第六章-薪酬管理和激励——20101108.ppt

1,第章,人力资源的薪酬与激励,HumanResourceManagement,2,第一节薪酬管理概述,第二节薪酬体系的规划与管理,第三节薪酬体系的设计,第四节高级雇员的薪酬激励,本章框架,3,第一节薪酬管理概述,一、激励理论与激励形式二、报酬系统与薪酬体系三、影响薪酬体系的因素,4,二、报酬系统与薪酬体系,报酬系统,硬报酬系统,软报酬系统,2.1报酬系统,5,薪酬是什么？包括哪些基本内容？,薪酬的定义：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。全面薪酬=内在报酬+外在报酬薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬概念，包括：基本薪酬+辅助薪酬+福利,6,硬报酬,薪酬主系统,薪酬辅系统,工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化,福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导,7,在激励方面：激励体系是提高企业凝聚力的最直接的表现形式,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,工资,奖金,津贴,福利,排忧解难,保险,宿舍,休假,直接,间接,内在激励,外在激励,激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和工作能力的直接和间接表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功,给员工以归属感体现企业对员工的关心,8,典型工资类型及特征,9,软报酬系统,工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔,能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯,社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿,工作本身,工作环境,企业形象,10,第二节薪酬体系的规划与管理,一、薪酬管理体系二、薪酬体系设计,11,薪酬管理体系,公司战略,职位评价,绩效考核,高绩效实现,薪资政策,市场调查,内部激励,基础薪资,绩效薪资,员工福利,薪酬激励,公司战略,12,薪酬体系设计考虑,薪酬水平群体差异薪酬水平个体差异主要薪酬模式薪酬发放时间辅助薪酬系统福利体系激励性薪酬设计,13,1、薪酬水平群体差异,薪酬水平市场参照公司与行业差异（微软VS其他IT公司、沙钢与马钢）地区差异（17冶康总）国家差异（中、美，金三角）来源差异（台资、外资、TCL）经济周期环境差异（经济危机下的松下不裁员）公平与激励考虑：（阿里巴巴、蒙牛）,14,2、薪酬水平个体差异付薪依据：3P市场参照,15,同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意,示意,16,综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意,示意,宽带窄带,17,x,3、几种典型的薪酬模式,职位工资制（岗位工资制、职务工资制）基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式（行政部门）职能工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业（学校、研究院、技术部门等）谈判工资制基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）,18,几种典型的薪酬模式,业绩工资制基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业,19,从几个例子看薪酬,案例一：林肯电器公司的员工生产力比同类公司的员工要高出3倍之多。林肯电器公司的员工得到的报酬是以个人计件为基础的，此外还加上基于创意、合作、产出、可靠性和质量的年终个人奖金。奖金的总量取决于该年度公司的总体业绩。公司不提供带薪的假期、带薪的病假、不提供健康保险，没有工间休息，工厂也没有安装空调等设备。但公司不仅获得了财务上的成功，而且其缺勤率低于1.5%，员工受雇3个月后的流动率也低于3%。案例二：微软公司往往支付低于市场水平的工资，当从其他公司聘用人员时，支付的工资往往不及于其在原公司赚取的收入。做为回报，员工会获得股票期权，其数量随职位层级和绩效的变化而变化，同时，用比尔.盖茨的话来说，员工还得到了“一次改变世界的机会”。微软也广泛使用合同工和分包工，他们不会获得同样的薪酬和福利。,20,从几个例子看薪酬,案例三：通用电气公司按一条强制比例分布曲线来评估员工，并每年解雇排名最后10%的员工。通用的内部报告表示：“排名最高的20%必须受到爱戴、培养，并在灵魂和钱袋两个方面得到回报，因为正是他们令奇迹出现。但排名最后10%每年得到清除。GE对绩效最突出的员工大量的使用绩效奖金和股票期权的奖励。案例四：亿康先达国际咨询公司，一家全球性猎头公司，其薪酬体系中不包括绩效工资的部分。与大多数专业服务公司（按计费小时数和开发的客户数付酬）形成反差的是，每一位公司的合伙人在公司股份中占有相同的股权份额，而不考虑各人工作年限长短的差异。由于公司将其利润的10%-20%用于再投资，股份的价值每年会有增值。公司利润剩下的80%-90%在合伙人之间进行分配，其中的60%是按人头平均分配，其余的部分则按其成为合伙人的年限进行分配。该公司顾问的流动率为2%（与30%的行业平均流动率相对的），并且公司的年度待分配利润连续37年保持增长。基于前面的例子，哪一家公司的付薪实践是最有效的？应当极力强调个人生产率，还是不去强调？强调股票或股票期权，还是不强调？是按年资付酬，还是不断清理员工队伍、淘汰绩效表现差的那些人？您所在的企业是什么情况？,21,4、发放时间设计,时薪临时、计时工资、培训日薪临时、中小型企业技术指导周薪越南月薪常规季薪年薪奖金、红包、年薪,22,福利的基本内容,福利,法定福利,企业自定福利,社会养老保险,社会医疗保险,失业保险,工伤保险,生育保险,住房公积金,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,其他自助福利,5、辅助系统福利模式设计,国家、学校、企业（小语种）万马奔腾计划,23,自助福利,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,儿童护理,自助福利项目,员工A,员工B,员工N,24,6、激励薪酬设计计件制设计计效制设计佣金制设计利润分享计划股票期权设计方案经营者年薪制,25,计件制设计,计件制作为一种激励薪酬制度主要适用于一线工人和某些工作成果可以完全量化的行业。主要有以下三种形式:一、简单计件制：完成件数*每件工资率=应付工资二、梅里克多计件制：这种计件制将工人分为三个等级，随着等级变化，工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则获得额外的奖励；三、泰勒的差别计件制：这种计件制首先制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别的给与计件工资率。,26,计效制设计,对员工的超过标准的节约时间或成本的多寡来计算的一种奖励形式，主要有以下几种：一、标准工时制，以节约时间多寡来计算应得的奖金。根据节约时间奖励提取比例的不同，又可以分为罗恩制和哈尔西50-50奖金制。（1）罗恩制的奖励比例按照节约时间站标准工作时间的百分比来计算；（2）哈尔西50-50奖金制则是按照公司和个人五五分帐的方式来分享工时成本的节约。二、标准成本制，即按照节约成本来提取比例进行奖励的奖金。,27,佣金制设计,佣金制一般主要用于销售人员，主要有以下三种形式：一、单纯佣金制，即销售人员收入完全来自于佣金，佣金等于销售量*佣金率；二、混合佣金制，即底薪+佣金的模式；三、超额佣金制，主要用于相对稳定的销售市场，在这种佣金制度下，销售人员获得的不是全部的佣金，而是佣金中扣除了既定定额后的差额，这定额是事先销售人员同意要保证完成的销售额，即：收入=销出产品数*单价*佣金比率定额产品数*单价*佣金比率,28,利润分享计划,利润分享计划是一种分红式的计划，在设计时需要注意以下几个问题：1、利润分享计划的受益人，是全员还是某些特殊类别员工；2、利润分享比例，是按照固定比例还是递增或者递减的比例；3、利润分享计划的触发条件，是所有利润都进行分享还是达到一定条件后才进行分享；4、利润分享计划的支付形式，主要有三种：现收现付制、递延式滚存制、现付与递延两者混合奖励制,29,股票期权设计方案,现股激励：是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票。公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。,30,股票期权主要类别,股权激励,现股激励,期股激励,期权激励,股票激励,内部人收购,延期支付,限制性股票,储蓄-股票参与计划,业绩单位,业绩股票,股票奖励,帐面价值增值权,虚拟股票,股票期权,31,现股激励的模式,分类：股票激励和内部人收购区别：股权比例：股票激励涉及股权比例较少，内部人收购则股权比例较大。出资方式：股票激励出资方式灵活多样，可以是公司、员工或二者共同出资；内部人收购通常是利用金融杠杆。控制权：实施股票激励后实际控制权通常不变，内部人收购则通常会发生变化。,32,期股激励的区别,33,基本年薪的确定（续）,2、单一企业规模类型绝对水平模式，即根据企业规模规定基本年薪。3、单一企业规模类型系数模式，如：经营者基本收入=（0.4W1+0.6W2）2R其中，w1-本地区职工当年平均工资的1.5倍w2-本企业职工当年平均工资的1.5倍R-企业生产经营规模调节系数4、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式，即根据企业所有者权益指标确定基本年薪。5、单一企业净利润指标模式,34,效益年薪的确定,基本思路：经营者效益收入决定于其经营成果，效益收入随着效益的增减，同高同低。亏损企业的经营者，可视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当的核定其效益收入。主要存在以下几种模式：1、效益收入=风险收入经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超实现利润基数中，根据企业实际情况，分档提取。2、效益收入=增值年薪+奖励年薪增值年薪是按照企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法提取的企业经营者年度收入奖励年薪一般是因为突出贡献，在一定范围内额外给与的奖励。3、效益收入=风险工资+重点目标责任奖励重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标特别给与的奖励。,35,利润分享、股权激励、企业奖励性福利,激励薪酬的实施意义,36,薪资福利,37,一、薪酬体系的规划,薪酬体系规划,总体规划,分类规划,工资计划,奖金计划,福利计划,内容,38,薪酬体系总规划,总规划,目标,步骤,预算,政策,总体绩效提高、人员稳定、员工满意度与社会声誉比较好，公平程度、士气水平等提高,总体步骤,提高、减少、平衡、稳定、改革等薪酬管理基本举措,总预算,39,工资计划,目标,预算,步骤,政策,总额控制、工效挂钩、有效激励、提高凝聚力,政策出台日期实施效果评估调整日期,调整、定级、倾斜,增减工资额,40,41,制定付酬原则与策略,岗位设计与分析,岗位评价,薪酬结构设计,薪酬状况调查与分析,薪酬体系的运行控制与调整,薪酬分级与定酬,撰写企业文化及策略文件,进行组织结构设计编写岗位说明书与岗位规范,确定付酬因素选择评价方法,确定和给出薪酬结构线,地区及行业调查,薪酬范围及数值的确定,竞争力与成本控制、生产指数调整等,二、薪酬体系规划的基本过程,42,三、薪酬体系的调整,43,第三节薪酬体系的设计,普通管理人员薪酬设计,业务人员及其他人员的薪酬设计,职务消费货币化,44,3.1普通管理人员薪酬设计结构工资制的基本框架,45,3.2业务人员薪酬设计,固定工资制,对业务人员实行固定的支付方式。收入稳定，但无激励作用。,纯佣金制,完全以业绩作为计酬的标准。较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。,混合制,结合固定制与佣金制,46,3.3其他人员的薪酬,一般人员的薪酬,不可替代人员的薪酬,按市场价格来定,参考同类人员的市场价值，略高于市场价,47,3.4、职务消费货币化,范围,办公费用,交通费用,招待费用,培训费用,信息费用,差旅费用,48,第四节高级雇员的薪酬激励,个人行为对企业经营业绩有较大影响的首席执行官、高级管理人员以及不可替代的核心技术专家等,4.1何谓高级雇员？,49,人力资本价值论,人力资本产权论,委托代理理论,4.2高级雇员薪酬确定的理论基础,50,创业经营者作为一种特殊的人力资本，其劳动具有风险性、复杂性和创新性等特点,原因,考核指标,净资产收益率、资本保值增值率、应收帐款周转率、资产负债率、销售增长率,影响因素,公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均水平及其他相关因素,4.3年薪制,51,高级雇员薪酬组合,基本薪酬奖金和福利股权激励,52,股权激励,赠送股