用计算机软件来分解和归集费用中心对各部门发生的费用。六、费用中心运作模式成效分析：首先，通过费用中心的实施，桑塔纳变速器的单台制造成本控制收到明显的效果，其下降幅度达到15%左右。按桑塔纳变速器产量计算，节约费用如下： 2000年全年12331.04万元其次，费用中心的经理成为经营活动的代理人，能即时、清楚地掌握生产经营活动中各种信息和费用的发生情况，并对整个系统的生产、销售、采购进行全面考虑。第三，思想观念得到根本的转变，特别是管理人员意识到费用的发生和消耗的产生都是出自于自己的手中。因此，无论从计划的制订还是在实施操作中，大家都有明确的意识去进行各种费用的控制。第四，费用中心运作模式的投资费用