刁蛮老板也有底线.doc

东渡日本，却遭遇刁蛮老板，但因为无意中维系了老板的底线，得以保全。刁蛮老板也有底线文/王正林作者简介：王正林，日本共同电机株式会社技术开发课课长10多年前，我离开中国，东渡日本发展。中日两国语言、文化、管理方式的巨大差异，让我这个异国打工仔对日本老板的心理底线有了切身的体会。其中的两点，使我不仅至今记忆犹新，而且，对我能连续在日本工作到半年前才回国，可以说是起到了保住底线的作用。不要说老板的坏话 有句古语叫做：人前不说人，人后无人说。在企业中，有些很有能力的人，突然无缘无故地被老板炒了鱿鱼。虽然“死”得很冤，但大多因为自己口无遮拦，有意无意表露几句对老板的微词，却让小人经过加工后传到老板的耳朵里，并触及了老板的心理底线。 但是，要确实做到不仅平时，就是在被冤枉的时候也不讲老板的坏话，只有时常怀着感恩之心对待老板和发生的一切，才会有制怒的力量，才能养成在人前人后不说老板坏话的习惯。如果有人要追问：哪些属于老板的心理底线？我只能说是：人上一百，形形色色。我曾经的老板冈本，就把讲他的坏话，定为自己的心理底线之一，却是千真万确的事。 我的第一任老板姓冈本。1995年深秋，我到公司上班的第一天，冈本就告诫我：“能在我手下工作满三年的员工，可以在全日本任何一位老板的手下工作。”并直截了当地警告我：“一是要老实，二是不能批判老板。” 当时，我除了感觉莫名其妙之外，就是觉得太夸张，但我还是怀着感激之情认真听了他的谈话。我后来才发现，除了同他创业的3位元老级人物之外，在营业部和市场战略部留下来的员工，真没有一位在他的手下干满过三年。 冈本的脾气很怪。无论什么样的方案，一旦被他认为是可行而错过了机会的，手下全都要挨骂。每当这时，我当然是最悲惨的一个了，因为他骂中国人和日本人时我都得在场，而且还不给我申诉的机会。特别是有些中国技术人员的日语水平，还达不到听懂骂人的日本话的时候，他还得一边看着我的表情，一边逼着我用中文骂一遍。 每当如此，我只好在脑子里先摆上老板的尊容，在心里先骂上一句“去他娘”之后，然后不停地咀嚼着“儿子打老子”。既使如此，每次下来，被骂的中国人全都要冲我骂回去才算完。这种尴尬让我简直崩溃。 第一年，我曾经有过好几次想离开公司，可就是下不了决心。原因是拖家带口地在日本生活，一旦失去了正式工作，在全世界物价最高的东京生活，简直不敢想象。 可人毕竟有忍受不住的时候。有一次，因为一个项目没有达到预期的目的，在冈本骂大家的同时，几位中国技术人员当面就给我发难，我成了风箱里的“耗子”，两头受气。 那种憋屈险些使我爆发起来。可冈本还余怒未息，让大家散去之后，又把我一个人叫到小会议室，关上门做“单兵教练”。虽然“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的悲凉，应该已经从我的表情中流露了出来，但我还是直接向他吼出了“士可杀，不可辱”。惊诧与暴怒之下，冈本当场就“炒”了我的“鱿鱼”。 我感到横竖都是“死”，就专门找了一个歪理气他：“你炒不了我的鱿鱼，得让人事部长来炒我，因为手续是人事部长才能办。”他气得摔门而去。我虽然也愤怒异常，但因为要坚守着“决不说老板的坏话”的承诺，于是独自一人关着门呆坐了老半天，等心情稍微平静了一点之后才出来，终于忍住没有在中日两国技术人员面前说他一句坏话。 事情过了两天，人事部长既没有找我，冈本也照常叫我去谈工作，好像什么事也没发生过一样。原来，他根本没有同人事部长讲要炒我“鱿鱼”的事。 从那以后，我们几乎形成了默契，冈本照常在大庭广众之下整我。但是，只要是被老板冤枉的，我在同老板独处时也会整他。这样整来整去，一下子就过去了8年，公司的年营业额增长到52亿日元，我的头衔也早从一个办事员变成了中国事业部部长。 直到我彻底离开公司的时候，冈本才在只有几个元老参加的送别宴会上说：“你是我遇到过第一个对原则不依不饶的人，也是唯一一个没有讲过老板坏话的外籍员工。”尊重与老板共患难之人 作为职业经理人，如何对待他们老板身边的“红”人，那是一清二楚。然而，对在老板身边的“难”人，是否也能一清二楚，胸有成竹？它不仅直接反映出一个职业经理人真正的能力和品格，同时，还隐然关系着职业经理人的“生死存亡”。 这些“难”人，虽然对企业的前途甚至业绩，可以说完全无足轻重，但是，难就难在他们像一个秤砣，正好系在老板的心上，长时间没有摘除。并不是不想摘除，而是老板担心，一旦摘除了，会使自己的心理失去平衡。职业经理人如果不小心被这种“难”人粘上了，最终，不仅可能被“挥泪斩马谡”，还得被老板愤怒地骂上一句：“这小子的心，简直窄得不能容忍一粒沙子。”因为老板既不允许增加秤砣的重量，更不允许别人在自己的心理底线上晃悠。 我刚进公司那会儿，因为外籍员工太少，公司还无法为我独立地设一个部门，我只好暂时屈尊做了行政科长饭田的副手。 这位饭田老兄，五十挂零，虽然学问不深、水平不高、能力不行，但他处处以元老、功臣自居，根本不把后来的新员工放在眼里，即使对方任职部门经理、甚至副总经理也是如此。 这位仁兄喜欢到处指手划脚，该他管的他是当仁不让，不该他管的也要横插一腿。很多部门经理对他都是敢怒而不敢言。而且，被他赶走的人也不在少数。 我做他的副科长一个多月，就几乎印证了大家对他的看法。而最让我头痛的还是他对于我的日语吹毛求疵。 日语有简体、慎重体和敬体之分，这对于外国人来说，能熟练运用简体和慎重体就已经非常不容易了。特别在企业中的男性员工之间，几乎全都使用简体。当然，同老板讲话时，男性员工还是尽量讲慎重体，但那已经构成了一种无意识的语言习惯。 由于我是外国人，虽然有时跟老板谈话时非常注意使用慎重体，但在谈工作时要力求表达准确意思，经常是心里想着说慎重体，但从嘴里出来的却是简体，老板也只是一笑了之，并不以为是我不敬。 可饭田却完全不同，每当我将慎重体说成简体的时候，他不是立马翻脸训斥，就是故意反问我说的是什么，他听不懂。越是有日本人在场的时候，他越来劲，时常让我恨不得大耳光子给他扇过去。 我们共事快两个月的一天晚上，老板、饭田和我喝酒时，半开玩笑半认真地警告我：“不要轻易失去自己的职位。”饭田非常得意，而我非常震惊，摸不透老板讲这话是什么意思。 由于我是60多个想得到副科长一职的竞争者中唯一的幸存者，我当然清楚老板对我的期望。但老板的架式，完全没有为我清道的意思。为了求得生存权，我不得不从震惊中冷静下来，留心观察这位老兄的行为。 我发现，饭田同老板讲问题时，老板从来都不发脾气，提了要求也不置可否。每当这时，他都会用老板已经同意的口气，去找相关的部门。那些部门头头，虽然在人前人后都烦他，议论他，但他所要求的事，十之八九都能照办。可是，当商量某一个具体工作时，他又尽说些不着边际的话。 我逐渐摸索出一条与他共处之道：只要是和他有关的工作，我在没做之前，就主动找他商量，但实行的时候，我用我自己的方法做。特别在需要跨部门协作时，我首先请他让我先去办，等我办不成的时候，再请他去办。有时我只要一去就能办成的事，可我专门找那些无法一时办到的人去讲，回来就请他去办。他当然既得意，又确实很快就办成了。遇到要向上级汇报情况时，我总是请他先认真看我写的汇报内容，请他按他的口气和上司愿意听的口气改写之后，再由他送上去。如果一定需要我去汇报的，我也尽可能同他一起去。 他虽然从技术和管理知识上确实不如我，可他观察我是否是真心尊重他。由于我报定了学习日语也是工作内容之一的想法，对他确实做到了仁至义尽。当他在工作中体会到我确实对他是真诚的之后，不仅慢慢地开始适应我的工作方法，偶尔还给我出点小主意，我自然真诚表示感谢。 我们这样相处了一年之后，我就被调到了一个相当于部长的位置上，虽然头衔也只是个代理科长。他呢？作为堂堂科长，竟然向老板提出：愿意继续同我配合。 老板仍然不置可否，他也仍然用老板已经同意的口气找我说：由于他的口碑，由我给社长提了个建议，让他来担任我的“部长助理”，而他原来的科长位置交给了一个年轻人。 不用说，社长立即批准了我的请求。 在新部门开第一次全体会议时，我就明确地向大家宣布：“今后的工作，必须向饭田助理汇报。没有他的意见，别来找我。” 但我在私下警告手下的科长们，无论饭田的意见如何，责任必须是科长们自己承担。从那以后，他不仅再也没有干涉过我的工作，相反，有些不好办的事，他还主动请缨，着实为我解决了不少的难题。直到我离开这家公司的前一年，他从部长助理的位置上光荣地退了休。 后来，我和冈本老板谈起这位仁兄时，老板说，饭田是自己最初创业时的伙伴。企业兴起的第四年，由于自己的决策错误，公司破产了，所有的员工，包括饭田不得不另谋出路。 当冈本在痛定之后准备再次创业时，不仅找谁谁都不卖账，就连老婆都因为不理解自己而差点离婚。只有饭田，不仅力劝冈本重新搞个小企业，而且，还不顾所有的人反对，悄悄将家里的房子作为抵押，为冈本贷款700万日元，让冈本将有限责任公司（法定注册资金300万日元）扩大成股份公司（法定注册资金1000万日元）。当时饭田的年收入才不到400万日元，而且年龄还比冈本大4岁。 经过将近20多年的成长，冈本公司已经从零开始，发展成为现在的年营业额在50个亿以上的中型