第四章-组织环境与决策.ppt

第四章,组织环境与决策,学习目标,掌握组织的环境了解决策的含义和类型掌握决策的程序掌握决策的方法,开篇案例：全国最大、最先进的机场珠海机场即将倒闭？,当初专为“珠海国际航展”修建的珠海机场，现在已经陷入了困境。1995年开始，兴建的珠海机场是全国唯一一个纯地方政府投资的机场，投资总额达60多亿元，被珠海市委市政府列为一号政绩工程，并且提出要兴建全国最大、最先进的机场，与国际接轨。建成后，珠海市国家航展搞得轰轰烈烈，确实引起了很多关注，但是没有想到从建成那一天，珠海机场就与接踵而来的债主打上了交道，珠海方面原本计划用经营收入来还债，而经营效果并不理想。,据报道，珠海机场每月客流量四五万人次，每次航班不超过15个，只相当于白云机场一天的客流量。机场设计客流量是1200万人/年，而去年只有57万人次，不到设计流量的1/24。究其原因，有专家指出，主要是在兴建之始就一味贪大求洋，在缺乏科学性论证的前提下，有关方面就提出要把珠海机场建成全国“最大、最先进”的机场，而完全没有考虑在这样一个城市是否会有这样大的客流量与其相匹配！试想，这边有广州，近在咫尺，非常漂亮，那边深圳的机场也非常现代，还有附近的香港机场，珠海机场基本就在夹缝中，年年亏损，就不难理解了。,第一节组织环境,组织的一般环境组织的具体环境企业如何管理环境因素,组织环境,一、组织的一般环境,（一）法律政治环境（二）经济环境（三）技术环境（四）社会文化环境（五）自然环境,（一）法律政治环境,政治环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么政局的稳定性政府对外来企业的态度,（二）经济环境,宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好,（三）科学技术环境,技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等有否可利用的独特技术技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。,（四）社会文化环境,社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。,（五）自然环境,地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性,一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。,医药工业的PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,二、组织的具体环境,五种竞争力量政府的职能机构劳动力市场,（一）Porter五种竞争力量,行业内现有竞争对手潜在竞争对手(入侵者)替代品生产商买方供应商,行业内现有竞争对手研究,在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？现行战略自我假设未来目标确定竞争者的能力,替代品生产商,判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品。,（二）政府的职能机构,政府的职能部门提供了一系列的服务，并且监督企业是否按照政府制定的法律或法规从事商业活动。,（三）劳动力市场,劳动力市场的形势和各种劳动力的结构直接影响公司是否能够获得所需要的员工。,三、企业如何管理环境因素,适应法有利影响法整体迁移法,第二节决策概述,一、决策的含义,我国管理学家周三多：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。,所谓决策，是管理者为了更好地分析、利用、解决问题的过程。,目标制定（两个以上的备选）方案选择方案决策是一个过程,利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标。,决策的目标可以是单一目标，比如，企业经营利润、盈利率、员工结构等，也可以是多目标，现实情况中更多的是多目标，即综合考虑环境、经济和社会可持续发展，实现短期利益和长期利益的兼顾。多目标决策更有利于提高决策的质量。,管理实践：小处着眼，大处失手,美国管理学家彼得德鲁克在他的著作有效的管理者中举过这样一个例子：1965年11月间美国整个东部地区发生过一次全美历史上最严重的停电事件，在大停电的那天早上，纽约市其他的报纸都没有出版，唯独纽约时报将报纸送到了读者手上。原本在那天停电时，报社当即把报纸改在当时还没有停电的纽华克印刷。但遗憾的是，发行一百万份的纽约时报只有不到半数送到了读者手中，为什么呢？主要原因是该报总编和他的助手发生了争论，争论的问题却是某一英文单词该如何分节。因为该报纸有印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误这一规定，使得他们的争论占去了宝贵的印刷时间的一半。为了达到次要的目标而未能实现更为主要的目标保证时报的发行份数，致使作出了错误的决策。可见，确立正确目标的重要性。,二、决策者面临的问题,危机问题非危机问题机遇问题,三、决策的类型,按决策内容的具体情况程序化决策（常规决策）非程序化决策（非常规决策）按决策目标所涉及的规模和影响程度不同战略决策战术决策,（一）战略决策和战术决策,战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性，以及影响深远的决策。战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。,战略决策,战术决策,高层管理者,中层管理者,基层管理者,关系组织未来发展方向与远景的全局性和长远性的决策,执行战略决策的具体战术决策，解决如何组织动员内部资源的具体问题,日常业务活动中为提高工作效率，合理组织业务活动进程所做的决策,（二）程序化决策与非程序化决策,根据决策内容的具体情况不同，可以分为程序化决策与非程序化决策程序化决策指决策过程的每一个步骤都有规范化的固定程序，这些程序可以重复地解决同类的问题。非程序化决策指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题并不是重复出现的管理问题。,决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请政策医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车非程序复杂的创造性问题企业：引入新的产品化决策新的解决方式大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题,（三）平时决策和危机决策,根据决策所处的时间不同，决策可以分为平时决策和危机决策。平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者根据各种管理问题所作出的决策。危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到威胁和挑战，组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。,危机决策的构成三要素：第一，决策问题的发生、发展具有突然性、急剧性，需要决策者当机立断；第二，可供决策者利用的时间和信息非常有限；第三，事态的发展危及决策单位、决策者的根本利益，并且决策的后果很难确定。,（四）经验决策与科学决策,经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。这时，决策者的主观判断与个人经验起关键作用。此类决策感性成分较多，理性成分较小。科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。科学决策有一套严密程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备选方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备选方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。,管理趣闻：韦尔奇的快速决策毁掉了国企生意,通用公司的前总裁杰克韦尔奇在上海寻找合作伙伴，当时和一家国有企业的领导人在单位的会议室里谈得很好，最后，韦尔奇说：“我们能否去你的办公室看看？”对方说可以。于是一行人人就从会议室沿着走廊到他的办公室。进去之后，韦尔奇一言不发。国有企业领导人就说：“韦尔奇先生，咱们是否可以签约了？”韦尔奇说：“NO!”事后给出的答案是：从会议室到办公室沿路走过去，门口就挂了30多个牌子，绝对是一个机构臃肿的企业，不会高效率。这句话听起来有点武断，但多年经验积累使韦尔奇作出上述决策。这一决策就属于经验决策。,管理实务,决策者利用经验和直觉决策的可能状况：存在高不确定性时极少有先例存在时变化难以科学的预测时事实不足以明确指明前进道路时分析性数据用途不大时当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而没一个的评价都良好时,个体决策与群体决策,如果决策的信息分析活动、备选方案的设计及选择活动由一个人来完成，这种决策称为个体决策；如果决策的上述活动是由包括两个人以上的群体共同完成，这种决策称为群体决策。群体决策有利于集思广益，但容易因为协调而拖延决策；个体决策是有利于决策的迅速作出，但准确性较低，风险增大。,四、决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的,五、有效的决策程序,确定要决策的问题拟定方案选择方案实施方案评价决策效果,（一）确定要决策的问题,扫描阶段分类阶段诊断阶段,扫描阶段,决策是为了解决一定问题而作出的，因此制定决策，首先要分析问题是否已经存在或将要发生，然后分析是何种性质的问题和问题的深层次原因，它对组织的不利影响是否已产生，是重要的影响还是轻微的影响。,管理实务：有助于决策者发现问题的信号,如果组织中出现了下列的状况，可以考虑是出现了问题。组织偏离过去的绩效、经验或计划。比如，员工流失率、成本费用和废品率突然上升，销售额突然下降等，偏离预期，都表示组织可能出现了问题。组织来自外部的反映突然激烈。如顾客的抱怨增多，老顾客的订货量突然减少，订单增长很慢，竞争对手的市场份额增加等。,分类阶段,把问题形成的原因进行分类，分析出什么问题是需要决策者决策的问题，什么是不需要决策者马上决策的。,诊断阶段,对已经分类的问题逐一分析，找出这些问题发生的真实原因。,（二）创造多种解决方案,不要去批评或批判一种新的思想或者方案无所禁忌，发挥每个人的想像能力尽一切可能提供更多的点子或想法联合或者在原有的创意上加以发展,（三）选择方案,每个可行方案都会对目标的实现发挥某种积极作用，也会产生消极作用，因此必须对每个可行性方案进行综合的分析和评价，了解各种方案的优势和劣势。,可行性质量可接受性成本可逆性伦理道德,在方案比较和选择过程中，决策者要注意处理好下述几个方面的问题：要统筹兼顾.统筹考虑方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题，要充分利用组织现有的结构和人力条件，为实现新的目标服务。发扬民主，尽可能的发动相关人员献计献策，因为只有员工理解并认可的方案才能被较好的执行。要有果断和敢冒风险的魄力。,（四）实施方案,方案的实施是指将决策传递给有关人员并得到他们愿意执行的承诺。方案的拟订和选择最好是让相关人员参与，因为执行决策的人参与了决策制定过程，认识到这样做的必要性和可能性，才有热情干事，实施起来才更有效。,（五）评价决策效果,评价决策效果就是看他是否解决了问题，是否取得了预期的目标，这实际上就是管理的控制职能。在评价决策效果的基础上，如果解决了现在的问题，可能会遇到新的问题，那就要继续决策的制定过程；如果决策执行后评价的结果发现问题仍然没有得到解决，那就应回过头来继续决策的优化过程。,第三节科学的决策方法,定性的决策方法定量的决策方法,一、定性决策法,头脑风暴法德尔菲分析法情景分析法,（一）头脑风暴法（56人，12小时）布置有待解决的问题或题目发挥想象力，找出尽可能多的解决方案原则：不许批评，畅所欲言头脑风暴法是创造新观点新方案的一种方法。群体决策中有的环节需要创新或是需要全面思考，这时使用头脑风暴法效果比较好。,运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。,第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决.,（二）德尔菲法（专家决策法）就待决策的专题，设计一份调查问卷，就该专题任务完成的意义、必要性、可行性，以及所宜采取的方法和技术、所需资源、可能的隐患及解决时机等，逐一征询专家意见协调人收到各专家反馈的问卷后，进行分类整理及统计处理，将结果整理成书面材料，说明第一轮调查中，持各类不同观点的百分数与主要理由，并列出专家的名单和背景。把第一次问卷结果整理成的书面材料，再次发给各位专家，要求他们再次提出解决问题的方案的结果，通常是启发出新的解决办法，或使原有方案得到改善。视需要，重复上一步骤。直到找出大家意见一致的解决方案为止。优点：克服了信息的局限性，克服了人为的压力。缺点：太耗时，不适宜于那些需要马上得出结果的决策。,德尔菲法调查表预测项目:公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1:1,原因:1:1.5,原因:1:2,原因:1:4,原因:上次调查的中间值为1:1.5，终端值是1:4。您的新预测是：理由是：,（三）情景分析法,通过分析和预测将来会发生什么情况，针对这些情况组织应该采取什么样的措施和方案。让企业提前知道将来可能发生的事情以及什么原因能导致这些问题的发生。,二、定量分析法,线性规划法盈亏平衡决策法树形决策法,（一）线性规划法,在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：确定影响目标的变量；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。,（二）盈亏平衡决策法（量本利分析）通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。,亏,盈利,Q,销售收入,生产成本,固定成本,变动成本,销售收入=产量*单价生产成本=固定费用+变动费用1）在盈亏平衡时，存在以下关系式：销售收入=生产成本即：Q0P=F+Q0CV由此可以得到保本产量的计算公式Q0=F/（PCV）其中，PCV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献。2）保本收入的计算公式S0=F/（1CV/P）其中，1CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外。还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。即：亏损产品不一定就要停产。,3）目标利润Pz下的销售量与销售额：Q=（F+Pz）/（PCv）S=(F+Pz)/(1Cv/p),例题,某民办高校每年固定办学费用为900万元,每生每年的变动费用为0.7万元,每生每年学费是1万元。则该校保本的在读学生数应是多少？若该校要获得年利润900万元，则该校的在读学生数又是多少？,计算