生产计划与管理实做技巧.ppt

2020/4/26,1,生产计划与管理实做技巧PROCESS-CONTROL,VMTA-2003PROCESS-CONTROL-team,2,大綱:,第一章生产计划与管理第二章生产计划排程与工作安排第三章生产进度控制第四章标准工时第五章生产线效率管理第六章生产绩效与ERP（MRP）第七章生產管理如何有明顯的效果,3,第一章生产计划与管理,一、生产计划与管理：是生产单位为配合销售计划所作之主要措施二、管理：乃是运用全员智能、整合目标、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成PDCA之管理循环。,4,P-D-C-A管理循环,(一)何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：,再發防止,工作實施,應急措施,檢查原因,決定的目標,決定達成目標的方法,教育、訓練,定期以結果來檢討,A,P,C,D,計劃,實施,調查,處置,5,三.生產計劃的項目,長期生產計劃年度生產計劃季(半年)生產計劃月份生產計劃周日管理生產計劃,生產預測,銷售計劃,庫存政策,存量計劃,採購計劃,產能計劃,進度控制,成本控制,負荷計劃,業務訂單,Method&Machine,Money,Money,Material,Money,Man&Machine,物料計劃,生產作業,生產控制,績效評估,6,以生產管理流程為基礎的品質管理體系模式(披薩圖),顧客(和其他相關方),顧客(和其他相關方),要求,滿意,産品,品質管理系統的持續改善,管理責任,資源管理,量測、分析與改善,7,四、生产计划之项目1.长期生产计划分类(1)产品之长期发展计划(2)未来产能之扩充计划(3)各项产品开发，生产技术研究计划(4)长期原物料，辅助材料之来源掌握(5)外制、自制政策之拟定与培养计划(6)长期效率评估改进、成本降低计划(LP/TPS)(7)长期人才培训计划,8,2.年度生产计划(1)年度营业计划之预估(预估量、销售额、实际额、达标率.)(2)年度生产计划之预估(预估量、生产量、实际生产量、达标率.)(3)年度采购计划之预估(年度物料需求计划)(4)年度人力需求与培训预估(5)年度旺季淡季之执行预估(6)年度生产管理改善计划(QC”IE”手法、VAVE等)3.半年(或季)生产计划：依年度适当修正4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。5.周、日生产计划管理(适用于订单管理),9,6.生产管理应包括(1)产销管理(2)用料计划与控制(3)委外加工管理(4)制程管理(5)品质管理(6)设备保养,(7)操作标准(8)IE改善(9)提案管理(10)安全卫生(11)绩效评估,10,7.产销计划(1)产能设定：【设备产能分析表】(2)产销目标设定：【年度营业销售(制造)计划】【季(月)产销计划】(淡旺季分开)(3)订单交期管理：召开週产销协调会作为营业部门与生产部门及相关单位沟通协调事宜。(特殊原料之管制)(特殊设备之管理)预交日期(排制日产品确认日数特殊材料前置时间制程日数QCINSP交定日数),11,8.结果追踪管制：预交日期与实际交货日期之比较作成管理（加班完成订单比例？）。,12,第二章生产计划排程与工作安排,一、生产计划、工作要领1.明确目标：整体目标，个别目标（年度目標）2.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善措施(依照工序瓶頸管制)3.排定步骤：优先级之工作法则(插單游戏规则）4.运用方法：科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作（外協管理）5.时刻检讨：预估、意外、人、事、物、时刻检讨（每日檢討）6.图表管理：统计方法、运用管制图表、标示管理（验厂用,表單運用）,13,二、生产计划排程,1.以客为导向的经销管理目的是为使生产满足客户之需求。但其中过程，尤着重于质量价格交期。2.制造日程：某批产品事前作业时间安排用以规定产品之开工日与完工日(1)安排新工作进度(2)确定产品交期日(3)确保外购材料另配件相关特殊原物料时间(4)消除预知瓶颈工程及材料、零件之短缺(5)全工厂(车间)工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大生产量。,14,三、工作進度安排：1.依时间长短，细分为(a)大日程计划(b)小日程计划,15,2.大日程计划、其用途（月、週）(1)指导小日程计划安排(2)作为原料、物料，请(采)购依据(3)作为人力运用与依据(4)作为交期管理之依据(5)作为安排加工之计划参考(6)其它3.小日程计划：依大日程计划，投入其生产，并确认所排定生产进度管制表计划与实际生产差异。（日计划）,16,四、生产进度安排1.设定制造流程及加工日数,17,18,3.进度安排步骤：（周日生产计划）(1)查上期排定生产而未生产之数量，以备本期优先排入(2)本期出貨(月份)应排定之订单(3)配合业务部门之插单(4)確認相关原物料之日期，确认是否符合用料清单(5)各工程别之排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工产品类别不同(6)依制造工序，排定生产线平衡作业，并确認追蹤其实际与预估之差异分析。,19,第三章生产进度控制,20,二、生产中负荷计划目的：目前的人力、设备如何做最有效的利用（减少浪费）三、负荷计划之步骤：总生产进度表是综合厂商外界及内部之环境，直接及间接之因素而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客之需要和公司之目标，如图一。,21,图一总生产进度表制定之因素（负荷项目）,Master,Schedule,總生產,進度表,產品組合（肯德基）,Product,-,line,Mix,RawMaterialAvailable,可用原料,MaterialSchedule,材料日程表(外協管理）,ManufacturingorFactory,Schedule,製造日程表,Action,MachineorFactory,Capacity(,機器設備能量,),Monetaryresource,資金來源,Sta,ndingor,Firmorders,穩定或長期訂單,CustomerOrder/,SalesForcast,顧客訂單,銷售預測,ManpowerCapacity,Available,(,可用人力能量,),22,四.人力负荷计划：人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是可用人力的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，同时可用人力的质量也和决定可用人力数量一样的重要，将人力区分为各种技术水准等级是很重要的，例如使用半技术工人去做需要高级技术的工作。以下是直接人工之计算与控制方法。分析法(AnalyticalMethod)(訂單生產方式）将顾客订单或预测，以零件、次组件等详细分析。然后计算出所需人工小时，但这分析须根据程序图(Processsheet)和计划标准时间。（經驗法）标准产量法(Standard-VolumeMethod)（計劃生產方式）：根据计划标准时间而制定标准产量之标准工时，因此计算所需人力时，先将产品数量换算成标准产量，再乘以标准工时即得。关键作业法(Critical-OperationMethod)：此法是基于生产作业中，有作业瓶颈，是例外管理原则之应用，只要比较要颈作业上可用人力和所需人力。,23,五.机具负荷计划：（月、周、日產量）机具负荷计划系事前表示具所要使用的时数或日日数或周数之计划，机具负荷计划有于找寻瓶頸之所在，同可指出要有多少加班工作量，或者需外购多少以便补充，或者交货日期将延到何时。事前的安排，将可获最大之利益，或者将损失减至最低程度，以下是机具负荷计划之几个方法：甘特图：甘特图能表明指派到一机具之工作量，和实际产能之利用情形及造成异之原因，随时反映最新之情况，以为管理人员之参考。产品别或机种别负荷表：以表格方式，对产别或机种别分别列出可用负荷和排定之负荷，并说明工作内，做为机具负荷计划之控制工具。,24,六、负荷计划安排方法(日/班計劃表),安排负荷计划的步骤可归纳如下：1.决定工作的每一作业所需的时间及程序性质(均由途程表而来)。（制造单oneunit）(依加工日程决定张数）2.依据各工作中心之生产能量及现在或未来可用生产能量，分派每一作业至负荷表适当之工作中心在最近可资利用的时间里。3.找出最可能的完工日期，并找出此工作所属的作业，在各部门中完工时日最晚日期之作业，此即瓶颈作业。4.瓶颈作业之时日与交货日期作比较，如在交货日期之前，尚可满意负荷的安排；如在交货日期之后，想方法将瓶颈作业如期完工，或与客户商议延后交货日期，必要时可修改已排过之其它工作之负荷。5.将下一工作的作业尽可能将它安排在愈靠近本工作的作业完成之日期。6.重複1.,25,良好的负荷(日程)计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要性如下：(1)提供日期安排之依据。(2)达成厂商工作负荷之均衡。(3)及早提供生产情报，以及早作准备。(4)答应顾客交货日期之依据。(5)达成生产之安定性。(6)充分地利用人力、设备。(7)作为产销配合的依据。(8)提供公司产能的长期规划。,26,七、负荷计划不平衡之对策措施：,（旺季订单太多）(1)扩充设备。(2)增加员工。(3)多能工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。（订单不均衡）(多品种少量生产）(1)利用晚上或假日加班。（加班應加以控制）(2)采用二班制或三班制。(3)利用有余力单位支持能力不足的生产单位。(4)部份托外加工。(5)增加或减少转包。（联合接单？）(6)利用存货来调节需求的变动。（庫存）（最常見方式）,27,八、制程安排功能：,传统的生产计划管理活动的格局以1.预测与计算、2.生产计划、3.途程计划、4.日程计划、工作指派、5.进度控制或跟催作为整个生产活动的主要5個部份。一般的整体性功能如图一所示(下一頁)优良的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪费（停工待料）,28,訂單統計,訂單分析,交單追查,生產計劃,預定時間表,應付帳款,實際盤點,接受訂單,存量管制,存量記錄,請購,製造安排,查料,製程安排,製造命令,製造活動,生產製造,追查進度,報工時,完成品入庫,交貨.存貨記錄,應收帳款,送貨,收款,收款記錄,收款分析,技術支援,方法敲定,品管,成本控制,人工效率分析,工時分析,產品成本,信用限度,銷售額,應收帳款,客戶管理,銷售目標,銷售分析,銷售預算,採購,訂單.單價分析,訂貨追查,供應商分析,倉儲收貨,收貨記錄,應付帳款,實際盤點,九.生產管理一般功能表,29,十、途程计划在制程安排步骤（制造單/工單/流转卡）：1.途程计划之意义系将产品按照其各种生产的途径，依工作顺序排列出制造路线，使自原料加工开始至制造完成，所经路程消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最低。2.途程计划之應有之内容：(1)作业制程之顺序与作业内容(2)装配作业的顺序及其使用零件(3)各制程所需的人数(4)各制程所需之机器设备及工具(5)各制程的作业时间(6)经济的加工批量(7)其它条件之原则,30,3.途程安排之原则(1)最少材料运送成本(2)最大机器设备动用率(3)最适人员从事各种生产作业(4)最好生产方法(5)最少在制品WIP存货4.途程安排之步骤(1)组成分析分析产品组成之零件，决定自制或外购，用损益平衡点来决定之，此外尚须考虑制造零件技术上之问题，并与厂商之技术比较，以决定自制或采购。(2)用料分析将所欲制成产品所需之材料编成材料表以供生产及材料部门之参考。(3)操作分析分析所制产品所必须经过之程序，而编制成操作单，以为编制途程表及派工之依据。,31,(4)机器之选择在途程表中，往往很多机器需要指派，使用不同之机器常会产生不同之作业成本，因此在特定生产量下，不同机器之单位生产成本也就不同。因此在机器之选择上可采用分界点排程法。其方法如同前述之决定自制或采购之方法。(5)生產机速之決定机器经选择后，其速率之大小，亦可影响成本至巨。机速愈大，生产愈快，其单位产品之加工成本自成反比例关系愈益降低。然机速愈大，品質之不良机会愈多，其单位产品所应分摊之返工修理成本，则成本比例关系愈益升高。此两成本总和最低点，恰位于该两成本线相交之处，即为所寻求之最适机速。(6)途程之决定與下達(途程表.制令單)(7)废料、餘料之利用(8)实施控制,32,(6)途程之决定(途程总表),33,十一、日程安排在制程中1.加工日程安排：日程计划是指为生产活动设定时间。可分为订单日程计划及机器日程计划（工廠日）。是制造开始以迄完成所经过之一段时间，根据工作之优先秩序及其它因素妥以排列，以防止厂内有时工作拥挤及有时机器停开之现象发生。因此日程计划关系着整个生产计划之进行，如日程安排适当，则可使产品以最经济的方式如期如数完成。影响日程安排之因素交货要求生产能量现有负荷前置时间存料数量開始加工日完工日,34,2.日程安排之基本原则(1)选用适当之工作批量，排入日程表里，充分运用技巧，力求负荷平衡。(2)订单日程安排之秩序，依订单之缓急来排定。(3)只安排短期日程（一到七日計劃）给予生产部门短期所要制造之批量，以免車間主任任意选择而产生麻烦，一般安排方面大都使用日程計劃表（甘特图）。3.日程安排之步骤：(1)收集数据（每日作業記錄表）作业程序与时间标准最主要之数据来源是途程总表。,35,36,第四章标准工时運用,37,二、标准作业程序装配图例、操作程序图例、作业流程图例。三、标准时间测定订立标准时间程序表(下圖),38,39,40,决定工程数（或人员数）由正常时间之总和，除以节拍时间，即可求算出所需的工程数或人员数。排定作业编成实施作业编之前，要进行作业分割，把一个工程（一个装配单）细分为作业动作的形态，并以此作业动作为最小单位，来做作业编成。,41,42,43,第五章生产线效率管理,一、何谓生产力:生产力为产出(Output)与投入(Input)之比，即：生产力其表示的主要物量单位有时间、人员、生产量、金额等。(收率),投入,產出,44,二、三种工时之浪费(製造力低下)1.产品设计上的工时浪费.VAVE(以产品的使用目的认为不必要或不适当的内容)(1)因加工或装配困难的尺寸或构造之工时浪费(2)因公差的要求过苛之工时浪费(3)因切削加工可以使用冲锻方法之工时浪费,45,豐田式工時的浪費觀念,46,2.制造方式上的工时浪费IE的方法(机器设备、制造计划、作业方法等含在制造方式本身的浪费)因机器设备不当的工时浪费因工作布置不当的工时浪费因作业方法浪费的工时浪费3.制造进行中的工时浪费PAC的方法(消耗在规定的制造方式上之工时浪费)因机器故障或缺料的作业员等待因机器不顺或材质不良的作业效率低落因作业员士气低落的作业速度减慢因作业员懒惰的游闲因忽视标准作业方法而未充份发挥能力工作,47,三、制造上的生产力物的因素(机器、设备、布置、加工材料、搬运设备、工具、容器等)技术因素(周转数、切削速度、机器加工速度、加工时间、温度、湿度、压力等)作业因素(运转、操作方法、人数、工作顺序、作业动作等)实际的生产力制造方式实施效率,48,四、实施效率管理(車間進度管理)1.实施效率的责任区分实施上的劳力浪费，依其发生的责任可分类如下：A因管理、督导者的理由因断缺材料的等待因机器故障的作业中断因材质不良的误作等B因作业者的理由因闲谈的作业中断因忽视标准的无效作业因士气低落的速度缓慢因不注意的误作C因不可避免的理由(停电.火灾事故.),49,五、标准时间是使用规定的方法与设备，在规定的作业条件下，经过一定的熟习期间之作业者，以正常速度作业时完成一单位的工作量所需要的时间。其构造如下：,50,第一线领班的指导力效率管制是对于具有意志与感情的人之管制。如果末能鼓舞作业员的工作欲望，则不可能期望以PAC增进效率。因此，经常与作业员接触的领班之工作使命非常重要。第一线领的工作第一线领班应该经常在现场，督导作业员。第一线领班应该親自直接督导作业员。督导时应以个别且须具有具体性。第一线领班必须具有信念与热忱。第一线领班的基本任务第一线领班应以提高并设法持续作业实施效率为基本任务。,51,职责别的实施效率:通常将实施效率分成领班实施效率，股长、课长实施效率及其上层的管理者实施效率三种。,52,4.责任别除外工时的分类例A.领班责任：因机器的故障、修理的等待因缺料的等待因等待作业指示的等待作业指导B.课长责任：课长指示的整理、盘点会议、会商、教育训练因材料不良、图面错误的重修作业实施效率分析与管理,53,六、机器使用效率在化学工业上，可以此指数表示机器能力的有效利用度。机器使用率NST机器操动率T小時24如此不仅可以控制机器的故障时间或不必要的停止，且可防上因机器操作不当而减少产量。但N生产数量S每单位数量的机器标准时间T该作业的实绩时间,54,七、适正人员配置的机动部门由于每天的缺勤人数变动与制造品种的变化，在各制程上所需的人数亦随之变化。因此，以有限的人员做最有效的利用而设置之协助小组称为机动部门（又称为协助部门或调整部门）。必要的理由持续高水平的实施效率之责任在于第一线领班，因此需要由领班能够自由调整投入工时（不需要时的放出与需要时的借用）。为适应每天的缺人数变动与制程品种的变化，而设法有效地利用劳力。,55,机动部门的编订在各制程、各生产在线决定最低限度的人数，其余人员作为机动部门。机动部门人员技术水准可以平均技能为主体。机动部门的负责人必须要擅于领导。依因人手不足所发生的实施效率损失程度，交期进度的紧急程度而决定协助对象的优先级。委托协助以上午与下午的半天为单位。但退返时则毋需考虑以半天为单位。如何运用整个工厂的剩余工时之问题，并非机动部门的问题，而是工厂干部的责任。,56,八、设定标准时间为测定实施效率必需具有科学的标准时间。设定标准时间的程序如下：(1)作业方法的标准化(2)工作衡量技术的训练(3)设定标准时间制度的立案及其必要的条件首先须建立有关实绩时间及产量的记录报告制度。并应加强领班的领导能力与权责，使领班了解其责任在于提高及维持高水平的实施效率。产量限制条件的缓和为提高作业实施效率，亦即需增加产量工时或减少投入工时。因此，应设法使各作业员能够充份发挥其能力与意志。由领班的作业指导在实施PAC的初期，领班应加强实地指导，以改善浪费劳力的作业，并指导如何提高作业实施效率。,57,实绩检讨会开会(班前會)通常每日（周）开一次会，由第一线领班提出前日(周)的实施效交率实绩报告。开会的进行方式:在此会议上须重视作业实施效率。改变作业实施效率，有赖于熟练与努力。为提高作业实施效率的注意事项(1)应以遵守正确的作业方法为前提作业实施效率的产量是指良品的产量，而不包括不良品。当有加工不良发生时，并不将因加工不良品的消费工时去除。因此，加工不良愈多，其作业实施效率愈低。(2)缓慢的上升通常在几百人员工的部门，要引进PAC制度时，包括设定标准时间仅需23个月即可进入实施阶段。但需经过一段时日始可获得效果。通常实施PAC后，其作业实施效率均会显著的上升，而后其上升幅度逐渐缓慢，一直持续半年至一年。,58,第六章生产绩效与ERP,一、目的：对制造部之各作业予以衡量生产绩效，为公司推动降低人工成本，提高生产力之基础。二、适用范围：制造部之直接人工三、基本数据,59,四、作业程序标准工时订定：由生管IE人员依SOP之规定作业，以马表测试方法所分析汇总之工时标准。（参考标准工时作业规范）订定生产绩效实施单位：依据工时订定之工时汇总表之方式，以组立组、加工线、加工区、依班别或个人别、能独立计算清楚之单位来实施生产绩效。严格执行生产日报表确实填写：由现场单位作業員填写工时及产品良品数，由班、组长确认。生产日报表填写确实否，纳入现场作业员考核办法。生产绩效计算：现场生产日报表及汇总表：一联送生管部(IE课)。由生管人员计算各生产线或个人之生产绩效。,60,PerformanceAnalysisandControlsystem绩效管理（計件工資）四大原则：,1:公开化：每日公布（公开公平公正）2:不可追溯：公布之后才生效，员工领比管理人员多也是合理。3:不计较个人收入，只计较总支出（员工薪资抓好即可）4:要不停的修改计件规则形成和质量挂勾。,2020/4/26,61,ERP運用時注意事項,62,ERP主要core-line中程式流程絕對不可變動，故要求更改照我方想法是不可能的，所以只能外掛表單。(主計算表單不可改變)ERP以財務管理觀點為導向，用IT技術規劃，從接單生產到出貨的企業資源。歷史：MRP：1970年必要物料，必要時取必要的量。MRP：1980年加上製造設備，人員計劃物流計劃ERP:1990年再加上會計、業務、人力資源、品質管理、倉儲管理.,63,ERP基礎名詞,B.I.:BusinessIntelligence商業智慧表單（即不同廠，不同公司，其資料可以加以整合。（一般做法中，全廠聯網即為此況）CRM：B2B，客戶關係管理。SCM：B2C，供應鏈管理eB：e-Business/e-Commerce電子商務ERP企业資源規劃EnterpriseResourcePlanning將企业全體的經營資源作有效且綜合的計劃與管理，以達成經營效率化的手法及概念,64,B2B中對商品感覺較直接的，無差異的，可以用上網去賣，例如：書本.電腦.手機.汽車.股票.但衣服.食物.珠寶.就不易展開。e-B電子商務特色為資本複製到知識複製。,65,ERP導入重點（B2C）,企業未來目標目前各部門需求未來公司發展需求未來信息技術的水平ERP主要功能成果是信息系統的建置與改造，必須做好各種作業基礎與架構。（一般為2-3年合理）,66,ERP常遇的問題,什麼是好的ERP？如何具體的跟進？如何與現有體制結合？是否有能力勝任ERP營運？ERP費用軟件輔導及維護（更新升級費用佔15%),67,ERP模塊（一般分為10-12個）,基本數據庫