主管必备：团队管理概念

团队管理主管必备学习资料,内容,团队的产生与理论基础团队的特质团队的作用团队的发展阶段团队的类型有效团队的特征团队建设的途径虚拟团队,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,团队的产生的背景,是70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本经验”中提炼出来的。团队之所以盛行，是由于组织提高效率的可行方式，并充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速、团队的优点是：快速组合、部署、重组、解散。团队能够促进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。,团队型组织理论的基础,团队型组织理论的基础(续),“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”-MaxDePree,妙语分析,工作群体与工作团队的对比1,1罗宾斯：组织行为学，中国人民大学出版社，1997年12月，第270页。,团队与团体的区别,团队的特质,由一群人所组成拥有共享的愿景互动性强经常进修成员轮流担任领导者公开讨论问题解决方案共同参与决策与执行共同负担成败责任士气高昂,妙语分析,“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”-DavidHouse,团队的作用,激励员工动机增加生产率提高职工满意感促进对共同目标的承诺增进团队沟通促使职工多才多艺增强组织灵活性,团队的发展阶段,问题解决型,团队的类型,优秀的团队,团队规模团队成员的能力角色分配和多样性对目标达成共识明确的目标确定的领导和结构明确责任绩效评估与报酬体系团队成员之间的高度信任,Source:StephenP.Robbins,团队中的成员,卡特森伯奇和史密斯（KatzenbachSmith）通过研究强调，确保一个团队完成特殊任务必须具备3方面的技能：包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能解决问题和做出决策的能力处理人际关系的能力,KatzenbachJRSmith，DkThewisdomofteams：creatingthehighperformanceOrganizationBoston，Mass：HarvardBusinessSchoolPress，1993.,团队管理轮盘,团队成员的角色,联系人：协调了团队成员和团队活动，并承担着团队与“外界”进行联系的代表，从而使整个组织（而不仅是团队）有了某种程度的一致性。创造者发明者：他们想象力丰富，善于提出新观点、新创意。探索者倡导者：他们接受、支持并倡导那些新创意。评估者开发者：他们有很高的分析技能，善于评估、比较几种方案的优劣。推动者组织者：他们制定操作程序、组织人力，使创意成为现实。总结者生产者：他们的着眼点在于，坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。控制者监督者：最关心规章制度的建立与执行，他们善于核查细节，避免出现差错。拥护者维护者：他们支持团队成员，积极保护团队不受外来者的侵害。他们能增强团队的稳定。汇报者顾问：是很好的听众，为决策寻求全面的信息。,团队成员建立互信的方法,展现你是为他人的利益而工作，而不是为了自己的利益。以团队为己任,建立对团队的忠诚度。开放。说出你的感觉。对基本价值观表现一致性。建立信赖。展现才能。,传统领导角色与自我管理型团队领导角色的对比,资料来源：DaleE.Yeatts,MarthaHipskindetal(1994):lessonslearnedfromself-managedworkteam,BusinessHorizons,July-August,pp11-18.,优秀团队领导的工作方式和任务,帮助自己的团队澄清目标和价值观，并确保团队成员不误入歧途和偏离这些目标。努力培养每个成员的忠诚和信心。促进团队中各种技能的组合，提高团队的技术水平。搞好与外界的关系，清除团队发展道路上的障碍。创造机会使团队成员进一步发展。亲自从事实际的工作。,团队建设的途径,人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向的途径,人际关系途径,出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。因此通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。原则：公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；对团队成员进行肯定性评价；学会倾听和有效交流的方法。,敏感性训练,目的：培养一个人在团队中工作的人际交往技能。操作方法：团队的所有成员常常在周末一起出去，住在某个地方，并有目的地参加为了增强对人际关系的感受性的训练，例如，练习“聆听他人”，训练警觉性、注意力以及信任能力等等。每一种训练都会帮助团队成员彼此了解，帮助他们更清楚地认识人们在不同环境下，如何作出反应。这样的训练使成员有了共同的经历，有助于创造那种“我们感”。,周哈里窗(Joehariwindows),开放区,盲目区,未知区,隐藏区,他人的各个房间有多大？,自我的各个房间有多大？,打开心灵之门,目标是要弄清楚你自己和同事的周哈里窗里到底有什么,列出你自认为擅长的事，同时举例说明；列出你认为自己可能会擅长的事；找出15位朋友或同事，请他们每个人说出一件他们认为你擅长的事；把他们所说的和自己所列的做比较。看法相同的部分是“第一房间”，他们列出，而你自己没有的是“第二房间”，剩下的则是“第四房间”。,作法,再针对你的缺点试一下如何？希望你不会太难为情哟！,和亲人、工作伙伴或团体进行同样的测试，这一次大家互相为对方写下优点和缺点。,伯恩的PAC分析法,就团队工作而言，如果团队成员在交往中过多使用“父母意识”或者“儿童意识”，十分武断、互相支配，或者感情用事、由于被忽视而心生憎恨的话，这个团队就不可能发挥作用。PAC分析和训练可以帮助人们认识到这些意识和交往的类型，对团队建设很有益处。,角色界定途径,出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色；根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡；团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整；根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色；适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。,职务蜘蛛网,短而粗的丝：息息相关、经常接触的人短而细的：经常接触，但对你重要性较差的人长而粗的：不经常接触，但非常重要的人长而细的：不经常接触，也不是很重要的人,了解自己在职务人际关系中所处的位置,学以致用：角色协商,价值观途径,出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成“我们感”。适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设。因为成员背景差异较大的团队中，每个人都会有不同的观点、不同的职业特征，因而，他们常常需要大量的讨论、辩论，才能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。,任务导向的途径,出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出的贡献而建设团队。应用这一途径的前提是，团队成员都把团队所执行的任务看成是惟一重要的事情这是所有成员的共识。在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情。适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中。建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。,确定目标法,目标设置理论是这一方式的最清楚说明。确立目标以后，团队把目标分成长期和短期目标。团队成员共同工作，建立明确的时间表，说明每一个短期目标应该什么时候完成；同时，这些目标应与系统的反馈形式和对团队的评估相结合。洛克等曾说明目标设置理论在团队建设中的可取之处：第一，通过不断提供一个个可以实现的目标，使成员集中精力于主要任务；第二，一个个短期目标的实现，增强了成员对团队的信心；第三，在团队建设中确立起来的定期评估和反馈制度，增强了成员的力量，肯定了他们的成就，从而培养了成员对团队的认同感和自豪感。,问题解决法,团队成员参加一些模拟他们工作经验的训练，目的是帮助团队成员认识并明确显示出所能遇到的困难。当人们在每一次处理问题时，团队全力以赴，找到解决的方案，并实施这个方案。每次成功地迎接了挑战，成功地解决了困难，都会增强团队的能力，更重要的是，增强团队对自己能力的认识。通过这样的经历，团队形成了自己的历史，形成了高度的共识和共同理解。,虚拟团队,虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目上多样的信息技术进行合作。他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间跨地区甚至跨组织地工作。团队成员可能从没有见过面，团队成员根据任务变化的需要是经常流动和发展的。,虚拟团队的优势,使一项任务在一天24小时都有人关注节省时间和交通费用扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的劳动力市场可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出迅速的反应,虚拟团队的不足,，虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺少信任。因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能会有一种孤独感虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的商业、不同的组织，地理环境和文化时，就可能导致潜在的商业和文化的冲突,虚拟团队