学员激励与有效授权ppt课件.ppt

激励与有效授权,主讲:,2,激励与操纵一步之遥操纵：就是让某人依照你的意思去做事。激励：就是让某人依照他的意思去做事。,3,领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错。领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。,领导人要先建立一套正确的激励理念,4,上司与下属对不同激励因素的看法,5,X理论与Y理论,X理论,Y理论,人性又懒又不负责任，所以需要旁人的监视、鞭策,人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励,6,1.需要层次论,二.激励理论,7,2.双因素理论,8,3.期望理论,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,M=VE,9,4.公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,10,5.强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对不同对象的需要采取不同的强化措施；小步前进，分阶段设立目标，及时给予强化；及时反馈。,11,先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别人前进定律：每天前进一小步认同定律：认同（赞美）自己、别人参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与）竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点）归属定律：团队及组织归属感引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）,激励的定律,12,三.激励形式,13,1.晋升激励：职涯规划、晋升通道2.目标激励：成为“第一名”3.任务激励：说明任务的难点，提出明确的挑战4.榜样激励：捧星、追星、成星5.荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战6.参与激励：让业务员有机会参与决策7.环境激励：布置激烈竞争的环境8.感情激励:动之以情,14,15,案例一.某企业的金字塔式激励机制,16,案例二.某企业的四方激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,17,授权,18,19,一、授权的概念和意义,问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？,20,1、授权的概念,授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。将部属前台,21,三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理不是“做事”的方法而是“让人做事”的艺术,22,自我评估：我需要授权吗？是否1、我是否百务缠身，经常加班？2、我是否无暇考虑组织发展战略？3、我是否相信只有我才能做好这件工作？4、我是否很难找出可以授权代办的工作？5、我是否很难相信别人能把工作做好？6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,23,3、授权的好处,更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。,24,授权的两个元素,任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。,25,4、不愿授权的原因,缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,26,反对授权的理由：,领导就必须事事掌握、日理万机这件工作只有我才能做到下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间，自己早就做好了不属中没有适合的人手,27,授权的障碍分析：,不愿授权权力主义者不够条理担心失去控制自己不容代替不喜欢下属超越不接受异已工作主义倾向不信任别人技术专家心态授权太滥自己做会更快怕出问题管理角色障碍,28,授权不是什么：,授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权代理职务授权不是助理授权不是分工授权不是秘书,29,5、授权中存在的问题,简单放权一放就乱，严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一战略对公司战略执行无积极性无行为规范,30,授权中存在的问题,直接控制一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下有对策领导忙得团团转一人决策风险系数加大难以对市场、用户把握得准,31,授权的时机:,管理者过忙、业务过多时、管理者不在现场时或紧急情况时。想培养接班人，在商量基础上授权。完成特定任务后，向下一目标挑战时。,32,授权三要素：工作指派：除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取。责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任集中，下属连带责任。,33,6、授权的方法：,充分授权不充分授权弹性授权制约授权（+辅导）,34,集权与分权：经营决策权集中于上层中下层有较多决策权对下级控制多上级控制少、目标管理统一经营、统一核算统一规划下独立经营、独立核算,完全集权,完全分权,不授权,授权,集权制,分权制,35,权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层主管保留绝大部分权力,第二层下属行动前，应得主管批准,第三层下属自取方法，定期向主管报告,第四层下属不用经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度,36,第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。,37,寻求授权的平衡点,授权过度：放弃权力寻求授权适度的平衡点授权不足：负担过重公司高层就主要决策和方案选择作出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。,38,授权的原则：,（1）有目的授权（2）因事改人、视能授权（3）无交叉授权（4）权责相应的授权（5）逐级授权（6）单一隶属的授权,39,授权的原则：,（7）适度授权（8）信任原则（9）充分交流的授权（10）有效控制的授权（11）有效授权的及时奖励（12）授权负责,40,授权的原则：,（13）维护自尊自信；（14）耐心聆听及反应；（15）辅导与支持；（16）主动寻求协助，（17）共同参与解决。,41,二、授权的程序和流程,授权准备,选定任务,选贤任能,落实分工,跟进完成,42,1、授权的准备,组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思想和网络型管理模式。人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价值上来认同自己，完成自我意识转变。任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会无所适从。气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中才能充分发挥其才干。,（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。,44,授权计划的制订：,重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：授权任务是什么，特性和范围授权需要达成的结果是什么用来评价工作执行的方法是什么任务完成的时间要求工作执行所需要的相应权力,45,授权计划表,1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时间要求等）2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、相关培训和经验）3、培训要求:(性质、方法、时间、成本）4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调用的权限）5、反馈方式:(反馈的方法、频率等）6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）,46,授权的权变因素：,工作任务团队士气与动态决策的代价政策一致性的愿望时间限制组织的特性主管的领导风格企业哲学部属的特性组织所处的环境,47,充分信任型授权,双方需达成以下共识预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。应守的规范：授权的限度可用的资源确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。责任的归属：约定考评的标准和次数。明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。,48,2、选定任务,授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。,49,选取授权任务,必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务应该授权的工作：部属能胜任的例行事务可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才能胜任不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重大经营决策等,50,a、风险的程度,风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：1、编制半年度财务预算2、采购少批量的特需供产品,51,b、任务的性质,大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作辅导杂务下属专长关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守则：关系到运作和协调处理人事关系：敏感区域、重要、隐密处理工作危机：在场处理，即时决定,52,c、工作分类,可能授权,不能授权,必须授权,应该授权,低风险,高风险,非常规工作,常规而琐碎的工作,授权与工作性质的关系,53,什么可以被授权,1）日常工作和活动2）需要技术能力去解决的问题3）某些特定领域中的决定4）监管某一项目5）收集事实资料6）准备报告7）以代表身份出席会议,54,什么不能被授权,1）计划2）人事问题（如保持士气）3）解决部门内部冲突4）发展培养下属5）在部门中维护纪律和规章制度6）任务的最终职责7）没有合适的下级能承担的工作,55,授权的内容,用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。,56,授权任务明确吗？,自我检讨：授权工作是否必须或应该向部属授权？部属才能超过预期是否进一步授权？是否明确不能授权的工作留给自己而没有推卸？是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及相应的责任？随工作的授权是否与实际要求相适应，过大还是过小？是否对授权工作风险、代价做了客观评估？是否已有了充分心理准备自始至终为授权工作负责任？,57,3、选贤任能,可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干涉工作颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。,58,我们了解下属吗？,了解下属的教育知识背景吗？了解下属的特长吗？了解下属的兴趣吗？了解下属的缺点吗？了解哪些下属组成的团队会合作顺利吗？,59,了解员工素质测评：,素质测评：不同于绩效考评，是对员工身体素质和心理素质的估量和判断，侧重于员工的潜能和稳定性内在要素。自信心测试：不同场合员工朗读、打电话的声音、风度、来测量员工的自信心。时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬杆的菜，10分钟内吃完大多饭成为优秀人才。工作责任心测试：新员工用双手打扫厕所一年，测试责任心和诚实度。,60,选择人选时的因素：,下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？,61,4、落实分工,陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作,62,责任的建立：,责任的建立,道明前提,陈述背景,讨论细节,提供训练,报告进度,订立标准,移交工作,63,5、跟进完成,视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。,64,授权的控制：,放权放弃管理的本质就是控制（1）建立部门的控制系统：应该控制什么？哪些环节需要控制？怎么控制？控制过程分作哪些步骤？控制的主要方法和手段是什么？,65,控制的技巧：,指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应具体化、依赖数据、对事不对人。把握反馈的良机、反馈是确定的、清楚的可被准确理解的。监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，及时充电加油，给予鼓励。,66,监察进度:(知悉进展),检查,提供意见,检讨,确认成绩,自我检查改善之道,67,授权的关节点：授权是一个领导者把权利授予下属的组织过程，它通常包括以下关节点：,授权准备,确认任务,选择授权者,授权发布,责任建立,监察制度,工作验收,授权控制,反馈,68,授权的关节点：,授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，下属报告进度。监察进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。,69,三、授权的要点和技巧：,1、授权的要点（1）主管人员心态的自我调适（2）引导各级主管明白授权的必要性（3）创造授权气氛（4）自上而下协调一致的授权（5）训导授权者,70,授权的要点：,（6）让授权者明白该达成的结果（7）主管应了解部属的能力（8）事先确立绩效评估的标准（9）给予部属制订决策的充分权力（10）主管给予适时的帮助,71,2、反授权,下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法