汽车供应链及采购风险管理研究.docx

题目：汽车供应链及采购风险管理研究 -丰田汽车为例院 系 物流学院 专 业班 级学生姓名学 号导师姓名导师职称 年 月 日【摘要】丰田管理系统，更正式的讲丰田生产管理系统（TSP），成为了基准化的现代产业管理策略之一。然而很多公司都试图用不同的方式来复制丰田的成功。他们其中的大部分企业都没有意识到丰田是如何将TSP移植给其供应商并且合理的规避了其中的风险。本文致力于研究汽车供应链及采购风险，以丰田成功的供应链管理为模板案例，分析优点解决其中的问题以及提出相关意见。本文采取文献综述和案例分析的方式对供应链采购风险进行研究。由于汽车供应链的千变万化，丰田的TSP和JIT不一定适用于所有的汽车企业，甚至连丰田本身都对自身及其供应商针对不同的风险做出了相应的策略调整。尽管丰田的方式以及日本的企业哲学并不适用与所有的供应商，但是它对供应链内部的文化、生产和风险有着极大的促进作用。关键词：精益生产，单一供应商，供应链风险管理，汽车供应链，丰田管理系统，风险研究。【Abstract】Toyotas management system, more formally known as the Toyota production system(TPS) is one of the most benchmarked business improvement strategies in modern industry. Whilemany companies try to emulate Toyotas success using a variety of different approaches, mostpractitioners are not aware how Toyota replicates TPS at suppliers and Toyota reduce risk level.The purpose of this paper is toinvestigate the auto manufactures supply chain risk. It will use Toyota case to show the advantages of Toyotas supply chain management and give some suggestions. The paper is studies the Toyota by literature review and case study.This work shows due to the diversity auto supply chain, Toyotas JIT and TSP may not be adapted to every company. Even Toyota and its suppliers make regulations to different risks. The Toyota way and kaizen does not have to be adopted by suppliers, does represent a way to interact the suppliers culture, production and risk.Key word：Lean production, sole sourcing, supply chain risk management, auto supply chain, Toyota production system and risk research.目录引言1（一）研究背景1（二）研究内容1（三）研究意义1不同的汽车生产方式和供应链2丰田的供应链和物流系统3汽车供应链的全球化5汽车供应链的采购风险7案例9丰田采购中的问题10（一）供应商及库存问题10（二）全球化供应链问题12结论15（一）论文的主体工作151.供应商152.冗余库存153.快速反应15（二）研究与展望15参考文献：16外文文献及翻译17（一）文献原文17（二）外文文献翻译25致谢2929北京物资学院2014届毕业论文（设计）引言（一）研究背景随着汽车工业的飞速发展，汽车生产商已近从简单的零部件生产，部件的组装慢慢的演变为了一种依靠供应商，生产商，经销商，消费者为一体的供应链模式。在全球化供应链的大前提下，由于汽车的生产和制造本身就具有一定的技术性，流程更加复杂。这也导致了汽车供应链的潜在风险巨大。所以，如何更好地预防和控制汽车供应链的风险就成了当务之急。丰田汽车作为汽车制造业的生产龙头，凭借着其独特的JIT（JUST IN TIME）管理方法和TPS(TOYODA PRODUCTION SYSTEM)生产模式,将丰田汽车从1937年正式成立的年产量4000辆到1982年人均产量54.6辆。而美国通用集团旗下的雪佛兰公司在1928年时年生产量就达到了120万辆而在1982年美国的人均产量只有11.5辆。巨大的反差可以反映出两者在生产模式物流运输和供应链上的巨大差距。丰田汽车也凭借着其享誉全球的“精益供应链管理”对采购供应链的风险有着出色的管理和控制。（二）研究内容本文将以汽车供应链入手，分析汽车供应链的特点以及由于其特点所带来的采购风险。从而引出本文的主体内容，丰田汽车的供应链以及全球化供应链所带来的风险。之后将会分析丰田汽车在应对风险中的成功案例并且对其中存在的问题加以分析并且提出合理化建议。最终发现尽管丰田供应链在压缩成本以及供应链一体化方面和应对部分风险有着突出的表现，然而在面对大型风险例如自然灾害或者大规模召回时，丰田公司也有着自身的局限性和缺陷。针对汽车供应链的特点及其遇到的问题，本文将给出4个合理的方案来尽可能的规避风险对丰田以及其他供应商进行适当的调整。（三）研究意义汽车产业作为我国的支柱产业之一对于我国的制造业来说起着至关重要的作用。并且对于一个制造企业来说生产线以及他的供应链就是他的生命线。往往几天甚至几个小时的停产都会给整个产业链造成深远的影响。同时，在供应链当中采购又是供应链的开端，一份好的采购合同或是一个好的供应商都将直接影响企业的未来。然而高昂的库存成本又使企业的利润直接下降。面对库存成本和供应链风险如何选取一个合适的平衡点成为了生产企业研究的重中之重。换句话说如何能实现降低成本的同时降低风险就成为了企业研究的主要话题。丰田汽车在供应链管理及生产模式一直是业界的翘楚。通过精益生产，降低自身的在制品库存数量从而降低成本。一旦出现突发事故企业也可以依靠其快速的反应以及出色的供应商关系迅速恢复生产。事实上在汽车采购及供应链问题上的风险不是以理论的方式就能够完全解决的，必须通过不断地摸索。就连丰田公司也经历了召回门和海啸两大危机事件，但是丰田公司能从中吸取经验并且提升今后的企业管理。在经历如此重大的打击后丰田公司不仅没有倒下反而走在了其他企业之前，这确实值得人们警醒。众所周知，从二十世纪二十年代起，美国成为世界最发达国家，当时，汽车、钢铁和建筑业是他们工业的三大支柱。长期以来，美国一直是一个汽车王国，美国福特汽车公司在上世纪二十年代创造的流水线专业化生产方式，是工业革命的一个创举，是现代化汽车生产乃至于整个现代工业生产的先驱，它带动了世界工业的飞速发展。但是，到了二十世纪七八十年代，日本丰田汽车公司（以下简称丰田）异军突起，为汽车生产方式创造了一种新的模式，从产品设计、生产管理、质量保证到物流供应，全面赶超欧美。他们的汽车产品，精致、省油，他们的劳动生产率和物流水平比欧美高，生产成本和使用成本也都优于欧美，因而他们的汽车销售量一度达到世界第一。美国惊恐万分，不得不采用政治和经济等各种手段，如强迫日元升值，来限制日本汽车出口。二十一世纪初，世界经济进入全球化时代，汽车工业也进入一个新的时代，汽车的生产、零部件供应和物流都正在和将要发生翻天覆地的变化。为了适应和赶上世界汽车工业的发展潮流，我们应该加以研究。本文重点讨论的是汽车供应链的发展和风险管理问题。不同的汽车生产方式和供应链汽车是一种精致而又复杂的产品，每一辆汽车的零部件达数千个，除大量金属构件外，还有轮胎、橡胶件、玻璃制品、皮革制品、塑料制品、电器、仪表等零部件。汽车的品种规格很多，产量又很大，汽车工业十分庞大，它必须依靠广泛协作，建立起一个高效现代化的物流系统，包括采购供应、生产、销售网络。世界上的汽车工业，曾经有过两种不同的生产方式。一种是计划经济生产方式，大多数社会主义国家采用。按照生产能力和需要，由国家主管部门确定全国和各汽车厂的年度生产计划，包括数量和品种。汽车厂承担大部分零部件生产，因而工厂规模很大，人们称之为“大而全”。汽车生产所用的原材料、非金属构件和少量零部件，由国内其他厂供应，由中央工业部门和各省市工业部门组织，指定固定的协作厂供应，也纳入国家和省市的年度生产计划。每年春天和秋天召开两次订货会议，确定具体的零部件和原材料供应计划，在国家大计划下进行适当调整。从表面上看，一切都很完整，但事实上它的缺点很多。固定的协作关系，没有竞争，严重阻碍了协作厂的上进心，不思进取，不想改进，不是千方百计提高协作件质量，提高生产效率和降低成本。汽车厂也同样，不思进取，不愁产品卖不出去，一种产品往往几十年不变，工厂的物流效率很低，仓库里经常积压可用半年的零部件和原材料，大量资金积压，因而生产成本很高。在上世纪九十年代起，世界各国都进入市场经济，这种落后的生产方式基本上淘汰了。另一种是市场经济生产方式。由市场需要来决定生产。各个汽车厂之间竞争十分激烈。为了适应竞争，提高汽车性能，降低油耗，降低生产成本和使用成本，必须不断更新产品。汽车厂把主要精力放在新产品开发和设计上，放在销售和售后服务上，自己只生产少数关键核心零部件和进行总装配，大量的原材料和零部件通过供应链网络，由协作厂投资生产、改进和供应，汽车厂进行技术指导和监督。为了保证协作件的质量和供应，为了得到价廉物美的零部件，每一种零部件定点几个协作厂生产，优胜劣汰，由它们负责供应。事实证明，这种生产方式比计划经济的生产方式优越得多。丰田的供应链和物流系统二十世纪七十年代，丰田崛起了，它结合本国和企业的特点，建立了一整套科学的精确的严格的管理办法，包括生产质量管理系统，厂内外原材料和零部件的采购、库存和供应系统，将上述的市场经济生产方式提高到极致水平。它对生产、采购、运输、库存、销售、财务管理等每一个环节，都进行详细分析，制订改革措施，将责任落实到每一个岗位和每一个在岗职工，而且有严格的奖惩制度，促使丰田汽车厂以及全部协作厂有条不紊地生产，严格保证质量，而且大大提高生产效率，降低生产成本。例如，它做到“零库存”（不是不要库存，而是用最低的零部件库存量来保证生产），仅此一项，使生产成本降低百分之八。它的资金周转率也是最高。因而，有一个时期，人们把丰田的改革誉之为“丰田精神”。丰田的质量管理和供应链物流管理模式，是极其严密和严格的，包括P、D、C、A四个部分。P指的是供应链设计。它服从于一个整体思想，保证质量，提高效率，降低成本。第一，在每条供应链上，由一个非常强势的核心企业掌控供应链的各个环节，确保整条供应链效果最优。在全厂范围内，采购部门负责厂外供应链的物流，制造部门负责厂内供应链的物流，销售部门负责汽车产品的销售物流，各部门根据整体思想，设计各自负责的供应链和物流，由总部加以平衡，做到整体最优。第二，做到平准化均衡生产，根据订货的汽车数量，精确地计算出各种零部件数量，并通过小批量多频次的物流，尽量提高周转率，减少库存量。第三，实现运输车辆、包装器具、仓储货架的标准化、系列化、通用化，提高物流效率。第四，做到物流供应的快速响应，将各种信息集中在整车厂，有异常情况时及时反馈，及时处理。D指的是供应链的运行管理。在现场作业管理上，有各种详细的作业流程和操作指导书，要求严格遵守，重视对操作人员的培训教育。对零部件供应商，制订包括安全、品质、交货期、环保、风险等五个方面61项管理要求，同样要求严格执行，并经常进行评定。C指的是供应链的监控。供应链的各个环节日常运行情况，包括时间、地点、种类、数量等各种物流状态，随时反映到各有关部门，做到最大程度可视化，不仅信息集中，而且让各有关部门共享信息，掌握供应链运行状态。建立异常情况的可视化提示，如库存量、交货期等，设定基准值，超过基准值时有预警提示，对于一些不能设定参数的项目，如安全和品质等，通过建立异常标志来掌握情况。供应链的负责人根据反馈信息组织解决。A指的是供应链的改善。第一，简单的问题，由员工根据操作规程自行排除故障。第二，比较复杂的问题，如质量控制课题（QC）,组织有关人员集体攻关。第三，属于大的项目改善问题，由高层组织解决。第四，推进供应商和服务商的改进。丰田的这套管理模式，由于大幅度提高生产效率，降低成本，引起世界各国，特别是各国汽车行业的重视，每天有数以千计的人去参观和考察。但是世界上真正全面学习采用这种模式的汽车厂不多。因为实施这种模式需要几个前提。第一，从企业的领导层到基层员工，大家全面理解和拥护这种生产方式，有高度主人翁感，并且不断加以改善。第二，有一个强势的核心企业，对供应商和物流管理者有绝对掌控力。第三，各个供应商和物流管理者，愿意服从丰田的领导，遵守丰田制订的操作规程，有较高的管理水平和执行力。第四，流程设计和系统设计比较复杂，维护费用大，要舍得投资。第五，对物流器具和生产设备的“三化”，要有明确规定，并投入一笔费用实施。但这些还不是最主要的，根本的原因在于不同的体制。长期以来，由于市场经济和自由竞争，美国汽车行业的零部件供应链形成一种“平行”的模式。虽然汽车厂和零部件厂规模大小不等，但互相的地位是平等的独立的。汽车厂的各种外协件，根据质优价廉的原则，分别选定若干个外协件厂供应。同样，零部件厂也可以自由选择汽车厂供应其产品，也可以同时供应几个汽车厂。他们之间的供应关系，是通过合同和协议来维系的，不是永久的。汽车厂和零部件厂互相不能干涉对方的内部管理。汽车厂和零部件厂的所有员工，和工厂主之间，是雇佣关系，可以自由流动，不能要求强制执行某些刻板的规定。而丰田的零部件供应链，是一种“金字塔”模式。丰田把外协的零部件供应商分成四五级。一级供应商只有十几家，都是相当有实力的，有资金，有开发能力，如日本电装、爱信精机、丰田自动織机等，丰田只与一级供应商有配套关系。二级供应商与一级供应商之间有协作关系，规模较小，一百人左右。三级供应商规模更小，和二级供应商有协作关系。此外，还有四五级供应商。一级供应商生产汽车的大总成系统和重要模块。二级三级供应商生产小总成和装配，有的进行机加工、冲压加工、锻造、标准件生产。四五级供应商只进行少量加工，如电镀等。丰田与供应商之间的供需关系都很久，除了配套供应关系外，大多有资本上的关系，特别是和一级供应商，丰田有大量投资，甚至是控股。所以，丰田的上述一整套管理办法可以推行到所有零部件供应商，形成完整的供应链。丰田的内部管理，与职工的关系，和欧美国家也不一样，丰田的职工，大多来自丰田开办的学校，像一家人一样，到工作岗位后，还不断进行认真培训，丰田不轻易解雇人，其职工工资也比其他行业高，因而，许多职工把丰田看做是自己的家，终身在丰田工作。他们也习惯于这种严格的管理。汽车供应链的全球化二十世纪初，世界贸易进入WTO全球化时代，汽车行业也不例外。欧美国家许多有实力的汽车公司，纷纷到发展中国家，建立汽车厂，寻找零部件供应商和汽车销售商，实行全球合作开发、全球采购、全球生产、全球销售的全球经营战略，建立起专业化的从原材料供应、零部件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务的一整套汽车制造、销售、服务的全球供应链。他们对供应链中的物流、信息流、资金流、工作流，进行周密的计划、组织、协调与控制。美国研究供应链的专家提出：一流的供应链应做到3A：反映敏捷(Agile)、适应性强(Adaptable)、能让各方利益协调一致(Aligned)。他们利用自身资金优势，先进的电子技术，各种新型材料，模块化生产技术，长期的经营管理经验，当地的廉价劳动力，以及这些国家的招商引资优惠政策，因而大大提高汽车产品的质量，增加品种，降低生产成本，缩短供货期，拓宽了国际市场。在这种全球化形势推动下，丰田也坐不住了，为了保证丰田的国际竞争力，它不得不走出自己的国内“金字塔”，到国外寻找零部件供应商，建立汽车组装厂和生产厂，设立汽车销售服务网点。目前，丰田在海外27个国家建立53个生产企业，雇佣员工32万人，丰田汽车有一半是在国外生产后直接在当地销售。丰田在国外建立起了强大的生产、采购、销售和物流联动体系，在160个国家建立销售和服务网点。他和日本电装的铁哥们协作供应关系，由于成本过高，不得不逐渐疏远。丰田的采购，仍保持其严格的科学的工作作风，遵循三大原则：第一，打破地域界限，实行全球采购战略，综合考察各零部件供应厂的品质、成本、技术、交货能力，以及经营方式、管理体制和持续改进能力，实行开放公平竞争。第二，建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。第三，为了加快国际化进程，推进整车在海外生产，优先选择当地零部件供应商。丰田的零部件采购体系，由三个部分组成：第一，国际价格比较系统。通过强有力的情报网，收集各种零部件的国际价格，通过分析比较，确立丰田的有竞争力价格和预期的降价目标。第二，通过新产品展示、国际设计竞赛、对比分析评价、个别商谈会、及行业调查，主动培育有竞争力的供应商并促进他们发展新技术。第三，支持现有供应商不断改进，提高他们的国际竞争力。丰田的物流体系也走向本地化全球化，它的物流理念和目标有很大发展：第一，建立弹性的物流体系，适应需求变动的灵活的物流。第二，选择最优的组合运输模式，组织高效率集约化物流，提高装载率，降低库存，在保证需求的前提下，尽量缩短交货期，降低物流成本。丰田在中国的经营方针，在二十世纪末二十世纪初，也发生了巨大变化，从整车出口改变为在中国组装直到完全在中国生产汽车。丰田与中国一汽集团合作，先后在成都、天津、长春建立汽车厂，又与广汽公司合作，生产丰田型号的汽车。丰田与上海、天津、广州合作，建立物流网络，分别向华东、华北、东北、华南等地配送零部件和整车。其中，在天津合资的天津丰田物流有限公司(TFL)成立最早，物流量最大，它承担了丰田在华物流业务的四分之三，包括零部件和整车的物流和进出口业务。TFL按照丰田的物流模式进行管理，有条不紊，除了异常天气导致交通运输保持一二天库存外，平时的库存不超过四个小时，可以确保在华丰田汽车的正常生产。丰田的物流处处做到精打细算，例如从天津运到南方的丰田汽车，从广州运到北方的丰田汽车，都是单程运输，回去是跑空车，后来合作少跑空车，但由于运输量不平衡，还是有空车，以后又改成水陆联运，并由丰田、一汽、广汽三家出资成立同方环球（天津）物流有限公司，全面负责丰田在中国合资和全资企业的物流管理业务，设法提高物流的效率，加快运转速度，降低成本，实现利润最大化。TFL在成立后的一年内，就为丰田在中国的业务节约运输成本一亿元人民币。在WTO大潮的推动下，世界各国汽车工业的生产方式和供应链又走到一个新的模式下了。当然，具体的做法，还是各有不同。汽车供应链的采购风险但是，各种方式的汽车零部件供应链，都不可能是十全十美的。全球化的汽车零部件供应链，有上述的很多优点，但由于供应链范围拓宽了，风险也加大了，即使像丰田这样严格的管理，也同样会产生风险。2009年8月，由于零部件的缺陷，丰田在中国宣布召回70万辆汽车。不到一个月，由于座位脚垫卡住油门踏板，被美国抓住，丰田不得不在美国召回370万辆汽车，并赔偿一大笔钱。汽车工业的风险很多，可以说，在每一个阶段都有风险。1.企划阶段的风险。包括：车型定位风险，定位于高档车中档车还是低档车，适合哪一类人群，需要根据市场调查确定；价格目标设定风险，需要进行详细核算，计算误差大了，会失去市场；设计采用的技术风险，新的车型要比其他汽车公司的车型先进，但价格不过高；信息泄露风险。2.研发阶段的风险。包括研发资金够不够，研发人才的水平够不够，研发周期过长，标准化通用化程度等等。3.原材料和零部件采购风险。要求采购人员根据单台定额，仔细计算各种规格原材料和零部件的数量，结合现有库存情况作出调整，并结合生产节拍，分批向供应商下达订单，不可太多，也不可漏项。每批原材料和零部件到厂后要进行核对和质量检查，不能影响生产正常进行。4.组装制造阶段风险。包括组装工序不合理，组装人员水平不够，组装质量低下，生产不稳定，作业安全制度不健全等。5.销售阶段风险。包括委托代理风险，营销人员离职风险，市场信息不正确风险等。6.产品运输与配送阶段风险。包括产品运输与配送过程中的规则，库存情况、生产周期、运输等各种信息的准确性，进出口要求等。随着经济全球化发展，企业竞争日益激烈，采购供应链的范围和规模越来越大，物流的数量和距离也越来越大。与计划经济时代大多数零部件够在汽车厂内生产相比，与过去的市场经济时代大多数零部件在国内协作供应相比，其采购风险越来越大。采购供应的成败，在企业对外竞争中的作用越来越重要，它不再是一个工厂供应科的事，需要引起汽车集团公司各级领导的高度重视。企业采购风险，有以下几类：1. 需求风险由于市场和客户需求的变化，导致企业生产订单变化，进而影响到采购计划的准确性而产生的风险。2. 价格风险由于市场价格的剧烈变化，导致生产成本大幅度提高。有时是供应商故意刁难，不同意涨价不供应货，迫使汽车厂蒙受巨大经济损失。3. 供应商风险由于选错供应商，或由于供应商管理混乱，经营困难而造成的风险。4. 合同风险有的以虚假的身份签订合同，以伪造、假冒、作废的票据或虚假的产权证明作为合同担保。有的在接受货款或预付款后逃之夭夭。有的签订空头合同，转手倒卖，从中牟利。5. 交货风险无法按期交货或无法交货。6. 质量风险偷工减料，以次充好，影响整车的性能。7. 付款风险接受一部分货款后不按期交货，或者是承认货不合格，但不同意退款，不同意赔偿经济损失。8. 其他风险有的是外部环境风险：如水灾、火灾、地震等自然灾害；车祸、恐怖事件等社会环境风险；经济危机、经济大萧条等经济环境风险。有的是内部管理的风险，如不称职的采购人员，和供应商勾结，行贿受贿等。汽车工业公司对汽车用户承担全部责任。由于汽车行业外协件多，占到一半以上，零部件供应链很长，又是大批量流水线生产，任何一种零部件的失误，或者是供应断档，必然会造成巨大的经济损失。因此，在管理上必须十分严格，慎之又慎。为了规避和防范采购风险，保证原材料和零部件供应链正常运行，必须健全采购管理程序；建立采购风险管理机构，完善采购风险管理体制，设置各种处置采购风险的预案；对采购供应过程中的各个阶段，随时进行风险监控；加强对采购人员的培训和教育；健全采购风险管理的法律法规。为了保证汽车生产线正常运转，对各种原材料和零部件实行多元化采购，让采购人员经常了解各供应厂是否正常生产，并在汽车厂的仓库内设置最低警戒库存量，对进厂的原材料和零部件及时检查质量，对重要的零部件要派人到供应厂监督质量。对于各种采购合同，要从技术、经济、法律等各方面进行鉴别，看是否严密和规范，有的还要投经济保险。案例1997年2月1日，一场大火袭击了丰田的主要供应商“爱信精机”工厂。作为丰田重要的供应商之一，爱信精机为丰田生产制动阀门。制动阀门是一个成本很低的产品约合七美元每个。然而却是汽车的生产中至关重要的一个环节。事实上在没有制动阀门整个丰田的生产线都得为此停滞。在此时丰田的制动阀门库存一共只有两天。分析师告诉丰田，最快也需要两礼拜的时间才能重新开始生产而完全恢复生产可能需要六个月甚至更长的时间。正如我们了解到的，丰田信奉的准时生产并以此来降低成本实现利益最大化。尽管此时丰田公司的需求量巨大当时达到了15500辆的日需求量，但是丰田依然使用准时生产并且采取单一供应商的原则。这也使得丰田可以随时保持了很低的库存水平。但是突如其来的大火导致了整个生产线的停滞。然后丰田的反应却是异常的快，在事故发生之后，丰田将制动阀门的蓝图分发给各个供应商并且请求他们的帮助。此后再将自己和爱信精工的工程师派往各个供应商。由于制动阀门的生产工序十分简单，在丰田和爱信的帮助下像“兄弟”这样的企业很快的就能够帮助生产一部分零件。事实上他们本身对生产制动阀门一无所知。超过200家供应商一同合作克服困难，将灾难带来的影响力争降低到最小。在这次突发事故上，丰田的快速反应以及供应商们的大力合作是丰田成功度过困难的关键。丰田也成功粉碎了分析师的预言，三天的时间内丰田的整个生产线停滞，然而又用了短短三天制动阀门却重新开始生产。这确实帮助丰田大大压缩了恢复生产的成本。从最初估算的一千六百亿日元降低到了三百亿日元。丰田公司甚至慷慨的赠与了帮助企业的供应商一亿美元作为酬劳。下面这张图表很清晰的帮助我们了解丰田恢复生产的全过程。丰田采购中的问题（一）供应商及库存问题事实上丰田作为汽车制造业的产业龙头在供应链上并不是完美无暇。丰田也面临着各种各样的问题。例如，丰田一贯采用的单一供应商政策能否完全承担供应链所带来的风险？如果使用单一供应商的采购策略是否有必要适当的增加一定量的库存来减小库存水平低所带来的潜在风险。最后我们也应当要弄清供应商帮助的动机是什么？清木，丰田的生产经理是这样说。他认为无论是单一供应商还是“零”库存的持有，这些风险一概可以归为可计算的风险。单一供应商可以使供应商更容易的达到规模经济。那就意味着可以向核心企业提供低成本和高质量的零件。丰田和大部分的日本企业都笃信这准时生产（JIT）。他们运用这个原则从而达到零库存，首先就是要控制在制品库存（WIP）.这样一方面可以提升产品的质量，另一方便一旦发现问题可以及时纠正。更低的库存持有量意味着更快速的反应以及适应能力。最后一个问题青木认为一旦风险发生，不仅仅是整个生产线必须停滞，受到影响将会是整个供应链。因此，一旦供应链的任何一个部分受到损害，供应链上的其他成员都会帮助其解决问题。这就是驱使供应链上的每个部分互相协调和互相帮助的最大原因。然而，这种理论收到了质疑和挑战，尤其是在日本地震后。许多专家和学者纵然准时生产在降低成本方面做得非常好但是却增加了潜在的风险。莫琼尼尔，auto news的编辑，他认为在“爱信精工”火灾事故中，尽管丰田在供应商协调以及快速反应（QR）上做得非常出色，但是如果面临更大的事故甚至是灾难就像2011年海啸袭击了整个日本东北部地区，届时受到影响将不会是一家供应商，丰田汽车又将如何应对呢？本田汽车作为丰田汽车的重要竞争者之一在那次在那种受到了巨大的打击，超过113家供应商在这次事故中受到影响。在事发当日本田仅仅能联系上的供应商不超过40家。显然对于那些笃信准时生产的企业来说确实有必要做出一些调整。以下是一些参考性意见。1. 制作备用计划为可能来临的重大事故。让供应商为生产增加必要的冗余库存或者增加备用仓储地点。2. 在必要的零部件或者环节增加供应商消除单一供应商所带来的危害。根据零部件的重要性来决定供应商的数量。可以将百分之八十的业务交个自己的第一供应商，将余下的百分之二十交给第二供应商。事实上减少了百分之二十的业务量并不会影响到规模生产从而增加成本，但是却可以大大提升企业和供应链的抗风险能力。3. 分析那些处于风险区域的供应商，这条意见主要针对那些地质性伤害例如台风，海啸和地震等。不要将供应商全部选择在同一风险区域。沃尔沃汽车在这一点上要明显强于日本企业，他在日本的供应商遍布整个日本。并且在33家供应商中只有7家处于地震带上。4. 增加在生产线停滞方面的保险投入，这样一旦生产线停止，即使生产无法快速恢复也可以减少一部分的经济损失。作为准时生产的发明者同时也是主要倡导者，丰田汽车已经对于自己的供应链做出了一系列的调整在海啸之后来降低风险。丰田花费了近半年的时间才从海啸带来的影像中恢复。丰田决定改善这一切，在采访负责丰田采购的经理佐佐木时，我们可以看出丰田的决心以及改变。丰田将供应链上每一个供应商重新进行了分析。尽管由于竞争的原因有近一半的供应商不愿意将数据共享给丰田，丰田依然做出了极大的努力。丰田发现有近1000家供应商都是单一供应商，其中超过了300家供应商面临着潜在的风险。丰田不仅自己还要求其供应商做出改变。它要求处于风险地带的供应商增加持有的库存水平或者增加多处生产。佐佐木补充道：丰田正在寻找复式采购（dual-sourcing）。此外，丰田还对供应商进行地理评估并且帮助危险的企业重建新的工厂在更加安全的地带。丰田致力于在减小风险的同时节省成本。即使那些不愿提供数据的供应商也向丰田承诺他们可以在两周内恢复生产。日产，丰田的另一个主要竞争对手。志贺俊之是日产的首席运营官，他强调说日产要求供应商在事故来临时做出更快速的反应。他说:日产在供应链中还有许多部分可以提升。来自麻省理工学院的供应链和物流方面的专家，辛奇-利维（Simchi-Levi）博士尝试使用新的手段和工具解决这一类大规模风险。他说；作为世界上最大的汽车生产制造企业，丰田公司拥有影响整个全球物流链的能力。经历了一系列的事故后，丰田公司已经拥有足够的理由来重新思考自己的供应链并且将恢复生产的时间从六个月降低到两周。他补充说道：丰田已经在大力的改善自己的单一供应商采购方案。也许一个额外的工厂是解决单一供应商采购局限性的最佳方式。事实上就连辛奇-利维博士的态度都发生了巨大的转变，在2005年利维博士写供应链的设计和管理一书（Designing and Managing Supply Chain）并没有意识到准时生产及单一供应商采购的局限性。（二）全球化供应链问题丰田召回门，2009年发生的丰田召回门事件是历史上最大的一起召回事件，从第一个油门失灵后一共有一千万辆丰田汽车被召回。丰田汽车也不得不为自己的声誉而战。事实上丰田的此次召回事件反映了丰田在供应链上的缺陷以及存在的风险。正如前文所提及的在利益的驱使下，从1980年起日本企业就开始不断地增加海外投资，将供应链全球化。低廉的海外劳动力成本以及高额的海外市场利润促使丰田等公司迅速扩张。然而过于快速的扩张使得问题也很快的暴露了出来。丰田将自己的生产线和供应链覆盖至全球以此来寻求更低的成本，但却忽视了全球化所导致的多样化。使得自己的产品的保证不了库存的安全和产品质量。与此同时也导致了技术的泄露。从下图很容易的就看到了日本企业在海外的飞速扩张。总体来说全球化供应链涉及到了4大供应链风险1. 海外工厂带来语言文化上的冲突。由于有文化和语言上的隔阂再加上丰田信奉的精益生产，所以很难在当地找到熟练的有技巧的工人。从而导致供应链上的零部件无法保证质量，也因此降低了采购的质量。从2000年到2009年丰田汽车在海外的产量每年递增10%这也远远大于本田和日产其他两家日本汽车制造企业。此外在2000年，由于丰田TSP生产准则，丰田决定削减30%的成本，因此大量的雇用本地员工取代了日本员工。这两点后来也被证明了是导致丰田召回门的重要原因。2. 部分外包给海外供应商导致无法追踪货物，从而无法控制产品质量。近些年来由于召回事件的频频发生，导致了丰田与其供应商的关系恶化。例如，丰田与其在美国的供应商CTS公司频繁发生争执。CTS公司无法满足丰田持续要求降低成本从而导致了质量的下降最终产生召回事件。事实上，这违背了丰田公司与供应商3. 技术外泄。在海外工厂企业无法像在国内一样控制自己的员工。核心技术大量从前雇员手中外泄。例如，韩国的乐金化工不得不放弃了其在中国两年业务，由于大量的技术外泄。技术的外泄也使得整个供应链的竞争力大幅度下降。4. 政府干预。当在奶粉中发现了工业化学物质，雀巢公司最开始采用消极的政策矢口否认，但迫于当地政府以及民众的压力不得不在中国大陆，台湾，沙特阿拉伯等地进行找回。这次召回使得雀巢在台湾就损失了十亿新台币。事实上在面对召回时，供应链上的任何部分都不会有任何的好处可言。从原材料加工厂家到消费者全部蒙受损失。如今的生产方式已与以往大不相同，这也使得产品在供应链上更加的难以追踪。因此在发生召回问题之前就采取一定的防范措施是相当必要的。这也是丰田需要继续摸索的，如何找到在全球化物流和其风险中找到平衡点至关重要。结论改革开放以来，我国汽车工业迅猛发展，每年产量已经达到一千多万辆，我国已成为一个汽车大国，但是，和欧美日本等老牌汽车强国比起来，我们还有很多不足之处。其中，技术是一个方面，看来，在管理方面的差距更为突出，特别是在建立原材料和零部件供应链，以及防止风险方面，我们的经验很不足。在世界范围内建立供应链还刚起步，差距更为突出。我们汽车行业的各级领导，目前主要忙于追求规模和产量，对这些管理工作还不够重视。随着汽车工业的全球化，随着我国汽车工业走出国门走向世界，如果我们不重视管理，将会遇到很多问题。日本丰田的经验和教训，值得我们学习和借鉴啊！将理论与案例相结合可以得到以下结论：（一）论文的主体工作1. 供应商针对不同的零部件采取不同的采购策略，但是却又要将供应链中的每一个环节保持紧密的协调和高度的一直。在风险发生的同时能够立即采取一定措施来弥补之前的漏洞。使得整个供应链工作像一个整体一样。在保持极少数供应商的同时保证安全生产。2. 冗余库存如果做不到增加必要的供应商也许企业就需要要求供应商增加必要的冗余库存。在供应链正常工作时，冗余库存似乎只会增加额外的开支。但是一旦危机爆发，额外的库存可以是核心企业的生产线延续工作，这为恢复生产得到了宝贵的时间。3. 快速反应快速反应也是企业面对风险时的一大策略，当事故发生后反应的速度往往决定了恢复生产的速度。因为并不是所有的供应商和企业的关系都能够像丰田一样做到将业务百分之百交给一个供应商而供应商也能做到百分百只为核心企业服务。因此，一旦供应商出现问题，最快速的反应就可以尽快地从竞争对手收中抢到剩余的库存。此时供应商手中剩余的库存就是救命的库存。参照由于飞利浦半导体工厂的事故导致诺基亚和爱立信的竞争。（二）研究与展望从1885年卡尔-奔驰先生发明第一辆汽车到2021年汽车的年产量将会超过1亿辆，在短短不到150年的历史中汽车的生产发生了翻天覆地的变化。与此同时汽车的生产制造也产生了巨大的变化。从亨利-福特先生将流水线操作第一次运用于汽车生产到如今的丰田模式，汽车的供应链模式也随着其生产模式的变化而不断变化。在面对如今全球化下的物流供应链导致的高风险，采购作为供应链的开端，如何能在规避风险的同时做到降低成本成为了日前诸多汽车企业所热议的课题。因此本文选择了以此为话题展开讨论，研究和分析。但因为时间和材料及本人能力所限，事实上还有很多值得深入研究的地方：1. 如何才能更好地面对不可控的风险。由于其高度的未知性和不可控性，面对这样的风险使得企业甚至国家都无从下手。 就像为人所熟知的2003年“非典”，当时这几乎瘫痪整个东亚的地区的物流供应链。2. 对供应商数量以及冗余库存的拿捏。通过前文的分析可以得知，丰田也对自己之前过于偏激的供应商和库存策略进行了反思。但是本文中只对问题进行了定性分析而无法通过统计模型进行定量分析。如果要增加供应商在哪一部分增加多少供应商而供应商又应该多持有多少库存，通过定性分析师不得而知的。需要通过统计的手段利用数学模型进行计算参考文献1章秀琴，阮华彪：全球背景下汽车供应链运作模式研究，安徽工程科技学院学报，2010年9月第25卷第3期2张进华：丰田汽车公司零部件采购体系，世界汽车，1998年第7期3杨莹：丰田物流资源进入整合时代，商场现代化全国贸易经济类核心期刊，2009年4月第573期4罗文丽：丰田供应链武器，中国物流与采购，2010年第6期5高松孝行：丰田物流在中国，2008年11月6何新：丰田JIT的秘密：不断发展的供应链管理，物流技术与应用，2011年第9期7 寇建东：丰田“召回门”背后：汽车业采购体系大比拼，中国经营报，2009年10月12日第C08版8 李刚：汽车供应链风险管理研究，上海汽车，2009年4月9古海林：采购风险成因及其防范，中国物流与采购2002年第22期10 王文峰：现代企业风险原因分析及控制技巧研究，中国采购发展报告，2012年外文文献及翻译（一）文献原文BackgroundWith the rapid development of automobile industry , car manufacturers almost from simple parts production , assembly parts slowly evolved to rely on a supplier , manufacturers, distributors, consumers as one of the supply chain . Under the premise of global supply chain , due to the production and manufacture of automobile itself has certain technical , process more complex. This also led to a huge potential risk of the automotive supply chain. So, how to better prevent and control risks in the automotive supply chain has become a priority .Toyota automotive industry as a leader in the production , by virtue of its unique JIT (JUST IN TIME) management methods and TPS (TOYODA PRODUCTION SYSTEM) production model , the Toyota from 1937 formally established the annual per capita 4000-1982 yield 54.6 . The U.S. General Groups Chevrolet in 1928 when annual production capacity reached 1.2 million and U.S. per capita output in 1982 was only 11.5 . Great contrast reflects the huge gap between the two modes of production in the logistics and supply chain. Toyota also by virtue of its world-renowned lean supply chain management of procurement and supply chain risk management and has excellent control .ResearchThis article will be the automotive supply chain , analyzing the characteristics of the automotive supply chain as well as due to its characteristics brought procurement risk. Which leads to the main content of this paper , the risk of supply chain and global supply chains caused by Toyota . After Toyota will analyze risk in response to successful cases and analyze the existing problems and to make reasonable suggestions . Although Toyota eventually found in the supply chain to reduce costs and risk response and partial integration of supply chain has outstanding performance , but in the face of large-scale risks such as natural disasters or massive recalls , the Toyota also has its own limitations and defects.For questions automotive supply chain is characterized by its encounter , this article will give 4 as a reasonable solution to avoid the risk of Toyota and other vendors make the appropriate adjustments .SignificanceAutomotive industry as a pillar industry of Chinas manufacturing industry for our country plays a vital role . And for a production line for manufacturing companies as well as his supply chain is his lifeline. Often days or even a few hours to shut down th